231 gesichtete, geschützte Fragmente: Plagiat
| [1.] Ah/Fragment 167 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 17. August 2011, 21:27 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 167, Zeilen: 02-10 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 86-87, Zeilen: |
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| Unter Controlling [FN 773] versteht man eine delegierbare Teilfunktion der Unternehmensführung, die organisatorisch verselbständigt für das Management der verschiedenen Entscheidungsebenen die führungsrelevanten Daten aufbereitet und analysiert, um betriebswirtschaftlich rationale und zielgerichtete Entscheidungen und Maßnahmen zu veranlassen. Seine Grundlage bildet ein managementorientiertes und auf die Gesamtunternehmung und ihre Ziele ausgerichtetes Planungs-, Informations- und Berichtssystem, mit dem das betriebliche Geschehen gesteuert und überwacht werden kann. Somit erfüllt das Controlling eine managementunterstützende und koordinierende Funktion [FN 774].
[FN 773] Das Controlling hat sich aus dem traditionellen betrieblichen Rechnungswesen entwickelt. Zur Entwicklung des Controllings Weber, Einführung in das Controlling, S. 1 ff. m. w. N. [FN 774] Scheffler, Konzernmanagement, S. 86 f.; ders., SzU 56 (1995), 79,91 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 159 ff.;Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131. |
Zusammenfassend: Unter Controlling versteht man eine delegierbare Teilfunktion der Unternehmensführung, die organisatorisch verselbständigt für das Management der verschiedenen Entscheidungsebenen die führungsrelevanten Daten aufbereitet und analysiert, um betriebswirtschaftlich rationale und zielgerichtete Entscheidungen und Maßnahmen zu veranlassen. Seine Grundlage bildet ein managementorientiertes und auf die Gesamtunternehmung und ihre Ziele ausgerichtetes Planungs-, Informations- und Berichtssystem, mit dem das betriebliche Geschehen gesteuert und überwacht werden kann. Das Controlling erfüllt somit eine managementunterstützende und koordinierende Funktion. |
Quellenverweis korrekt (allerdings verschleiernd um weitere Quellen ergänzt), aber keine Kenntlichmachung des wörtlichen Zitats, dessen Umfang für den Leser deshalb im Unklaren bleibt. |
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| [2.] Ah/Fragment 167 11 - Diskussion Bearbeitet: 8. April 2012, 10:43 (Sotho Tal Ker) Erstellt: 17. August 2011, 21:48 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 167, Zeilen: 11-33 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 85-86, Zeilen: |
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| Zur Realisierung dieser Controllingfunktion sind folgende Schritte erforderlich [775]:
- Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens zu einer managementorientierten Rechnung, die nach Verantwortungsbereichen gegliedert ist (Management-Rechnung); - Einrichtung einer vollständigen und entsprechend der Management-Rechnung strukturierten Unternehmensplanung und - Verschmelzung der beiden Systeme zu einem System der Führung durch Zielsetzungen. Das Controllingkonzept setzt eine zielorientierte Unternehmensführung, eine markt- und betriebsgerechte Delegation von Führungsverantwortung, einen kooperativen Führungsstil und ein funktionierendes Planungs-, Informations-und Kontrollsystem voraus, das alle betrieblichen Aktivitäten in management-gerechter Form erfaßt und für die Entscheidungsträger alle relevanten Infor-mationen und Anregungen zeit- und bedarfsgerecht liefert [776]. Dabei steht im Mittelpunkt der Controllertätigkeit der institutionalisierte permanent Soll-Ist-Vergleich, der mit den daraus resultierenden Abweichungsanalysen als ständiger Lern- und Steuerungsprozeß aufzufassen ist; er soll zur (möglichst weitgehenden) Zielerreichung notwendige Maßnahmen und Rückkopplungen auslösen [777]. Zu beachten ist allerdings, daß Zielsetzung, Planung, Entscheidung sowie die Veranlassung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Maßnahmen Aufgaben der Manager selbst bleiben. Demgegenüber ist der Controller verantwortlich für die benutzergerechte Bereitstellung [methodischer Planungs- und Kontrollmittel (Daten, Berichte, Analysen), für die sachgerechte Interpretation von Soll-Ist-Abweichungen und für Hinweise zum Grad der möglichen Zielerreichung. Das dient dem Zweck, die Manager zu entsprechenden Korrekturmaßnahmen zu bewegen [778]] [775] Scheffler, Konzernmanagement, S.85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f.; Theisen, AG 1991, 262, 263; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131. [776] Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f.; ders., SzU 56 (1995), 79, 91 ff. [777] Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f. [ [778] Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131 f.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f., der den Controller als "Zielerreichungslotse" bezeichnet, ähnlich auch Deyhle, Controller-Praxis, Bd. II, S. 122.] |
Zur Realisierung der Controllingfunktion, [...], sind folgende Schritte erforderlich:
- Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens zu einer managementorientierten Rechnung, die nach Verantwortungsbereichen gegliedert ist (Management-Rechnung); - Einrichtung einer vollständigen und entsprechend der Management-Rechnung strukturierten Unternehmensplanung; - Verschmelzung der beiden Systeme zu einem System der Führung durch Zielsetzungen. Voraussetzungen für das Controllingkonzept bilden eine zielorientierte Unternehmensführung, eine markt- und betriebsgerechte Delegation von Führungsverantwortung, ein kooperativer Führungsstil und ein funktionierendes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem, das alle betrieblichen Aktivitäten in managementgerechter Form erfaßt und für die Entscheidungsträger alle relevanten Informationen und Anregungen zeit- und bedarfsgerecht liefert. Im Mittelpunkt der Controllertätigkeit steht der institutionalisierte permanente Soll/Ist-Vergleich, der mit den daraus resultierenden Abweichungsanalysen als ständiger Lern- und Steuerungsprozeß aufzufassen ist. Er soll zur (möglichst weitgehenden) Zielerreichung notwendige Maßnahmen und Rückkoppelungen auslösen. Zielsetzung, Planung, Entscheidung sowie die Veranlassung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Maßnahmen bleiben Aufgaben der Manager selbst. Der Controller ist verantwortlich für die benutzergerechte Bereitstellung methodischer Planungs- und Kontrollmittel (Daten, Berichte, Analysen), für die sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen und für Hinweise zum Grad der möglichen Zielerreichung, um die Manager zu entsprechenden Korrekturmaßnahmen zu bewegen. |
Der Text wurde wörtlich übernommen, minimal abgeändert und mit Quellenverweisen versehen, die zum einen die korrekte Quelle kennzeichnen, zum anderen auch andere Quellen angeben und daher verschleiernd wirken. Die wörtlichen Übernahmen sind nicht gekennzeichnet. |
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| [3.] Ah/Fragment 126 14 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 08:15 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 126, Zeilen: 14-28 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 568, Zeilen: 15 |
|---|---|
| Die Überwachung muß für jene Konzernbereiche weniger intensiv ausgeübt werden, die über ein selbständiges, vom Konzernvorstand weitgehend unabhängiges Kontrollsystem verfügen. Je selbständiger also einzelne Beteiligungsgesellschaften organisiert sind, um so mehr kann sich der Aufsichtsrat darauf verlassen, daß die dortigen Aufsichtsräte hinreichend befähigt sind, um ihre Kontrollaufgaben mit dem erforderlichen Selbstbewußtsein gegenüber etwaigen Entscheidungs- und Kontrollinteressen des Konzernvorstands wahrzunehmen [FN 587]. Demgegenüber ist bei einer zentralistisch geleiteten abhängigen Tochtergesellschaft zu erwarten, daß der Konzernvorstand seinen Konzerneinfluß auch im Aufsichtsrat dieser Gesellschaft ausübt, indem er dort durch eigene Mitglieder oder durch Personen seines Vertrauens vertreten wird. Damit ist die Effizienz und die Unabhängigkeit der Aufsichtsratskontrolle in dieser Gesellschaft gefährdet, so daß sich der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft um so mehr dieser Überwachungsaufgabe widmen muß [FN 588].
[FN 587: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 568; ders., ZHR 147 (1983), 377, 417 f.; im Ansatz auch Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 197 und Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 31.] [FN 588: Martens,; ZHR 159 (1995), 567, 568; ders., ZHR 147 (1983), 377, 417 f.; im Ansatz auch Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 197 und Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 31.] |
So ist es z. B. offensichtlich, daß die Kontrolle des Aufsichtsrats in der Obergesellschaft für jene Konzernbereiche weniger intensiv ausgeübt werden muß, die über ein selbständiges, vom Konzernvorstand weitgehend unabhängiges Kontrollsystem verfügen. Je eigenständiger mithin einzelne Beteiligungsgesellschaften organisiert sind, um so mehr kann sich der Aufsichtsrat der Obergesellschaft darauf verlassen, daß die dortigen Aufsichtsräte hinreichend befähigt sind, um ihre Kontrollaufgaben mit dem erforderlichen Selbstbewußtsein gegenüber etwaigen Entscheidungs- und Kontrollinteressen des Konzernvorstands [FN 2] wahrzunehmen. Wird hingegen die abhängige Gesellschaft zentralistisch geleitet, so ist zu erwarten, daß der Konzernvorstand seinen Konzerneinfluß auch im Aufsichtsrat dieser Gesellschaft ausübt, indem er dort durch eigene Mitglieder oder durch Personen seines Vertrauens vertreten wird. Da somit die Effizienz und die Unabhängigkeit der Aufsichtsratskontrolle in dieser Gesellschaft gefährdet ist, muß sich der Aufsichtsrat der herrschenden Gesellschaft um so mehr dieser Kontrollaufgabe widmen.
[FN 2: Ausführlich zur Organisation des Konzernvorstands Martens, FS Heinsius (1991), S. 523 sowie generell zum Konzernvorstand Schneider, BB 1981,249 ff.] |
Wörtliche Übernahme mit leichter Anpassung des Satzbaus, Ergänzungen und Auslassungen. Quellenverweis am Ende vorhanden. Anführungszeichen fehlen jedoch, so dass Art und Länge des Zitats für den Leser im Unklaren bleiben. Aus "eigenständiger" in der Quelle wird z.B. "selbständiger" in der Übernahme. Im Quellenverweis sind neben der Quelle der wörtlichen Übernahme weitere Quellen angegeben – dies suggeriert eine Auseinandersetzung mit den Quellen, die wohl nicht so vorhanden war (da ja fast wörtlich übernommen wurde). |
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| [4.] Ah/Fragment 120 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 08:49 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 120, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 336 und 334, Zeilen: S.336, 8.9-17.103-104; S.334,14-26 |
|---|---|
| Damit hat der Vorstand auch über nachgeordnete Konzerngesellschaften zu berichten, wenn und soweit deren Lage und Entwicklung von Belang ist, um ein wirtschaftlich zutreffendes Bild von der Lage der Konzernobergesellschaft zeichnen zu können. Dies ist immer dann zu bejahen, wenn die Daten der nachgeordneten Gesellschaft für die Beurteilung der wirtschaftlichen und finanziellen Situation der herrschenden Gesellschaft von erheblicher Relevanz sind [FN 557]. Dabei ist es unerheblich, ob die nachgeordnete Konzerngesellschaft durch Unternehmensvertrag oder Eingliederung oder nur durch eine Mehrheitsbeteiligung verbunden ist; wenn es sich um eine im Kreis der verbundenen Unternehmen wirtschaftlich relativ bedeutsame Tochter handelt, wird der Vorstand über diese Tochter in seinen Regelberichten ungeachtet des fehlenden Haftungsverbundes nicht minder ausführlich berichten als über eine vertraglich konzernierte Tochter mit entsprechender wirtschaftlicher Bedeutung. Allerdings kann sich ein Unterschied in der Intensität der laufenden Berichterstattung wegen der gesellschaftsrechtlichen Gegenkräfte aus der Autonomie der Tochter ergeben, wenn der Vorstand der Tochter keinen entsprechend intensiven Informationsfluß zur Muttergesellschaft zuläßt [FN 558].
