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Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Singulus, Hood
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 68, Zeilen: 1-33
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 272, 263, Zeilen: S. 272: 1ff.; S. 273: 1ff., 20ff.
1.3.1.2 Pilotierter Roll-Out

Die vorsichtige Einführungsstrategie zielt auf eine lokal begrenzte Umstellung auf die neuen Prozesse ab, bspw. in einzelnen Niederlassungen, für eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Funktionale und regionale Elemente werden bei diesem Step-by-Step-Roll-Out also kombiniert. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt können wiederum in neue Anpassungsprozesse eingehen, um das weitere Implementierungsvorgehen zu verbessern. Treten bei dieser ersten Einführung Probleme auf, so sind diese leichter zu überblicken und zu eliminieren, was das Einführungsrisiko minimal hält. Verglichen mit anderen Einführungsstrategien ist die Dauer der Implementation entsprechend länger. Außerdem müssen eventuell auftretende Schnittstellenprobleme zwischen dem bereits reorganisierten Bereich und traditionell aufgebauten Bereichen berücksichtigt werden.


1.3.1.3 Roll-Out-Strategie „Step-by-Step“

Bei dieser Strategie erfolgt die Prozesseinführung bzw. die Umstellung gesamter regionaler oder funktionaler Teilbereiche stufenweise nacheinander, während die restlichen Unternehmensbereiche nach bestehender Ablauforganisation weiterarbeiten. Ähnlich wie beim pilotierten Roll-Out besteht der wesentliche Vorteil dieser Strategie in der enormen Begrenzung des Risikos. Weiterhin gibt die Strategie die Möglichkeit, dass zunächst nur der Einzelprozess in der Praxis erprobt werden muss und die Beteiligten schrittweise mit den neuen prozessualen Gegebenheiten vertraut gemacht werden. Die Anzahl der beteiligten Fachabteilungen ist zunächst noch limitiert, wodurch der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren verringert wird. Mitarbeiter, die bereits in den Anfangsschritten mit dem neuen Prozess umgehen lernen, können ihrerseits gewonnene Kenntnisse und Erfahrungen an Kollegen weitervermitteln, die in den nächsten Schritten der Prozessimplementierung die Betroffenen sein werden. Problematisch gestalten sich die zumeist aufwendigen Schnittstellen, die temporär mit steigender Anzahl an Einzelschritten zunehmen. Schrittweises Vorgehen erfolgt eher bei sehr großen Vorhaben aufgrund entsprechender Komplexitätsbewältigung und Ressourcengrenzen.


1.3.1.4 Roll-Out nach der „Big-Bang“-Strategie

Die Einführung bei der Big-Bang-Strategie erfolgt weder räumlich noch zeitlich versetzt, sondern gleichzeitig im gesamten Unternehmen. Dies kann alle globalen Kernprozesse gleichzeitig betreffen. Der potenziell erzielbare Nutzen ist gegenüber einer stufenweisen Einführung ungleich höher, da sich die Strategie durch sehr kurze Einführungszeiten [auszeichnet und Schnittstellenprobleme zwischen Bereichen, die mit unterschiedlichen Prozessversionen arbeiten, vermieden werden.]

[S. 272]

Pilotierter Roll-out

In einer vorsichtigen Einführungsstrategie erfolgt eine Umstellung auf die neuen Prozesse zunächst in genau einer Lokation (Niederlassung) für genau eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Damit handelt es sich um eine Kombination eines regionalen mit einem funktionalen Step-by-step. Hierbei gewonnene Erfahrungen können genutzt werden, um die Prozesse erneut anzupassen oder die Methoden der Umsetzung in anderen Regionen zu verfeinern. Eventuelle Probleme auf Grund fehlerhafter Vorgaben entstehen bei dieser Vorgehensweise nur in einem eng umrissenen Umfeld und können somit besser kontrolliert und behoben werden, so dass ein sehr hohes Maß an Sicherheit erreicht wird. Allerdings wird eine im Vergleich zu anderen Strategien deutlich verlängerte Einführungsdauer in Kauf genommen. Zudem sind bei stark vernetzten Strukturen ggf. Schnittstellenprobleme zu beachten, die zwischen dem bereits „restrukturierten“ Bereich und anderen Bereichen auftreten.

Step-by-step

Bei einer stufenweisen (Step-by-step) Einführung werden in den einzelnen Schritten sukzessive gesamte regionale oder funktionale Teilbereiche auf die neue Prozessorganisation umgestellt, während andere Bereiche zunächst nach dem alten Vorgehen weiterarbei-

[Seite 273]

ten. Der wesentliche Vorteil dieser Strategie besteht, ebenso wie bei der pilotierten Vorgehensweise, in der erhöhten Sicherheit dieser Strategie gegenüber dem Big-bang. Die stufenweise Einführung der neuen Organisationsstruktur erlaubt das sukzessive Lernen der prozessualen Gegebenheiten sowohl bei den in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitern als auch bei den Prozessorganisatoren.

Die Erfahrungen aus den ersten Einführungen können genutzt werden, um die folgenden Teileinführungen reibungsloser zu gestalten. Auf Grund der überschaubaren Anzahl von Fachabteilungen, die von der Systemeinführung betroffen sind, kann der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren begrenzt werden. Die in den frühen Schritten geschulten Mitarbeiter können bei einer regionalen Aufteilung des Roll-outs ihren Kollegen in anderen Regionen bei der Einarbeitung helfen. Auf der anderen Seite entsteht mit zunehmender Anzahl von Schritten auch eine Reihe von temporären Schnittstellen zwischen Teilbereichen mit unterschiedlichen Organisationsanweisungen, was zu erheblichen Reibungsverlusten führen kann.

Big-bang

Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie

[Seite 274]

keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können.

Anmerkungen

Viele Übereinstimmungen/Anlehnungen, oft aber nur sinngemäß. Fortsetzung auf der Folgeseite.

Sichter
Kwoid

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