Ab/171

Messbarkeit integrierter Dienstleistungsprozesse

von Dr. Andrea Baust

vorherige Seite | zur Übersichtsseite | folgende Seite

F

Statistik und Sichtungsnachweis dieser Seite findet sich am Artikelende

[1.] Ab/Fragment 171 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 02:30:40 Plagin Hood

Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop

Typus KomplettPlagiat

Bearbeiter Kwoid

Gesichtet

Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 1-5

Quelle: Frech 1998 Seite(n): 8, 9, Zeilen: S. 8: 38-29; S. 9: 1-5

[Durch den Prozess der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit dazu beiträgt] und in Zukunft beitragen kann.319 Die zunächst abstrakte Unternehmensvision wird so für die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens greifbar und handhabbar. Auch ist es möglich, nach einem „Drill-Down“-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken. 319 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 227 ff. [aus Literaturverzeichnis] Friedag/Schmidt (1999) Friedag, H., Schmidt, W.: Balanced Scorecards – Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg 1999

[Durch den Prozeß der Verbreitung im Unternehmen erhält der einzelne Mitarbeiter Transparenz über die Strategie des Unternehmens, wie er mit seiner Tätigkeit] dazu beiträgt und in Zukunft beitragen kann ([Mic97] S.284). Auch ist es möglich, nach einem 'Drill-Down'-Prinzip für beliebige Bereiche spezialisierte Balanced Scorecards zu entwerfen, die sich in die Unternehmens-BSC integrieren lassen und die in diesen Bereichen besonders kritischen Faktoren höhere Beachtung schenken ([Mou98] S. 319). [Literaturverzeichnis] [Mic97] Dr. Uwe Michel. Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich um­setzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth. Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 [Mou98] Andrew Mountfield/Oliver Schalch. Konzeption von Balanced Sco­crecards und Umsetzung in ein Management­-Informationssystem mit dem SAP Business Information Warehouse in Controlling, Heft 5, (September/Oktober), München 1998

Anmerkungen URL Quelle: http://www.frech.info/meins/BSC/node12.html, ein eigener Satz wurde eingeschoben, der hier nicht mitgewertet werden kann. Die Fußnote 319 mit der Quellenangabe Friedag/Schmidt (1999) ist irreführend. Auf S. 227 beginnt Abschnitt 12.2.2 "Kommunikation und Vertauenskultur im Unternehmen". Dieser Abschnitt enthält nichts zu Transparenz und Strategie. Ein Zusammenhang mit dem Satz, an dessen Ende die Fußnote steht, ist nicht erkennbar. Weitere wörtliche Übereinstimmungen mit dem nachfolgenden Text in der Quelle fügen sich nahtlos an, siehe Ab/Fragment 171 06 für die Fortzsetzung.

Sichter Hood

[2.] Ab/Fragment 171 06 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-02 14:58:54 KayH

Ab, Fragment, Frech 1998, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus Verschleierung

Bearbeiter Kwoid

Gesichtet

Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 6-18

Quelle: Frech 1998 Seite(n): 0, Zeilen: 0

2.4.5.3 Planung der betrieblichen Aktivitäten In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Vorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozessphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden. Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine bessere Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein.320 320 Vgl. Kaplan (1997), S. 187 ff.

Planung der betrieblichen Aktivitäten In dieser Phase sollen die in die BSC eingeflossenen Zielsetzungen nun in konkrete Aktivitäten umgesetzt werden. Die Zielgrößen für die Kennzahlen werden festgelegt und eventuell bestehende strategische Programme werden auf Ihren Beitrag zu den Zielsetzungen der BSC überprüft. Bei einem Widerspruch zwischen einer sinnvoll aufgebauten BSC und bestehenden Programmen sollten diese abgebrochen werden. Dagegen müssen eventuell neue Programme und Prozesse eingeführt werden, die zur Erfüllung der BSC-Zielvorgaben benötigt werden. Nach diesen Prozeßphasen ist die Unternehmensstrategie konkretisiert, operationalisiert und kommuniziert worden ([Mic97] S. 284). Die eingeführten strategieorientierten Kennzahlen ermöglichen eine besser Strategieorientierung und -erfüllung für das Unternehmen. Im Idealfall sollte sich nicht nur aus der Strategie auf die BSC schließen lassen, sondern auch die Strategie sollte allein aus der BSC heraus ersichtlich sein ([Kap97] S. 142f). Mic97 Dr. Uwe Michel, Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt in Péter Horváth, Das neue Steuerungssystem des Controllers: von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997 Kap97 Robert S. Kaplan/David P. Norton (Hrsg.), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997

Anmerkungen Genaue Fundstelle im Web: [1]. Nahezu wörtliche Übernahme der Quelle inkl. einer Literaturreferenz (jedoch mit abweichender Seitenreferenz).

Sichter KayH

vorherige Seite | zur Übersichtsseite | folgende Seite
Letzte Bearbeitung dieser Seite: durch Benutzer:Plagin Hood, Zeitstempel: 20130121023111