[FN 557: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 90 Rdnr. 18; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 25 Rdnr. 14; Klein, AG 1982, 7, 11; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 336.] [FN 558: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 334; hierzu auch Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 198 f., 202 f.] |
[Seite 336]
Der Vorstand [...] hat damit auch über nachgeordnete Konzerngesellschaften zu berichten, wenn und soweit deren Lage und Entwicklung von Belang ist, um ein wirtschaftlich zutreffendes Bild von der Lage der Konzernobergesellschaft zeichnen zu können. Über die Einbeziehung oder Nichteinbeziehung der Verhältnisse der nachgeordneten Konzerngesellschaft in den Bericht des Vorstands der Konzernobergesellschaft entscheidet allein, ob die Daten der nachgeordneten Gesellschaft - ich zitiere Mertens - "für die Beurteilung der wirtschaftlichen und finanziellen Situation der herrschenden Gesellschaft von erheblicher Relevanz sind" [FN 26]. [FN 26: Kölner Komm. AktG/Mertens, 2. Aufl. 1988, § 90 Rdn. 18. Ähnlich Klein, AG 1982,7/11; MünchHdb. AG/Wiesner, § 25 Rdn. 14.] [Seite 334] Im Grundsatz unterscheidet ein sachgerecht berichtender Vorstand auch nicht danach, ob die nachgeordnete Konzerngesellschaft durch Unternehmensvertrag oder Eingliederung oder nur durch eine Mehrheitsbeteiligung verbunden ist. Wenn es sich um eine im Kreis der verbundenen Unternehmen wirtschaftlich relativ bedeutsame Tochter handelt, wird der Vorstand über diese Tochter in seinen Regelberichten ungeachtet des fehlenden Haftungsverbundes nicht minder ausführlich berichten als über eine vertraglich konzernierte Tochter mit entsprechender wirtschaftlicher Bedeutung. Ein Unterschied in der Intensität der laufenden Berichterstattung kann sich allerdings wegen der bereits erwähnten gesellschaftsrechtlichen Gegenkräfte aus der Autonomie der Tochter ergeben, nämlich insoweit, als der Vorstand der Tochter keinen entsprechend intensiven Informationsfluß zur Muttergesellschaft zuläßt. |
Weitgehend wörtliche Übernahme aus der Quelle. Ein Quellenverweis ist vorhanden, er ist allerdings verschleiernd, da er in die gleichfalls übernommene Originalfußnote mit den dort genannten Quellen eingepasst wurde. Die Abschnitte sind nicht als wörtliches Zitat gekennzeichnet, und ein in der Quelle korrektes Zitat wird zwar wörtlich übernommen, aber der Anführungszeichen beraubt. |
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| [5.] Ah/Fragment 118 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 13:02 Klicken | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 118, Zeilen: 01-06 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 334-335, Zeilen: |
|---|---|
| So konstruiert Marcus Lutter [FN 551] eine doppelte Berichtspflicht des Vorstands, der nicht nur einen Bericht über die Lage der Konzernobergesellschaft, also gewissermaßen einen "Gesellschaftsbericht", sondern daneben in einer eigen-ständigen Berichterstattung auch noch einen "Konzernbericht" zu erstatten habe. Zur Begründung dieser "Konzernberichtspflicht" wendet Lutter § 90 Abs. 1 S. 1 AktG auf jede einzelne Konzerngesellschaft an.
[FN 551 In: Information und Vertraulichkeit im Aufsichtsrat, S. 28 ff.] |
So konstruiert etwa Marcus Lutter in seiner Monographie über "Information und Vertraulichkeit im Aufsichtsrat" [FN 22] eine doppelte Berichtspflicht des Vorstands, der nicht nur einen Bericht über die Lage der Konzernobergesellschaft, also gewissermaßen einen "Gesellschaftsbericht", sondern daneben in einer eigenständigen Berichterstattung auch noch einen "Konzernbericht" zu erstatten habe. Methodisch geht Lutter so vor, daß er zur Begründung dieser "Konzernberichtspflicht" § 90 Abs. 1 Satz 1 AktG auf jede einzelne Konzerngesellschaft anwendet: [...]
[FN 22: 2. Aufl. 1984, S. 40 ff.] |
Die Fußnote wurde aus der Quelle mit übernommen, ein Quellenverweis, der sich auf diesen Abschnitt bezieht, ist nicht vorhanden. Die Quelle zitiert anschließend Lutter, was nicht mit übernommen wurde. Der Rest der Seite wird im Folgenden vollständig mit Stücken aus der gleichen Quelle bestritten. Der Autor verfügte anscheinend über die erste Auflage von Lutter, die Quelle hingegen nutzte die zweite Auflage. So würde sich die Anpassung der Seitenzahlangabe in der Fußnote [551] bzw. [22] erklären. Im Literaturverzeichnis des Autors findet sich allerdings auch die zweite Auflage. |
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| [6.] Ah/Fragment 118 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 13:14 Klicken | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 118, Zeilen: 07-34 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 335, Zeilen: |
|---|---|
| Nach dieser Maxime müßte der Vorstand der Konzernobergesellschaft also in einem neben dem normalen Geschäftsbericht zu erstattenden Konzernbericht über die Geschäftspolitik, Rentabilität, Liquidität und Lage jeder einzelnen Konzerngesellschaft berichten.
Die Kritik, daß die Anwendung des § 90 Abs. 1 S. 1 AktG auf jede einzelne Konzerngesellschaft, konsequent durchgeführt, zu einer übermäßigen Berichterstattung des Vorstands der Konzernobergesellschaft fuhren würde [FN 552], erkennt Lutter selbst und will deshalb seinen Ansatz in einem zweiten Schritt wieder korrigieren, indem er wegen der höchst unterschiedlichen Bedeutung der einzelnen Konzerngesellschaften für den Verbund und zur Vermeidung einer Berichtsinflation eine Verdichtung der Berichterstattung über die einzelnen nachgeordneten Konzerngesellschaften in einem konsolidierenden, also zusammenfassenden und gewichtenden "Konzernbericht" verlangt, der allerdings als zweiter Bericht neben den Bericht über die Lage der Konzernobergesellschaft treten soll. Trotz dieser Korrektur ist den Überlegungen von Lutter nicht zu folgen. Eine derartige zweispurige Berichterstattung des Vorstands der Obergesellschaft gegenüber dem Aufsichtsrat ist rechtlich nicht geboten und im Regelfall auch nicht sachgerecht. Wenn die Konzernobergesellschaft und die nachgeordneten Konzerngesellschaften auf ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sind, kann es zwar je nach den konkreten Verhältnissen für eine aussagekräftige Berichterstattung zweckmäßig sein, über einzelne Gesellschaften getrennt zu berichten, aber dann erfolgt die Trennung nicht aus Rechtsgründen, sondern im Interesse einer anschaulichen und sachgerechten Information des Aufsichtsrats [FN 553]. Einen etwas anderen Weg schlägt Johannes Semler [FN 554] ein. Er will die laufende Berichterstattung des Vorstands der Konzernobergesellschaft in einer entsprechenden Anwendung des § 90 Abs. 1 S. 1 AktG zu einer Konzernberichter-[stattung ausweiten.] [FN 552: Dazu Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 335.] [FN 553: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325,334.] [FN 554: In: Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 233 ff ; zustimmend Scheffler, DB 1994, 793, 797; ders., SzU 56 (1995), 147,165; ders., Konzernmanagement, S. 70 f.] |
[Zeile 11-14]
Nach dieser Maxime müßte der Vorstand der Konzernobergesellschaft also in einem neben dem normalen Geschäftsbericht zu erstattenden Konzernbericht über die Geschäftspolitik, Rentabilität, Liquidität und Lage jeder einzelnen Konzerngesellschaft berichten. [Zeile 23-34] Die von Lutter befürwortete Anwendung des § 90 Abs. 1 Satz 1 AktG auf jede einzelne Konzerngesellschaft würde im übrigen, konsequent durchgeführt, zu einer übermäßigen Berichterstattung des Vorstands der Konzernobergesellschaft führen. Lutter erkennt das selbst und will deshalb seinen Ansatz in einem zweiten Schritt wieder korrigieren, indem er wegen der höchst unterschiedlichen Bedeutung der einzelnen Konzerngesellschaften für den Verbund und zur Vermeidung einer Berichtsinflation eine Verdichtung der Berichterstattung über die einzelnen nachgeordneten Konzerngesellschaften in einem konsolidierenden, also zusammenfassenden und gewichtenden "Konzernbericht" verlangt, der allerdings - und insoweit ist auch das Ergebnis der Lutter'schen Überlegungen nicht sachgerecht - als zweiter Bericht neben den Bericht über die Lage der Konzernobergesellschaft treten soll [FN 24]. [Zeile 14-22] Eine derartige zweispurige Berichterstattung des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat ist meines Erachtens rechtlich nicht geboten und im Regelfall auch nicht sachgerecht. Wenn die Konzernobergesellschaft und die nachgeordneten Konzerngesellschaften auf ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sind, kann es zwar je nach den konkreten Verhältnissen für eine aussagekräftige Berichterstattung zweckmäßig sein, über einzelne Gesellschaften getrennt zu berichten, aber dann erfolgt die Trennung nicht aus Rechtsgründen, sondern im Interesse einer anschaulichen und sachgerechten Information des Aufsichtsrats. [Zeile 35-39] Johannes Semler geht in seiner Monographie zur "Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats" einen etwas anderen Weg. Er will die laufende Berichterstattung des Vorstands der Konzernobergesellschaft in einer entsprechenden Anwendung von § 90 Abs. 1 Satz 1 AktG zu einer Konzernberichterstattung über die Konzerngeschäftspolitik, die Rentabilität des im Konzern eingesetzten Kapitals und die Lage des Konzerns ausweiten [FN 25]. [FN 24: Lutter (Fn. 22), S. 48 f.] [FN 25: Semler, Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats, 1980 S. 158 H. Ebenso Scheffler, DB 1994, 793/797.] |
Die übernommenen Abschnitte aus der Quelle wurden verändert und neu angeordnet: Aus 1-2-3 wurde 1-3-2. Hier werden Wertungen und Abwägungen aus der Quelle als eigene Gedanken ausgegeben. Die Quellenverweise weisen auf die korrekte Quelle hin, sind aber verschleiernd, da die Seitenangaben z.T. falsch sind und trotz wörtlicher Übernahme mehrere Quellen genannt werden. Die wörtlichen Übernahmen sind nicht als Zitat gekennzeichnet. |
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| [7.] Ah/Fragment 119 26 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 13:26 Klicken | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 119, Zeilen: 26-36 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 336, Zeilen: |
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| Das ist im Ergebnis richtig und hat - im Gegensatz zu der von Lutter entwickelten doppelspurigen Berichtspflicht - den Vorteil einer einheitlichen Berichterstattung. Dazu bedarf es aber keiner Analogie zu § 90 Abs. 1 S. 1 AktG. Schon in unmittelbarer Anwendung des § 90 Abs. 1 S. 1 AktG läßt sich nämlich ein sachgerechtes System der Konzernberichterstattung durch den Vorstand der Obergesellschaft entwickeln: Die nachgeordneten Konzerngesellschaften gehören zum Vermögen der Gesellschaft, für das der Vorstand Sorge zu tragen hat. Inwieweit der Vorstand in seinen regelmäßigen Berichten nach § 90 Abs. 1 S. 1 AktG auf die Situation der einzelnen nachgeordneten Konzerngesellschaften eingeht, hängt ausschließlich von der wirtschaftlichen Bedeutung dieser Gesellschaften für die Lage der Konzernobergesellschaft ab [556].
