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| Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 1 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 13, Zeilen: 19 |
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| Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.
Mit dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Unter der Prämisse, dass 90 Prozent aller Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, veröffentlicht sind, sollte man Informationen aus frei zugänglichen Quellen einen hohen Stellenwert einräumen.129 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Misstrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu „ganz anderen Lösungen“ zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen. Der branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinander setzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich von Xerox Corporation mit dem Versandhändler L.L. Bean im im [sic!] Bereich der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnte Xerox enorme Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen gilt Xerox nicht zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 129 Vgl. Rau (1996), S. 45 f. |
Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.19Mit [sic] dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Man sollte nicht vergessen, daß 90 Prozent20aller [sic] Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, bereits veröffentlicht sind oder aus öffentlich zugänglichen Informationen gewonnen werden können.21
3.2.2 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Mißtrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu ,,ganz anderen Lösungen" zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen.22Der [sic] branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinandersetzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. 23 Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich vonXerox [sic] mit dem VersandhändlerL.L. BeanimBereich [sic] der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnteXeroxenorme [sic] Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen giltXeroxnicht [sic] zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 21 Patterson (Grundlagen des Benchmarking, 1996), S. 39. 22 Vgl. Pieske (Benchmarking in der Praxis, 1997), S. 45 f. 23 Füser (Modernes Management, 1997), S. 86. |
Umfangreiche wörtliche Übernahme |
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