[556] Dazu Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 334 ff.; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 90 Rdnr. 18; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 25 Rdnr. 14. |
Das ist im Ergebnis richtig und hat - im Gegensatz zu der von Lutter entwickelten doppelspurigen Berichtspflicht
- den Vorteil einer einheitlichen Berichterstattung, aber dazu bedarf es keiner Analogie zu § 90 Abs. 1Satz 1AktG. Schon in unmittelbarer Anwendung des § 90 Abs. 1 Satz 1 AktG läßt sich ein sachgerechtes System der Konzernberichterstattung durch den Vorstand der Obergesellschaft entwickeln: Der Vorstand hat über das gesamte Unternehmen der Gesellschaft zu berichten. Er hat damit auch über nachgeordnete Konzerngesellschaften zu berichten, wenn und soweit deren Lage und Entwicklung von Belang ist, um ein wirtschaftlich zutreffendes Bild von der Lage der Konzernobergesellschaft zeichnen zu können. |
Verschleierung mit abschließender Fußnote mit Erwähnung der Quelle, allerdings mit der der Bezeichnung der Quelle vorangestellten Bemerkung "Dazu:" (was auf weiterführende Ausführungen zum Thema und gerade nicht auf die Quelle eines wörtlichen Zitats schließen lässt), darüber hinaus mit falscher Seitenangabe und suggerierend (325, 334 ff.), dass hier ein längerer Abschnitt der Quelle genutzt und nicht ein Absatz auf Seite 336 direkt kopiert wurde. Auch verschleiernd, da ein Absatz von Hoffmann-Becking direkt übernommen wurde, Mertens und Wiesner aber zusätzlich in der Fußnote mit angegeben wurden. Hier eignet sich der Autor wieder eine Bewertung, eine gedankliche Auseinandersetzung der Quelle mit dem Stoff an. |
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| [8.] Ah/Fragment 045 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 14:49 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 045, Zeilen: 12-30 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 339, Zeilen: 20 |
|---|---|
| Wenn keine Anhaltspunkte für eine sorgfaltswidrige Geschäftsführung vorliegen, besteht für das einzelne Vorstandsmitglied kein spezifischer Handlungsbedarf in bezug auf die Aufsicht des Nachbarressorts, d.h., bei normalem Verlauf der Geschäftspraxis ist die Kontrolle der Nachbarressorts als reine Ergebniskontrolle ausgestaltet [FN 210]. Jedoch ist zu bedenken, daß jedes einzelne Vorstandsmitglied stets darauf zu achten hat, daß die Berichterstattung der Vorstandskollegen keine wesentlichen Bereiche ausspart, die nötige Transparenz aufweist, plausibel ist, zeitgerecht erfolgt und daß die notwendigen Entscheidungen über Angelegenheiten von grundsätzlicher Bedeutung auf der Basis ausreichender Informationen rechtzeitig beim Gesamtvorstand eingeholt werden [FN 211]. Mithin ergibt sich für die für das betroffene Ressort nicht zuständigen Vorstandsmitglieder eine Interventionspflicht, wenn diese Erfordernisse ordnungsgemäßer Geschäftsführung nicht eingehalten werden, wenn wesentliche Verschlechterungen der Ertragslage eintreten, die nicht branchentypisch sind, oder wenn als notwendig erkennbare Maßnahmen mangelhaft durchgeführt oder verzögert werden.[FN 212] Sollten sich die festgestellten Geschäftsführungsdefizite nicht durch Aussprache mit dem jeweiligen Ressortinhaber bereinigen lassen, müssen die übrigen Vorstandskollegen in die Entscheidung einbezogen werden.
[FN 210: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 54; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 26; Götz, AG 1995, 337, 339; U. H. Schneider, DB 1993, 1909, 1912, 1914.] [FN 211: Götz, AG 1995,337,339.] [FN 212: Götz, AG 1995, 337,339; U. H. Schneider, DB 1993, 1909, 1912, 1914.] |
Solange keine Anhaltspunkte für eine sorgfaltswidrige Geschäftsführung vorliegen, besteht für das einzelne Vorstandsmitglied kein spezifischer Handlungsbedarf in bezug auf die Aufsicht des Nachbarressorts. Es hat aber stets darauf zu achten, daß die Berichterstattung der Vorstandskollegen keine wesentlichen Bereiche ausspart, die nötige Transparenz aufweist, plausibel ist, zeitgerecht erfolgt und daß die notwendigen Entscheidungen über Angelegenheiten von grundsätzlicher Bedeutung auf der Basis ausreichender Informationen rechtzeitig beim Gesamtvorstand eingeholt werden. Wenn diese Erfordernisse ordnungsgemäßer Geschäftsführung nicht eingehalten werden, wenn wesentliche Verschlechterungen der Ertragslage eintreten, die nicht branchentypisch sind, oder wenn als notwendig erkennbare Maßnahmen mangelhaft durchgeführt oder verzögert werden, müssen die für das betroffene Ressort nicht zuständigen Vorstandsmitglieder intervenieren. Sollten sich die festgestellten Geschäftsführungsdefizite nicht durch Aussprache mit dem jeweiligen Ressortinhaber oder durch Behandlung im Gesamtvorstand abstellen lassen, ist darüber dem Aufsichtsrat zu berichten, sofern es sich um einen schwerwiegenden Vorgang handelt [7].
[7] Im grundsätzlichen übereinstimmend MERTENS (FN 2), §77 Rdnr. 20; WIESNER, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, 1988, § 22 Rdnrn. 13 f. |
Es wird durchgängig und zusammenhängend aus Götz abgeschrieben, die Fußnote [FN 210] enthält Götz unter fünf (!) anderen Werken, die Fußnoten [FN 211] und [FN 212] sind in den durchgängig übernommenen Text eingestreut worden. Fußnote [FN 212] enthält eine weitere Quelle "Schneider". Die Quelle verweist auf Mertens und Wiesner, dies wurde jedoch nicht mit übernommen. |
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| [9.] Ah/Fragment 117 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 18. August 2011, 22:53 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 117, Zeilen: 7-17 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 325, 329, Zeilen: |
|---|---|
| Es gibt mangels rechtlicher Einheit des Konzerns keinen Aufsichtsrat des Konzerns [FN 547], sondern nur den Aufsichtsrat der zu einem Konzern gehörenden Gesellschaft. Demgemäß geht es im folgenden um die besonderen rechtlichen Aspekte des Aufsichtsrats einer Konzerngesellschaft - sei es der herrschenden Konzernobergesellschaft oder der abhängigen Konzerntochter.
1. Der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft Aus gesellschaftsrechtlicher Sicht ändert sich die Stellung des Organs Aufsichtsrat in der Konzernobergesellschaft nicht etwa deshalb grundsätzlich, weil die Gesellschaft eine einheitliche Leitung gegenüber nachgeordneten Konzernunternehmen ausübt und damit die Qualität einer Konzernobergesellschaft besitzt. Der Aufsichtsrat ist Aufsichtsrat nur der Obergesellschaft und nicht des Konzerns [FN 548]. [FN 547: Allerdings entspricht die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft, den Kreis der Wahlberechtigten betreffend, dem Bild eines "Konzernaufsichtsrats". Denn inzwischen enthalten alle Mitbestimmungsgesetze KonzernKlauseln, die sich über die durch die juristische Person gezogenen Grenzen hinwegsetzen, indem sie vorschreiben, daß die Arbeitnehmervertreter von der gesamten Konzernbelegschaft statt von der Belegschaft der Konzernobergesellschaft gewählt werden.] [FN 548: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 329.] |
[Seite 325]
Den Aufsichtsrat des Konzerns gibt es bekanntlich nicht, sondern es gibt nur den Aufsichtsrat der zu einem Konzern gehörenden Gesellschaft. Demgemäß geht es bei meinem Thema um die besonderen rechtlichen Aspekte des Aufsichtsrats einer Konzerngesellschaft - sei es der herrschenden Konzernobergesellschaft oder der abhängigen Konzerntochter. [...] [Seite 329, Zeile 19] Die vorstehenden Überlegungen haben bereits deutlich gemacht, daß sich gesellschaftsrechtlich die Stellung des Organs Aufsichtsrats in der Konzernobergesellschaft nicht etwa deshalb grundsätzlich ändert, weil die Gesellschaft eine einheitliche Leitung gegenüber nachgeordneten Konzernunternehmen ausübt und damit die Qualität einer Konzernobergesellschaft besitzt. Der Aufsichtsrat ist Aufsichtsrat nur der Obergesellschaft und nicht des Konzerns. [Seite 327, Zeile 9-11] Die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft entspricht damit, was den Kreis der Wahlberechtigten betrifft, dem Bild eines "Konzernaufsichtsrats". [Seite 327, Zeile 1] Inzwischen enthalten alle Mitbestimmungsgesetze [...] Konzernklauseln [...]. Diese Klauseln, [...], setzen sich über die durch die juristische Person gezogenen Grenzen hinweg, indem sie vorschreiben, daß die Arbeitnehmervertreter von der gesamten Konzernbelegschaft statt von der Belegschaft der Konzernobergesellschaft gewählt werden. |
Leicht angepasste, wörtliche Übernahmen. Der Quellenverweis am Ende via Fußnote ist zwar korrekt, lässt aber nicht vermuten, dass sogar schon im vorhergehenden Absatz wörtlich übernommen wurde. Selbst die Fußnote 547 ist im Wesentlichen wörtlich aus der Quelle übernommen, ohne auf diese zu verweisen. In der Quelle steht "Demgemäß geht es bei meinem Thema um [...]". Bezeichnenderweise ersetzt dies Ah durch "Demgemäß geht es im folgenden um [...]". |
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| [10.] Ah/Fragment 116 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 19. August 2011, 08:45 Klicken | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 116, Zeilen: 01-11 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 089, Zeilen: 06-16 |
|---|---|
| Die Qualität der Zielvorgaben betreffend, gilt, daß sie für die Konzernunternehmen unter den gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein müssen, ansonsten sie illusorisch und für das Management demotivierend sind. Gleichzeitig sollen sie aber eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mitarbeiter darstellen [FN 540]. Ferner müssen die Ziele hinreichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Endlich ist zu bedenken, daß die verschiedenen Unternehmensziele miteinander vereinbar sein müssen. Dabei läßt sich normalerweise in einem Wettbewerbsmarkt das Ziel eines höheren Marktanteils nicht mit einer Reduzierung der Marktinvestitionen und -kosten (Werbung, Vertriebsorganisation) kombinieren [FN 541].
[FN 540: Scheffler, Konzernmanagement, S. 88 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 135 ff.; hierzu auch Maslow, Motivation und Personality, S. 88 ff; Sahm, in: Management-Enzyklopädie, Bd. 4, S. 738; Weinert, Zfö 42 (1973), 437, 440 ff.] [FN 541: Scheffler, Konzernmanagement, S. 89.] |
Zur Qualität der Zielvorgaben gilt, daß sie für die Konzernunternehmen unter den gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein müssen, sonst sind sie illusorisch und für das Management demotivierend. Sie sollen andererseits eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mitarbeiter darstellen. Die Ziele müssen ferner hinreichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Schließlich müssen die verschiedenen Unternehmensziele miteinander vereinbar sein. In einem Wettbewerbsmarkt läßt sich normalerweise das Ziel eines höheren Marktanteils nicht mit einer Reduzierung der Marktinvestionen und -kosten (Werbung, Vertriebsorganisation) kombinieren. |
Ein ganzer Absatz wurde unter leichten Verschleierungen übernommen. Aus "Die Ziele müssen ferner" wurde "Ferner müssen die Ziele", aus "Schließlich" wurde "Endlich". Bezeichnend auch hier das sich durch das Werk ziehende stilprägende Merkmal, mehrere (hier: zwei) Fußnoten zu platzieren, die zwar auf die Quelle verweisen, jedoch nicht auf die wörtliche, verschleierte Übernahme. Das Platzieren einer zweiten Fußnote inmitten eines einzigen übernommenen Absatzes kann schwerlich anders als zur Irreführung und Ablenkung von der Art der Textaneignung interpretiert werden. Hinzu kommt, dass die erste Fußnote zwar in ihrer Belegfunktion die Quelle nennt, jedoch zusätzlich vier andere Werke, was dazu dient, den Anschein einer eigenen Auseinandersetzung des Autors mit den Inhalten vorzutäuschen, die sich aber im Text nicht zeigen lässt. Tippfehler bei Scheffler: "Marktinvestionen", bei AH korrekt: "Marktinvestitionen" |
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| [11.] Ah/Fragment 124 18 - Diskussion Bearbeitet: 25. April 2013, 18:05 (Hindemith) Erstellt: 19. August 2011, 22:28 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 124, Zeilen: 18-28 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 332, Zeilen: 3 |
|---|---|
| Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich, daß die konzernleitende Tätigkeit des Vorstands der Konzernobergesellschaft ohne weiteres Gegenstand der Überwachung durch den Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft ist, weil es sich auch bei der Konzernleitung um Geschäftsführung im Sinne von § 111 Abs. 1 AktG handelt. Bei einer konzernleitenden Holding besteht die geschäftsführende Tätigkeit des Holding-Vorstands sogar per definitionem ganz überwiegend aus der Beeinflussung und Kontrolle der nachgeordneten Konzernunternehmen, und auch im Stammhauskonzern ist das Tun und Lassen des Vorstands der Obergesellschaft gegenüber den Konzerntöchtern "Geschäftsführung" des Vorstands im Sinne von § 111 Abs. 1 AktG und somit Gegenstand der Überwachung [FN 577].
[FN 577 Vgl. dazu Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 332; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 196.] |
Soweit der Vorstand der Konzernobergesellschaft konzernleitend tätig wird, ist diese Tätigkeit ohne weiteres Gegenstand der Überwachung durch den Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft, weil es sich auch bei der Konzernleitung um Geschäftsführung im Sinne von § 111 Abs. 1 AktG handelt. Bei einer konzernleitenden Holding besteht die geschäftsführende Tätigkeit des Holding-Vorstands sogar per definitionem ganz überwiegend aus der Beeinflussung und Kontrolle der nachgeordneten Konzernunternehmen, und auch im Stammhauskonzern ist das Tun und Lassen des Vorstands der Obergesellschaft gegenüber den Konzerntöchtern "Geschäftsführung" des Vorstands im Sinne von § 111 Abs. 1 AktG und somit Gegenstand der Überwachung durch den Aufsichtsrat. |
Obwohl die Übernahme dieses Fazits weitgehend wörtlich ist, kennzeichnet der Autor das Zitat nicht und verweist auf die Quelle (und eine andere Publikation) via Fußnote, die mit "Vgl. dazu" eingeleitet wird. Dadurch werden die wörtlichen Übernahmen verschleiert. Man beachte, dass weiter oben (Zeile 8 derselben Seite) der Autor auf die Quelle verweist ("Zutreffend deshalb die Parallele von Hoffmann-Becking [FN 576], [...]"). Allerdings ist aus dem Kontext und aus dem Gebrauch des Zitat-kennzeichnenden Konjunktives zu erkennen, dass sich dieser Quellenverweis nicht mehr auf das hier dokumentierte Fragment bezieht. |
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| [12.] Ah/Fragment 117 109 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 20. August 2011, 00:20 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 117, Zeilen: 109-115 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 334, Zeilen: 27 |
|---|---|
| [FN 549]
Die Regelberichte des Vorstands sind meist in eine Berichterstattung über die einzelnen Unternehmensbereiche gegliedert, seien es Sparten oder Zentralbereiche. Soweit die Geschäftsfelder oder Funktionen durch Tochtergesellschaften abgedeckt werden, sind sie gleichermaßen Gegenstand der Berichterstattung als wären sie auch rechtlich Teil der Obergesellschaft. Insoweit gibt es auch so gut wie keinen Unterschied zwischen der Berichterstattung in der Obergesellschaft eines Stammhauskonzerns oder eines Holding-Konzerns. Vgl. dazu Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 334. |
Die Regelberichte des Vorstands sind meist in eine Berichterstattung über die einzelnen Unternehmensbereiche gegliedert, seien es Sparten oder Funktionsbereiche. Soweit die Geschäftsfelder oder Funktionen durch Tochtergesellschaften abgedeckt werden, sind sie gleichermaßen Gegenstand der Berichterstattung, geradeso, als wären sie auch rechtlich Teil der Obergesellschaft. Insoweit gibt es nach meinem Eindruck in der Praxis auch so gut wie keinen Unterschied zwischen der Berichterstattung in der Obergesellschaft eines Stammhauskonzerns oder eines Holding-Konzerns. |
Die Fußnote ist weitgehend wörtlich aus der Quelle übernommen, der Autor lässt das Wort "geradeso" aus, ersetzt "Funktionsbereiche" durch "Zentralbereiche" und verschweigt die Wortgruppe "nach meinem Eindruck in der Praxis" und schreibt sich den Text selbst zu. Der Quellenverweis wird mit "Vgl. dazu" eingeleitet, was eine Distanz der Dissertation zur Quelle suggeriert, die nicht vorhanden ist. |
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| [13.] Ah/Fragment 128 28 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 15:19 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 128, Zeilen: 15-20, 23-31 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 342, Zeilen: 12-20, 22-30 |
|---|---|
| bb) Konzernausschuß des Aufsichtsrats
Abschließend zum Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft noch eine Bemerkung bezüglich der internen Organisation seiner Arbeit. Verschiedentlich [FN 596] wird angeregt, die Effizienz der Überwachung der konzernleitenden Tätigkeit des Vorstands könne durch die Bildung eines "Konzernausschusses" des Aufsichtsrats gesteigert werden, [der sich diesem Gebiet intensiver widmet, sich mit Detailfragen befaßt und dem Aufsichtsratsplenum über das Ergebnis seiner Überwachungs- und Beratungstätigkeit berichtet.] Diesem Vorschlag ist jedoch entgegenzuhalten, daß die konzernleitende Tätigkeit des Vorstands von seiner sonstigen Unternehmensleitung in aller Regel nicht zu trennen ist, ohnehin nicht im Holdingkonzern. Allerdings kann eine solche sektorale Organisation der Aufsichtsführung zweckmäßig sein, wenn es sich um ganz unterschiedliche wirtschaftliche Aktivitäten handelt, die in der Konzernobergesellschaft einerseits und in den Konzernunternehmen andererseits entfaltet werden. In einem solchen Fall hat die Einsetzung eines Konzernausschusses des Aufsichtsrats im Interesse einer effizienteren Beaufsichtigung ihren Grund in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern und nicht in [der rechtlichen Trennung zwischen Konzernobergesellschaft und nachgeordneten Konzernunternehmen [FN 597].] [FN 596: Scheffler, DB 1994, 793, 797; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 197; hierzu auch Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 6 Rdnr. 1 ff., S. 145 ff.; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 298 f.] [FN 597: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 342.] |
8. Bildung eines "Konzernausschusses" des Aufsichtsrats?
Meine letzte Bemerkung zum Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft betrifft die interne Organisation seiner Arbeit. Hier und da wird angeregt, die Effizienz der Überwachung der konzernleitenden Tätigkeit des Vorstands könne durch die Bildung eines "Konzernausschusses" des Aufsichtsrats gesteigert werden. Mir leuchtet dieser Vorschlag nicht ein, und er hat meines Wissens in der Praxis auch nicht viel Anklang gefunden. Die konzernleitende Tätigkeit des Vorstands ist von seiner sonstigen Unternehmensleitung in aller Regel nicht zu trennen, im Holding-Konzern ohnehin nicht. [...] Eine sektorale Organisation der Aufsichtsführung kann ebenso wie eine sektorale Berichterstattung zweckmäßig sein, wenn es sich um ganz unterschiedliche wirtschaftliche Aktivitäten handelt, die in der Obergesellschaft einerseits und in den Konzernunternehmen andererseits entfaltet werden. Die Einsetzung eines "Konzernausschusses" des Aufsichtsrats im Interesse einer effizienteren Beaufsichtigung hat in einem solchen Fall ihren Grund aber nicht in der rechtlichen Trennung zwischen Konzernobergesellschaft und nachgeordneten Konzernunternehmen, sondern in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen. Der Quellenverweis ist erst am Ende des Absatzes zu finden, ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, so dass der Umfang der Übernahme für den Leser nicht klar ist. Auch nicht klar ist für den Leser, dass der Autor hier eine Meinung/Analyse der Quelle übernimmt: aus "Mir leuchtet dieser Vorschlag nicht ein, [...]" wird dann "Diesem Vorschlag ist jedoch entgegenzuhalten, [...]" |
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| [14.] Ah/Fragment 121 29 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 15:51 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 121, Zeilen: 29-32 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 331, Zeilen: 25-30 |
|---|---|
| Der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft hat nach § 111 Abs. 1 AktG die Geschäftsführung zu überwachen [FN 566]. Adressat dieser Überwachung ist das Organ, das die Geschäftsführung ausübt, also der Vorstand der Konzernobergesellschaft. Dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft obliegt nicht die [Überwachung der gesamten geschäftsführenden Tätigkeit, die sich in den einzelnen Konzernunternehmen entfaltet, sondern nur die Überwachung der Führung der Geschäfte der Konzernobergesellschaft durch ihren Vorstand. [...] [FN 567]]
[FN 566: Zur Begrenzung der Überwachungsaufgabe siehe unter § 2 AIV 2 f, bb (3).] [FN 567: Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 151; Krieger, in: Münchener Hand-buch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 2 Rdnrn. 47 ff.; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 331; Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 163 ff; a. A U. H. Schneider, BB 1981,249,252; ders., in: Scholz, Kommentar zum GmbHG, § 52 Rdnr. 111. |
Der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft hat nach § 111 Abs. 1 AktG die Geschäftsführung zu überwachen. Adressat dieser Überwachung [...] ist das Organ, das die Geschäftsführung ausübt, also der Vorstand der Konzernobergesellschaft. [...], obliegt dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft nicht die Überwachung der gesamten geschäftsführenden Tätigkeit, die sich in den einzelnen Konzernunternehmen entfaltet, sondern nur die Überwachung der Führung der Geschäfte der Konzernobergesellschaft durch ihren Vorstand. |
Weitgehend wörtliche Übernahme. Ein Quellenverweis folgt auf der nächsten Seite (FN 567). Er macht aber dem Leser nicht klar, wo die wörtlichen Übernahmen beginnen, bzw. dass die Übernahmen wörtlich sind. Fortsetzung auf der nächsten Seite. |
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| [15.] Ah/Fragment 122 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 16:33 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 122, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 331, Zeilen: 30-36 |
|---|---|
| [Dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft obliegt nicht die] Überwachung der gesamten geschäftsführenden Tätigkeit, die sich in den einzelnen Konzernunternehmen entfaltet, sondern nur die Überwachung der Führung der Geschäfte der Konzernobergesellschaft durch ihren Vorstand. Die Vorstände und Geschäftsführungen der nachgeordneten Konzernunternehmen sind nicht Adressaten der dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft obliegenden Überwachung [FN 567].
[FN 567: Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 151; Krieger, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 2 Rdnrn. 47 ff.; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 331; Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 163 ff; a. A U. H. Schneider, BB 1981,249,252; ders., in: Scholz, Kommentar zum GmbHG, § 52 Rdnr. 111.] |
[...] obliegt dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft nicht die Überwachung der gesamten geschäftsführenden Tätigkeit, die sich in den einzelnen Konzernunternehmen entfaltet, sondern nur die Überwachung der Führung der Geschäfte der Konzernobergesellschaft durch ihren Vorstand. Die Vorstände und Geschäftsführungen der nachgeordneten Konzernunternehmen sind nicht Adressaten der dem Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft obliegenden Überwachung [FN 17].
[FN 17 ]. Semler, Überwachungsaufgabe, S. 151; MünchHdb. AG/Krieger, 1988, § 69 Rdn. 36. Anders U. H. Schneider BB 1981,249/252; Scholz, GmbHG/U. H. Schneider, 7. Aufl. 1988, § 52 Rdn. 111. |
Fortsetzung von Vorseite. Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung. Ein Quellenverweis findet sich am Ende des zweiten Satzes. Der Quellenverweis bezieht sich auf mehrere Quellen, die meisten davon sind auch bei Hoffmann-Becking zu finden. |
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| [16.] Ah/Fragment 129 15 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 18:41 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 129, Zeilen: 10-16 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 337-338, Zeilen: |
|---|---|
| Im Gegensatz zum Jahresabschluß der Muttergesellschaft (Einzelabschluß) wird vom Gesetzgeber keine Prüfung des Konzernabschlusses durch den Aufsichtsrat gefordert, und demgemäß wird in der Praxis auch in der Regel kein Beschluß des Aufsichtsrats zum Konzernabschluß gefaßt.
Diese Praxis wird der Bedeutung des Konzernabschlusses für die Aufsichtsführung durch den Aufsichtsrat nicht gerecht: |
Er bedarf jedoch im Gegensatz zum Einzelabschluß nicht der förmlichen Billigung durch den Aufsichtsrat, und in der Praxis wird demgemäß auch in der Regel kein Beschluß des Aufsichtsrats zum Konzernabschluß gefaßt.
Diese Praxis wird der Bedeutung des Konzernabschlusses für die Aufsichtsführung durch den Aufsichtsrat nicht gerecht. |
Zweite Hälfte des ersten Satzes, und zweiter Satz des Fragments wörtlich übernommen, erster Halbsatz sinngemäß. Keine Kennzeichnung des Zitats und kein Quellenverweis. |
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| [17.] Ah/Fragment 134 19 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 19:07 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 134, Zeilen: 19-25 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 340, Zeilen: 24-29 |
|---|---|
| Voraussetzung einer solchen Extension ist allerdings, daß das von dem nachgeordneten Konzernunternehmen beabsichtigte Geschäft von solcher Bedeutung für die Konzernobergesellschaft ist, daß es der im Katalog bezeichneten Geschäftsart gleichkommt. Dies ist dann anzunehmen, wenn das Geschäft den betreffenden Tatbestand des Zustimmungskatalogs erfüllen würde, falls das Konzernunternehmen ein rechtlich unselbständiger Teil der Obergesellschaft wäre [FN 622]
[FN 622 Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 340; ders., in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 29 Rdnr. 40] |
Entscheidend ist dann, ob das von dem nachgeordneten Konzernunternehmen beabsichtigte Geschäft von solcher Bedeutung für die Konzernobergesellschaft ist, daß es der im Katalog bezeichneten Geschäftsart gleichkommt. Das ist der Fall, wenn das Geschäft den betreffenden Tatbestand des Zustimmungskatalogs erfüllen würde, falls das Konzernunternehmen ein rechtlich unselbständiger Teil der Obergesellschaft wäre [FN 36].
[FN 36: MünchHdb. AG/Hoffmann-Becking, § 29 Rdn. 38.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen, ohne Kennzeichnung, mit Quellenverweis am Ende des zweiten Satzes, der den Umfang der Übernahme für den Leser unklar lässt. Ein weiterer Quellenverweis wurde möglicherweise aus der Quelle übernommen (allerdings Rdnr 40 statt Rdnr 38). |
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| [18.] Ah/Fragment 117 20 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 20:54 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 117, Zeilen: 20-25 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 334, Zeilen: |
|---|---|
| Im aktienrechtlichen Schrifttum finden sich - die Regelberichte nach § 90 Abs. 1 AktG betreffend [FN 549] - tiefgründige Überlegungen zu der Frage, ob der Vorstand der Obergesellschaft zumindest in entsprechender Anwendung dieser Vorschrift über die Geschäftspolitik, die Rentabilität, den Gang der Geschäfte und die Lage der verbundenen Unternehmen zu berichten hat [FN 550].
[FN 549: Die Regelberichte des Vorstands sind meist in eine Berichterstattung über die einzelnen Unternehmensbereiche gegliedert, seien es Sparten oder Zentralbereiche. Soweit die Geschäftsfelder oder Funktionen durch Tochtergesellschaften abgedeckt werden, sind sie gleichermaßen Gegenstand der Berichterstattung als wären sie auch rechtlich Teil der Obergesellschaft. Insoweit gibt es auch so gut wie keinen Unterschied zwischen der Berichterstattung in der Obergesellschaft eines Stamm-hauskonzerns oder eines Holding-Konzerns. Vgl. dazu Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 334.] [FN 550: Die im Aktienrecht kodifizierte regelmäßige Berichterstattung ist für die GmbH-Geschäftsführung nicht vorgeschrieben § 52 GmbHG. Dennoch ist der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Überwachungsaufgabe gehalten, sich über die Geschäftsführung regelmäßig berichten zu lassen; dabei sollte sich die Form der Berichterstattung an § 90 Abs. 1 und Abs. 2 AktG orientieren, soweit nicht die Überwachung durch die GmbH-Gesellschafter selbst Modifizierungen zweckmäßig macht. Vgl. dazu Hoffmann, Der Aufsichtsrat, Ein Handbuch für die Praxis, Rdnrn. 248 f.; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 3 Rdnr. 22 ff., S. 68 ff; Scheffler, DB 1994, 793, 797.] |
Was zunächst die Regelberichte nach § 90 Abs. 1 Satz 1 AktG betrifft, finden sich im Schrifttum tiefgründige Überlegungen zu der Frage, ob der Vorstand zumindest in entsprechender Anwendung dieser Vorschrift über die Geschäftspolitik, die Rentabilität, den Gang der Geschäfte und die Lage der verbundenen Unternehmen zu berichten hat. |
Wörtliche Übernahme mit Anpassungen. Kein adäquater Quellenverweis: FN 550 ist ein eigenständiges Plagiat aus einer anderen Quelle (Bauernopfer, siehe Ah/Fragment_117_116), FN 549 gibt zusätzliche Informationen, die aus derselben Quelle abgeschrieben sind wie das hier dokumentierte Fragment (siehe Ah/Fragment_117_109). |
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| [19.] Ah/Fragment 130 17 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 21:28 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 130, Zeilen: 17-27 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 345, Zeilen: 8-25 |
|---|---|
| Für die Berichtspflichten des Vorstands der Tochtergesellschaft gegenüber seinem Aufsichtsrat gelten keine Besonderheiten. In seinen Regelberichten nach § 90 Abs. 1 AktG braucht der Vorstand der Tochter nicht auf die Verhältnisse der Muttergesellschaft einzugehen. Dagegen muß er die Verhältnisse der nachgeordneten Enkelgesellschaften schildern, soweit sie für die Lage der Tochtergesellschaft von erheblicher Bedeutung sind [FN 605].
Allerdings kann es ausnahmsweise geboten sein, daß der Vorstand in einem Sonderbericht nach § 90 Abs. 1 S. 2 AktG oder einem angeforderten Bericht nach § 90 Abs. 3 S. 1 AktG auch über geschäftliche Vorgänge beim herrschenden Unternehmen berichtet, wenn diese Vorgänge auf die Lage der Tochter erheblichen Einfluß haben können [FN 606]. [FN 605: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 345.] [FN 606: Krieger, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 69 Rdnr. 41; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 345, der darauf aufmerksam macht, daß, wenn somit auch rechtlich die Informationsansprüche der Aufsichtsratsmitglieder in der Tochtergesellschaft den Informationsansprüchen bei einer konzernfreien Gesellschaft entsprechen, in der Aufsichtsratswirklichkeit doch eine wesentliche Diskrepanz besteht: "Je stärker die Tochtergesellschaft in den Konzernverbund integriert ist, desto nachlässiger wird erfahrungsgemäß die Unterrichtung der Aufsichtsratsmitglieder gehandhabt; vor allem die konzernfremden Anteilseigenvertreter erfahren nicht selten wichtige Vorgänge als letzte im Unternehmen."] |
Für die Berichtspflichten des Vorstands der Tochtergesellschaft gegenüber seinem Aufsichtsrat gelten keine Besonderheiten. In seinen Regelberichten braucht der Vorstand der Tochter nicht auf die Verhältnisse der Mutter einzugehen; die Verhältnisse der nachgeordneten Enkelgesellschaften muß er schildern, soweit sie für die Lage der Tochtergesellschaft von erheblicher Bedeutung sind. Ausnahmsweise kann es geboten sein, daß der Vorstand in einem Sonderbericht nach § 90 Abs. 1 Satz 2 AktG oder einem angeforderten Bericht nach § 90 Abs. 3 Satz 1 AktG auch über geschäftliche Vorgänge beim herrschenden Unternehmen unterrichtet, wenn diese Vorgänge auf die Lage der Tochter erheblichen Einfluß haben können [FN 43]
Wenn somit auch rechtlich die Informationsansprüche der Aufsichtsratsmitglieder in der Tochtergesellschaft den Informationsansprüchen bei einer konzernfreien Gesellschaft entsprechen, so besteht doch in der Aufsichtsrats-Wirklichkeit eine wesentliche Diskrepanz. Je stärker die Tochtergesellschaft in den Konzernverbund integriert ist, desto nachlässiger wird erfahrungsgemäß die Unterrichtung der Aufsichtsratsmitglieder gehandhabt. Vor allem die konzernfremden Anteilseignervertreter erfahren nicht selten wichtige Vorgänge als letzte im Unternehmen. [FN 43: MünchHdb. AG/Krieger, § 69 Rdn. 41.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen, die allerdings nicht als solche gekennzeichnet sind. Ein Quellenverweis ist am Ende des zweiten Satzes vorhanden und auch am Ende des dritten Satzes. Letzterer Verweis ist z. T. auch aus der Quelle abgeschrieben (der Verweis auf Krieger). Die Erläuterung in FN 606 ist auch aus der Quelle abgeschrieben, wobei ein Teil der wörtlichen Übernahme als Zitat gekennzeichnet ist, ein anderer Teil aber nicht (=klassisches Bauernopfer). Fehler beim Zitieren: Ah zitiert Hoffmann-Becking mit Anführungszeichen, aber nicht korrekt: Ah: "Je stärker die Tochtergesellschaft in den Konzernverbund integriert ist, desto nachlässiger wird erfahrungsgemäß die Unterrichtung der Aufsichtsratsmitglieder gehandhabt; vor allem die konzernfremden Anteilseigenvertreter erfahren nicht selten wichtige Vorgänge als letzte im Unternehmen." Hoffmann-Becking: "Je stärker die Tochtergesellschaft in den Konzernverbund integriert ist, desto nachlässiger wird erfahrungsgemäß die Unterrichtung der Aufsichtsratsmitglieder gehandhabt. Vor allem die konzernfremden Anteilseignervertreter erfahren nicht selten wichtige Vorgänge als letzte im Unternehmen." |
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| [20.] Ah/Fragment 134 11 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:41 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 21:51 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 134, Zeilen: 11-15 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 339, Zeilen: 28-33 |
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| In Einzelfällen bestimmen die betreffenden Vorschriften der Satzung oder der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat ausdrücklich, inwieweit die Vorbehalte konzernbezogen anzuwenden sind. Aber in der Mehrzahl der Fälle sind sie "neutral" formuliert, so daß im Wege der Auslegung zu ermitteln ist, ob der Zustimmungsvorbehalt konzernweit gelten soll. | Mitunter bestimmen die betreffenden Vorschriften der Satzung oder der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat ausdrücklich, inwieweit die Vorbehalte konzernbezogen anzuwenden sind. Aber häufig - und wahrscheinlich ist es die Mehrzahl der Fälle - sind sie "neutral" formuliert [...], so daß im Wege der Auslegung zu klären ist, ob der Zustimmungsvorbehalt konzernweit gelten soll. |
Wörtliche Übernahme mit Anpassungen, kein Quellenverweis. |
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| [21.] Ah/Fragment 124 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 21. August 2011, 22:30 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 124, Zeilen: 2-8 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 332, Zeilen: 14-20 |
|---|---|
| Für das richtige Verständnis der Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrats einer Konzernobergesellschaft ist zunächst die lapidare Feststellung wesentlich, daß die nachgeordneten Tochtergesellschaften zu dem Vermögen der Konzernobergesellschaft gehören, das dem Vorstand anvertraut ist. Schon aus diesem Grunde hat der Aufsichtsrat die Entwicklung der Konzerngesellschaften zu beobachten und die konzernleitenden Einflußnahmen oder auch Unterlassungen des Vorstands zu überwachen [FN 575]
[FN 575: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 332; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 577; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 196 f.; ders., in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 69 Rdnrr. 36; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnr. 28, S. 49 f.] |
Für das richtige Verständnis der Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats einer Konzernobergesellschaft ist zunächst die schlichte Feststellung wesentlich, daß die nachgeordneten Unternehmen zu dem Vermögen der Gesellschaft gehören, das dem Vorstand anvertraut ist. Der Aufsichtsrat hat schon aus diesem Grunde die Entwicklung der Konzerngesellschaften zu beobachten und die konzernleitenden Einflußnahmen oder auch Unterlassungen des Vorstands zu überwachen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme, die nicht als solche gekennzeichnet ist. Quellenverweis am Ende des zweiten Satzes. |
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| [22.] Ah/Fragment 125 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 22. August 2011, 00:12 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 125, Zeilen: 12-22 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 333, Zeilen: 4-16 |
|---|---|
| Besonderheiten der Aufsichtsführung durch den Aufsichtsrat der Obergesellschaft ergeben sich im Hinblick auf das in der Tochtergesellschaft gebundene Vermögen und das dort betriebene Geschäft, wenn durch die Organe der Tochtergesellschaft eine gesellschaftsrechtlich autonome Leitung entfaltet wird. Diese Gegenkräfte aus dem Recht der faktisch konzernierten Tochtergesellschaft, die sich in der Verpflichtung des Vorstands der Tochter zur eigenverantwortlichen und ausschließlich dem Interesse der Tochtergesellschaft folgenden Leitung äußern [FN 581], beschränken die Einflußnahme- und Informationsmöglichkeiten des Vorstands der Obergesellschaft und führen in der Folge auch zu einer entsprechenden Einschränkung der Aufsichtsbefugnisse und -pflichten des Aufsichtsrats der Obergesellschaft [FN 582].
[FN 581: So Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, S. 239 ff.] [FN 582: Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 333; hierzu auch Koppensteiner in: Kölner Kommen-tar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 31] |
Besonderheiten der Aufsichtsführung durch den Aufsichtsrat der Obergesellschaft [und, wie sogleich noch näher darzustellen ist, der Berichterstattung durch deren Vorstand] ergeben sich im Hinblick auf das in einer Tochtergesellschaft gebundene Vermögen und das dort betriebene Geschäft erst und nur insoweit, als durch die Organe der Tochtergesellschaft eine gesellschaftsrechtlich autonome Leitung entfaltet wird. Diese - wie Hommelhoff es ausgedrückt hat [FN 19] - Gegenkräfte aus dem Recht der faktisch konzernierten Tochtergesellschaft, die sich in der Verpflichtung des Vorstands der Tochter zur eigenverantwortlichen und ausschließlich dem Interesse der Tochtergesellschaft folgenden Leitung äußern, beschränken die Einflußnahme- und Informationsmöglichkeiten des Vorstands der Obergesellschaft und führen in der Folge auch zu einer entsprechenden Einschränkung der Aufsichtsbefugnisse und -pflichten des Aufsichtsrats der Obergesellschaft.
[FN 19: Die Konzernleitungspflicht, 1982, S. 239 ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung derselben. Ein Quellenverweis wird aus der Quelle übernommen und in eine Fußnote ausgelagert. Quellenverweis erst am Ende des zweiten Satzes, so dass der Umfang der Übernahme für den Leser unklar bleibt. |
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| [23.] Ah/Fragment 130 08 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 22. August 2011, 00:42 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Hoffmann-Becking 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 130, Zeilen: 8-11 |
Quelle: Hoffmann-Becking 1995 Seite(n): 337-338, Zeilen: 337:31-32, 338:8-10 |
|---|---|
| Im Ergebnis ist somit festzuhalten, daß der Konzernabschluß ein wesentliches Erkenntnismittel für den Aufsichtsrat und zugleich Gegenstand seiner Prüfung ist. Deshalb sollte eine Beschlußfassung des Aufsichtsrats über den Konzernabschluß in der Satzung oder der Geschäftsordnung vorgeschrieben werden. | [Seite 337, Zeile 31]
Der Konzernabschluß ist ein wesentliches Erkenntnismittel für den Aufsichtsrat und zugleich Gegenstand seiner Prüfung. [...]
Es sollte deshalb eine Beschlußfassung des Aufsichtsrats über den Konzernabschluß vorgeschrieben werden, sei es künftig im Gesetz oder auch ohne gesetzliche Anordnung in der Satzung oder Geschäftsordnung. |
Obwohl nur zwei Sätze, das Ergebnis des Kapitels ist aus dieser Quelle übernommen, ohne Quellenverweis. |
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| [24.] Ah/Fragment 106 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 22. August 2011, 01:22 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 106, Zeilen: 13-31 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 339-340, Zeilen: Sp. re., Z. 40 ff. |
|---|---|
| Folglich kann sich das herrschende Unternehmen, solange gewährleistet ist, daß abhängige Unternehmen ohne Ausübung von Konzernleitungsmacht ihre Geschäfte erfolgreich führen, auf eine normale Überwachung ihrer Aktivitäten beschränken, die je nach Rechtsform im wesentlichen über die Wahrnehmung der Funktionen im Aufsichtsrat oder der Gesellschafterversammlung erfolgen [FN 489]. Selbst für den Fall, daß bei abhängigen Unternehmen erhebliche Defizite eintreten, ist noch keine Unterstellung derselben unter die einheitliche Leitung der Obergesellschaft geboten. Vielmehr obliegt es dann dem Vorstand des herrschenden Unternehmens, diejenigen Maßnahmen über das zuständige Aufsichtsratsgremium der abhängigen Gesellschaft zu veranlassen, die auch der pflichtmäßig handelnde Aufsichtsrat einer unverbundenen Gesellschaft in einer derartigen Situation initiieren würde: sorgfältige Analyse der Problemfelder durch die Geschäftsleitung des betroffenen Unternehmens, Entgegennahme eines Berichts über die vorgesehenen Maßnahmen zur Gegensteuerung, gemeinsame Beratung und, falls notwendig, personelle Veränderungen im Topmanagement. Erst wenn diese Mittel versagen, vermag aus der Geschäftsführungspflicht nach § 76 Abs. 1 AktG eine Verpflichtung zur Ausübung einheitlicher Leitungsmacht und damit zur Schaffung eines Konzernverhältnisses zu entstehen [FN 490].
[FN 489: Götz, AG 1995, 337, 339; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; hierzu auch Martens, ZHR 159 (1995), 567, 570 und Lutter, in: Festschrift für Fischer, S. 419, 427.] [FN 490: Götz, AG 1995, 337, 339 f.] |
Wenn gewährleistet ist, daß abhängige Unternehmen ohne Ausübung von Konzernleitungsmacht ihre Geschäfte erfolgreich führen, kann sich das herrschende Unternehmen auf eine normale Überwachung ihrer Aktivitäten beschränken, die je nach Rechtsform im wesentlichen über die Wahrnehmung der Funktionen im Aufsichtsrat oder der Gesellschafterversammlung erfolgen. Auch wenn bei abhängigen Unternehmen erhebliche Defizite eintreten, ist noch keine Unterstellung derselben unter die einheitliche Leitung der Obergesellschaft geboten. Vielmehr obliegt es dann dem Vorstand des herrschenden Unternehmens, diejenigen Maßnahmen über das zuständige Aufsichtsratsgremium der abhängigen Gesellschaft zu veranlassen, die auch der pflichtmäßig handelnde Aufsichtsrat einer unverbundenen Gesellschaft in einer derartigen Situation
[S.340] initiieren würde: sorgfältige Analyse der Problemfelder durch die Geschäftsleitung des betroffenen Unternehmens, Entgegennahme eines Berichts über die vorgesehenen Maßnahmen zur Gegensteuerung, gemeinsame Beratung und, falls notwendig, personelle Veränderungen im Topmanagement. Wenn diese Mittel versagen, vermag aus der Geschäftsführungspflicht nach § 76 Abs. 1 AktG eine Verpflichtung zur Ausübung einheitlicher Leitungsmacht und damit zur Schaffung eines Konzernverhältnisses zu entstehen. |
Über weite Strecken wörtliche Übernahme, die nicht als solche gekennzeichnet ist. Es sind zwei Quellenverweise vorhanden, die aber den Leser über Art und Länge der Übernahme im Unklaren lassen. |
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| [25.] Ah/Fragment 072 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 23. August 2011, 14:00 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 72, Zeilen: 1-29 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 41-43, Zeilen: 41:25-37; 42: 12-20; 30-35; 43: 1-6 |
|---|---|
| [Die strategische Unternehmensführung ist die wichtigste Aufgabe des Vorstands, weil es zur Existenzsicherung des Unternehmens wegen der raschen und tiefgreifenden Veränderungen der für das Unternehmen relevanten Umwelt unabdingbar ist, daß neben den betrieblichen Gegebenheiten alle] Umweltfaktoren in das unternehmerische Denken und Handeln einbezogen werden, die unmittelbar oder mittelbar die unternehmerische Tätigkeit und ihren Erfolg beeinflussen können. Relevant sind dabei das politische und soziale Umfeld des Unternehmens, die Beschaffungs- und Absatzmärkte, die technologische Entwicklung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter des Unternehmens [FN 335]. Die Existenzsicherung des Unternehmens liegt nur dann vor, wenn es sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen am Markt nachhaltig und erfolgreich gegenüber der vorhandenen und der künftigen Konkurrenz behauptet. Daher werden strategische Ziele in Produkt-Markt-Kombinationen ausgedrückt mit dem Endziel, im Vergleich zur Konkurrenz starke Marktpositionen anzustreben, die es dem Unternehmen ermöglichen, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse (Marktanteil, Cash-flow, Gewinn) zu erzielen. Deshalb ist es Aufgabe des Vorstands, strategische Erfolgspositionen zu entwickeln und zu pflegen, die auf (wenigen) dominierenden und konkurrenzüberlegenen Fähigkeiten beruhen, um so Produkte oder Dienstleistungen zu erzeugen, die die Kundenbedürfnisse nachhaltig besser, zumindest aber gleich gut wie die Konkurrenz befriedigen [FN 336]. Nutzen und Tragfähigkeit der strategischen Erfolgspositionen werden wesentlich von den Entwicklungen der relevanten Umwelt beeinflußt, insbesondere durch Markttrends, technischen Fortschritt, Mode- und Geschmackswandel. Somit gehört es auch zu den Aufgaben des Vorstands, die Gültigkeit der strategischen Erfolgsposition sowie die Prämissen der strategischen Ziele und Strategien laufend zu überprüfen [FN 337].
Strategische Erfolgspositionen lassen sich nur langfristig aufbauen. Deshalb ist der Vorstand wegen der immer kürzer werdenden Markt- und Produktzyklen aufgerufen, zu ihrer Erschließung und Pflege alle Nutzungspotentiale - also nicht nur das Marktpotential - auszuschöpfen, die lang- oder kurzfristig gegeben sind und die eine echte Wertsteigerung für das Unternehmen versprechen [FN 338]. [FN 335: Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 f.; ders., SzU 56 (1995), 79, 85; Lewis, Steigerung des Unternehmenswertes, S. 9 ff.] [FN 336: Scheffler, Konzernmanagement, S. 42; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474 f.; ders., AG 1991, 256, 257; Pümpin, Management strategischer Erfolgspositionen, S. 34; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94,123.] [FN 337: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 86; ders., Konzernmanagement, S. 42 f.; ders., AG 1991,256,257;] [FN 338: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43] |
[Seite 41, Zeile 25]
Wegen der raschen und tiefgreifenden Veränderungen der für die Unternehmen relevanten Umwelt reichen eine von Jahr zu Jahr fortgeschriebene Unternehmensplanung und eine Reaktion der Unternehmen durch Anpassung an Umfeld- und vor allem Marktveränderungen nicht aus, um das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten. Zur Existenzsicherung des Unternehmens ist heute unabdingbar, daß neben den betrieblichen Gegebenheiten alle Umfeldfaktoren in das unternehmerische Denken und Handeln einbezogen werden, die unmittelbar oder mittelbar die unternehmerische Tätigkeit und ihren Erfolg beeinflussen können. Zum Umfeld gehören das politische und soziale Umfeld der Unternehmung, die Beschaffungs- und Absatzmärkte, die technologische Entwicklung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter des Unternehmens. [...] [Seite 42, Zeile 12] Die Existenz eines Unternehmens ist nur dann gesichert, wenn es sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen am Markt nachhaltig und erfolgreich gegenüber der vorhandenen und der künftigen Konkurrenz behauptet. Strategische Ziele werden daher in Produkt-Markt-Kombinationen ausgedrückt. Angestrebt werden im Vergleich zur Konkurrenz starke Marktpositionen, die es dem Unternehmen erlauben, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse (Marktanteil, Cash-flow, Gewinn) zu erzielen. Dazu bedarf es der Entwicklung und Pflege von sog. strategischen Erfolgspositionen (C. Pümpin). Strategische Erfolgspositionen beruhen auf (wenigen) dominierenden und konkurrenzüberlegenen Fähigkeiten ( = strategische Erfolgspotentiale), mit dem das Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen erzeugt, die die Kundenbedürfnisse nachhaltig besser, zumindest aber gleich gut wie die Konkurrenz befriedigen. [...] [Seite 42, Zeile 30] Nutzen und Tragfähigkeit der strategischen Erfolgspositionen werden wesentlich von den Entwicklungen der relevanten Umwelt beeinflußt, insbesondere durch Markttrends, technischen Fortschritt, Mode- und Geschmackswandel. In der Praxis erweist es sich zunehmend als notwendig, die Gültigkeit der strategischen Erfolgsposition sowie die Prämissen der strategischen Ziele und Strategien laufend zu überprüfen. [...] [Seite 43, Zeile 1] Strategische Erfolgspositionen lassen sich nur langfristig aufbauen. Die immer kürzer werdenden Markt- und Produktzyklen erfordern zu ihrer Erschließung und Pflege, daß die Unternehmensführung alle Nutzenpotentiale - also nicht nur das Marktpotential - ausschöpft, die lang- oder kurzfristig gegeben sind und die eine echte Wertsteigerung für das Unternehmen versprechen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme (nur am Anfang des Fragments gibt es größere Umstellungen), ohne Kenntlichmachung des Zitats. Obwohl Quellenverweise vorhanden sind, ist die Art und der Umfang der Übernahme für den Leser völlig unklar. Ein Quellenverweis (C. Pümpin) ist aus der Quelle übernommen. Auch suggeriert das Angeben mehrerer Quellen eine Auseinandersetzung mit den Quellen, die – da ja wörtlich übernommen wurde – so nicht vorhanden war. Art des Plagiats: Shake & Paste – ganze Absätze werden in wahlfreier Reihenfolge übernommen. Da die Quelle angegeben ist, wird hier ein Bauernopfer gesetzt. |
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| [26.] Ah/Fragment 092 19 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 12:17 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 92, Zeilen: 19-32 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 19-20, Zeilen: S.19,18-19 + S.20, 3-5.12-16.19.21-24 |
|---|---|
| In der Praxis können diese drei Konzerntypen durchaus miteinander kombiniert auftreten, da jeder Konzerntyp seine betriebswirtschaftlichen Eigenheiten aufweist. So spielen bei vertikalen Konzernen die Preisfestsetzung für konzerninterne Lieferungen und Leistungen sowie etwaige gegenseitige Liefer- und Leistungsabhängigkeiten eine dominierende Rolle [FN 418]. Demgegenüber können sich beim horizontalen Konzern aus Überschneidungen der Produktpalette oder der Kunden- und Lieferantenbeziehungen gegenseitige Einflüsse und unter Umständen Probleme ergeben. Andererseits können ein gemeinsamer Marktauftritt sowie eine sinnvolle Arbeitsteilung oder eine Spezialisierung positive Synergieeffekte hervorrufen [FN 419]. In diversifizierten Konzernen führen oft unzureichendes Verständnis für die verschiedenartigen Produkt- und Marktbedingungen, darauf beruhende Fehlentscheidungen sowie stark auseinanderdriftende Marktanforderungen und begrenzte Synergiemöglichkeiten zu besonderen Problemstellungen [FN 420].
[FN 418: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 448.] [FN 419: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 448.] [FN 420: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20.] |
[Seite 19]
Die drei Typen können in der Praxis durchaus miteinander kombiniert auftreten. Jeder Typ hat seine betriebswirtschaftlichen Eigenheiten. [...] [Seite 20] Bei vertikalen Konzernen spielt die Preisfestsetzung für konzerninterne Lieferungen und Leistungen sowie etwaige gegenseitige Liefer- und Leistungsabhängigkeiten eine dominierende Rolle. [...] Beim horizontalen Konzern können sich aus Überschneidungen der Produktpalette oder der Kunden- und Lieferantenbeziehungen gegenseitige Einflüsse und u. U. Probleme ergeben. Andererseits können ein gemeinsamer Marktauftritt sowie eine sinnvolle Arbeitsteilung oder eine Spezialisierung positive Synergieeffekte hervorrufen. [...] In diversifizierten Konzernen führen, [´...], oft unzureichendes Verständnis für die verschiedenartigen Produkt- und Marktbedingungen, darauf beruhende Fehlentscheidungen sowie stark auseinander driftende Marktanforderungen und begrenzte Synergiemöglichkeiten zu besonderen Problemstellungen. |
Bis auf marginale Anpassungen, wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung als Zitat. Quellenverweise sind zwar vorhanden, aber für den Leser ist die Art und der Umfang der Übernahme vollkommen unklar. Bemerkenswert ist, dass der Autor direkt vor diesem Textfragment aus derselben Quelle korrekt zitiert (mit Anführungszeichen). Warum hier nicht? |
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| [27.] Ah/Fragment 049 08 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 14:44 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 49, Zeilen: 8-19 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 101, Zeilen: 3 |
|---|---|
| Die Unternehmensplanung hat sich in den letzten Jahrzehnten wegen der veränderten Marktentwicklungen und -anforderungen von einer kurzfristigen, rein operativen Planung, die einen Zeitraum von einem Jahr oder weniger umfaßte, zur langfristigen und strategischen Planung erweitert. Gängige Unternehmenspraxis ist heute eine Mehrjahresplanung, die das bevorstehende Geschäftsjahr als Budgetjahr und zwei bis vier weitere Planjahre umfaßt. Dabei sollte diese operative Planung in eine strategische Planung eingebunden sein. Die strategische Planung wird im Detail zweckmäßigerweise zeitlich getrennt von der operativen Planung erarbeitet, um einerseits ausreichend Zeit für die strategischen Analysen zu haben und andererseits die operative Planung möglichst aktuell vor Beginn des nächsten Budgetjahres erstellen zu können [FN 233].
[FN 233: Scheffler, Konzernmanagement, S. 101] |
Sie hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer kurzfristigen, rein operativen Planung, die einen Zeitraum von einem Jahr oder weniger umfaßte, zur langfristigen und strategischen Planung erweitert. Den Anstoß gaben dazu veränderte Marktentwicklungen und -anforderungen. [...] Gängige Konzernpraxis ist heute eine Mehrjahresplanung, die das bevorstehende Geschäftsjahr als Budgetjahr und zwei bis vier weitere Planjahre umfaßt. Diese operative Planung
sollte in eine strategische Planung eingebunden sein. Die strategische Planung, [...], wird im Detail zweckmäßigerweise zeitlich getrennt von der operativen Planung erarbeitet, um einerseits ausreichend Zeit für die strategischen Analysen zu haben und andererseits die operative Planung möglichst aktuell vor Beginn des nächsten Budgetjahres erstellen zu können. |
| [28.] Ah/Fragment 096 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 15:17 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 96, Zeilen: 4-11 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 18, Zeilen: 18-22, 24-27 |
|---|---|
| Bestimmend für die Ausgestaltung der Konzernorganisation sind die Art der Konzernbildung, die Eigenart der Konzernunternehmen hinsichtlich Branche, Größe, Rechtsform und Führungspotential sowie der Führungsstil innerhalb des Konzerns [FN 435]. Für eine effiziente Konzernorganisation und Ausgestaltung der Konzernleitung lassen sich wegen der Vielfalt der praktischen Gegebenheiten und ihrer historischen Entwicklung keine allgemein gültigen Rezepte geben. Dennoch lassen sich Hinweise für Gestaltungen geben, die den jeweiligen Marktanforderungen besonders gerecht werden.
[FN 435: Ausführlich Lutter, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 1 ff; Schaumburg/Jesse, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 464 ff.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 110; Scheffler, Konzernmanagement, S. 18 ff] |
Die Ausgestaltung der Konzernorganisation wird maßgeblich von der Art der Konzernbildung und von der Eigenart der Konzernunternehmen hinsichtlich Branche, Größe, Rechtsform und Führungspotential sowie vom Führungsstil innerhalb des Konzerns bestimmt. Bei der Vielfalt der praktischen Gegebenheiten und ihrer historischen Entwicklung, [...], lassen sich für eine effiziente Konzernorganisation und Ausgestaltung der Konzernleitung keine allgemein gültigen Rezepte geben. Dennoch lassen sich Hinweise für Gestaltungen geben, die den jeweiligen Marktanforderungen besonders gerecht werden. |
Wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung des Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, aber vollkommen inadäquat: * er ist in der Mitte des übernommenen Abschnitts zu finden, danach wird weiter wörtlich übernommen. * es werden 4 Quellen angegeben, die Quelle der wörtlichen Übernahmen dabei als letzte. * Als Fundstelle wird "S 18 ff" angegeben. Der gesamte Absatz stammt aber wörtlich nur von Seite 18. Insgesamt wird für den Leser verschleiert, dass der gesamte Abschnitt aus der Quelle stammt. |
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| [29.] Ah/Fragment 049 20 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 16:12 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 49, Zeilen: 20-33 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 105-106, Zeilen: S.105,11.24-28.34-39 - S.106,1-5 |
|---|---|
| (a) Strategische Planung
Als strategische Planung bezeichnet man eine Planung, die mit einer dynamischen, offensiven Einstellung versucht, die künftigen Entwicklungen möglichst langfristig gedanklich vorwegzunehmen und eigenständige Maßnahmen zu planen, um damit eigene Konzeptionen am Markt durchzusetzen [FN 234]. Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen Produkt-Markt-Kombinationen, mit denen sich das Unternehmen auf Dauer am Markt behaupten kann [FN 235]. Die Überlegungen sind in erster Linie markt- und wettbewerbsorientiert und beruhen auf einer Analyse der für die Unternehmung bedeutsamen Umweltfaktoren wie Nachfrage- und Konkurrenzentwicklung, aber auch Entwicklung des politischen, sozialen, rechtlichen und technologischen Umfelds. Ferner basieren sie auf einer Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen der Unternehmung: Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu [identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen.] [FN 234: Scheffler, Konzernmanagement, S. 105; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139.] [FN 235: Scheffler, Konzernmanagement, S. 105 ff; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139, 142 ff; Bormann, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, S. 207.] |
2. Strategische Planung
[...] [Zeile 24] Bei einer dynamischen, offensiven Einstellung wird dagegen versucht, die künftigen Entwicklungen möglichst langfristig gedanklich vorwegzunehmen und eigenständige Maßnahmen zu planen, um damit eigene Konzeptionen am Markt durchzusetzen. [...] Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen Produkt-Markt-Kombinationen, mit denen sich das Unternehmen auf Dauer am Markt behaupten kann. Die Überlegungen sind in erster Linie markt- und wettbewerbsorientiert. Sie beruhen auf einer Analyse der für die Unternehmung bedeutsamen Umweltfaktoren, wie Nachfrage- und Konkurrenzentwicklung, aber auch Entwicklung des politischen, sozialen, rechtlichen und technologischen Umfeldes. Sie basieren ferner auf einer Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen der Unternehmung. Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen. |
Wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung des Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, jedoch willkürlich eingestreut (siehe z.B. FN 235 – der gesamte Absatz danach ist auch wörtlich abgeschrieben, auf der nächsten Seite, am Ende des Absatzes, gibt es wieder einen Quellenverweis), außerdem wird immer auf mehrere Quellen verwiesen, nicht nur auf die Quelle des wörtlichen Zitats, so dass der Eindruck einer Auseinandersetzung mit den Quellen suggeriert wird. Insgesamt bleibt für den Leser die Art und der Umfang der Übernahme im Unklaren. |
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| [30.] Ah/Fragment 050 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 16:34 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 50, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 101;106, Zeilen: 101: 2-12; 106: 20-27, 31-38; 101: 14-20 |
|---|---|
| [Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu] identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen. Sie dienen dazu, strategische Erfolgspositionen im Markt zu entwickeln und auszubauen, die es dem Unternehmen erlauben, auf Dauer ausreichende oder überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen [FN 236].
Somit steht also bei der strategischen Planung die Gesamtsicht des Unternehmens im Vordergrund, wobei allerdings die einzelnen Ressorts bzw. die sogenannten strategischen Geschäftsfelder als Träger von Erfolgspotentialen differenziert betrachtet werden [FN 237]. Grundlagen der strategischen Planung bilden - die Analysen der relevanten Märkte sowie der Wettbewerbsposition des Unternehmens; - die Unternehmenspolitik; - die strategischen Ziele des Unternehmens und die damit abgestimmten Ziele und Strategien der Geschäftsbereiche; - die letzte operative Planung sowie - die aktuellen Ist-Daten und Trends [FN 238] (b) Operative Planung Die operative Planung befaßt sich mit dem Vollzug der strategischen Maßnahmen und der erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens. Deshalb sollte die operative Planung in die strategische Planung eingebunden sein. Diese Einbindung geschieht am besten durch einen "strategischen Vorspann", der unter Bezug auf die gesonderte strategische Planung die wesentlichen strategischen Zielsetzungen und Maßnahmen aufnimmt und sie zugleich - soweit notwendig und ohne grundlegende Neuplanung möglich - für den Planungszeitraum aktualisiert [FN 239]. Im Gegensatz zur strategischen Planung, deren Horizont weiträumig und großflächig angelegt ist, ist die operative Planung auf sachlich und zeitlich überschaubare Aktionsfelder gerichtet und enthält unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen. Ihre Planungsgrößen beschreiben in operabler Detaillierung Geschäftsumfang und -entwicklung in dem nach einzelnen Perioden (in der Regel ein Jahr) unterteilten Planungszeitraum (meist drei bis fünf Jahre) [FN 240] [FN 236 Scheffler, Konzernmanagement, S. 105 ff.; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139.] [FN 237 Scheffler, Konzernmanagement, S. 106.]
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[Seite 106, Zeile 2]
Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen. Sie dienen dazu, strategische Erfolgspositionen im Markt zu entwickeln und auszubauen, die es der Unternehmung erlauben, auf Dauer ausreichende oder überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Bei der strategischen Planung steht die Gesamtsicht des Unternehmens bzw. des Konzerns im Vordergrund, wobei allerdings die einzelnen Unternehmen bzw. die sog. strategischen Geschäftsfelder als Träger von Erfolgspotentialen differenziert betrachtet werden. [Seite 101, Zeile 20] Grundlagen der strategischen Planung bilden - die Analysen der relevanten Märkte sowie der Wettbewerbsposition der Konzernunternehmen, - die Konzernpolitik, - die strategischen Ziele des Konzerns und die damit abgestimmten Ziele und Strategien der Konzernunternehmen, ferner - die letzte operative Planung sowie - die aktuellen Ist-Daten und Trends [...] Die operative Planung befaßt sich mit dem Vollzug der strategischen Maßnahmen und der erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Steuerung der Konzernunternehmen. Die Einbindung der strategischen Oberlegungen geschieht am besten durch einen „strategischen Vorspann", der unter Bezug auf die gesonderte strategische Planung die wesentlichen strategischen Zielsetzungen und Maßnahmen aufnimmt und sie zugleich - soweit notwendig und ohne grundlegende Neuplanung möglich - für den Planungszeitraum aktualisiert. [Seite 106, Zeile 14] Während der Horizont der strategischen Planung weiträumig und großflächig angelegt ist, ist die operative Planung auf sachlich und zeitlich überschaubare Aktionsfelder gerichtet und enthält unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen. Ihre Planungsgrößen beschreiben in operabler Detaillierung Geschäftsumfang und -entwicklung in dem nach einzelnen Perioden (in der Regel ein Jahr) unterteilten Planungszeitraum (meist drei bis fünf Jahre). |
Die gesamte Seite ist wörtlich abgeschrieben, mit marginalen Anpassungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind vorhanden, doch für den Leser ist keineswegs klar, dass er hier ausschließlich die Worte Schefflers liest. Auch bemerkenswert ist, dass neben der Quelle der wörtlichen Übernahmen weitere Quellen angegeben sind, die bei Scheffler nicht verzeichnet sind. Die Übernahme beginnt auf der Vorseite. |
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| [31.] Ah/Fragment 137 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 19:31 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 137, Zeilen: 1-32 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 44, 56, Zeilen: 44: 9-19, 27-29; 56: 2. Spalte; 44: 32-40 |
|---|---|
| Diese Differenzierung der strategischen Führung wird bei Holdingkonzernen besonders deutlich. Die konzernleitende Holding, die nicht unmittelbar mit eigenen Produkten oder Dienstleistungen am Markt teilnimmt, muß dennoch wegen der Rückwirkung auf den Konzern und die Konzernobergesellschaft bestimmen, in welchen Branchen oder wesentlichen Märkten sich die Konzernunternehmen betätigen sollen. Daher gehört es zu den Aufgaben des Vorstands einer konzernleitenden Holding, aus Konzernsicht für wichtige strategische Geschäftsfelder strategische Ziele (Marktanteile, Erschließung neuer Märkte) und auch finanzielle Ziele (Rendite, Verschuldensgrad) für die operativen Tochtergesellschaften zu formulieren [FN 632].
Eine weitere Aufgabe des Konzernvorstands im Rahmen der strategischen Konzernführung ist die Zuteilung der knappen Ressourcen, zumal sich strategische Erfolgspositionen nur durch einen konzentrierten Ressourceneinsatz entwickeln lassen [FN 633]. Dazu kann es zur Optimierung des Konzernnutzens auch erforderlich werden, Ressourcen von einem Konzernunternehmen zu einem anderen zu verlagern. Zu den Ressourcen zählen alle Produktionsfaktoren in Form von Human- und Sachkapital wie Know-how, Managementkapazität und Produktionsmittel sowie das Finanzpotential des Konzerns. Für die Zuordnung der Ressourcen sind betriebswirtschaftlich vernünftige Auswahlkriterien zu definieren. Allerdings sind bei der Zuteilung im faktischen Konzern die rechtlichen Regeln für die Eigenständigkeit der abhängigen Konzernunternehmen zu beachten, d. h., insbesondere bei der Abgabe von Ressourcen muß der entstandene Nachteil quantifizierbar sein und ausgeglichen werden [FN 634]. Eine flexible Organisation ist Voraussetzung für ein erfolgreiches, strategisches Management. Markt- und andere Entwicklungen können dazu führen, daß die vorhandene Konzern- und Managementstruktur nicht (mehr) den strategischen Zielsetzungen des Konzerns gerecht wird und dementsprechend anzupassen ist. Folglich besteht eine wichtige Aufgabe des Konzernvorstands darin, derartige Anpassungsnotwendigkeiten rechtzeitig zu erkennen. Besteht die gewonnene Erkenntnis darin, daß notwendige Anpassungen wegen rechtlicher oder wirtschaftlicher Grenzen nicht [oder nur eingeschränkt möglich sind, ist der Konzernvorstand aufgerufen, die übergeordneten Zielsetzungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern [FN 635]. [FN 632 Scheffler, Konzernmanagement, S. 44; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 475; ders., SzU 30 (1983), 7,24 ff; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; hierzu auch Scharek, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 381 ff; Stein, Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 397; Krubasik, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 443; Zahn, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 515; Hahn, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 543 ff.] [FN 633: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44, 56; ders., SzU 30 (1983), 7, 16 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.] [FN 634: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44, 56, ders., AG 1990, 173, 177; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 477 ff; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 168 f., 189 m. w.N.] [FN 635: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44; vgl. auch Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191 ff; ders., in: Festschrift für Heinsius, S. 523 ff.; ders., ZHR 159 (1995), 576 ff] |
[Seite 44, Zeile 9]
Die Differenzierung der strategischen Führung tritt bei Holdingkonzernen besonders deutlich hervor. Die konzernleitende Holding, die nicht unmittelbar mit eigenen Produkten oder Dienstleistungen am Markt teilnimmt, muß dennoch wegen der Rückwirkung auf den Konzern und die Konzernobergesellschaft bestimmen, in welchen Branchen oder wesentlichen Märkten sich die Konzernunternehmen betätigen sollen. Sie wird daher für aus Konzernsicht wichtige strategische Geschäftsfelder strategische Ziele (z.B. Marktanteile, Erschließung neuer Märkte) und auch finanzielle Ziele (Rendite, Verschuldungsgrad usw.) für die operativen Tochterunternehmen formulieren. [...] Eine wichtige Aufgabe des strategischen Konzernmanagements ist die Zuteilung der knappen Ressourcen, zumal sich strategische Erfolgspositionen nur durch einen konzentrierten Ressourceneinsatz entwickeln lassen. Zu den Ressourcen rechnen alle Produktionsfaktoren in Form von Human- und Sachkapital wie Know-how, Managementkapazität und Produktionsmittel sowie das Finanzpotential des Unternehmens. [...] Im übrigen sind für die Zuordnung der Ressourcen betriebswirtschaftlich vernünftige Auswahlkriterien zu definieren. [Seite 44, Zeile 27] Bei der Zuteilung sind im faktischen Konzern die rechtlichen Regeln für die Eigenständigkeit der abhängigen Konzernunternehmen zu beachten [...]. [Seite 56, 2te Spalte] Nachteil bei Abgabe von Ressourcen muß quantifizierbar sein und ausgeglichen werden. [Seite 44, Zeile 32] Erfolgreiches strategisches Management setzt eine flexible Organisation voraus. Markt- und andere Entwicklungen können dazu führen, daß die vorhandene Konzern- und Managementstruktur nicht (mehr) den strategischen Zielsetzungen des Konzerns gerecht wird und dementsprechend anzupassen ist. Im rechtzeitigen Erkennen derartiger Anpassungsnotwendigkeiten liegt ebenfalls eine wichtige Aufgabe für die Konzernleitung. Sind solche Anpassungen wegen rechtlicher oder wirtschaftlicher Grenzen nicht oder nur eingeschränkt möglich, müssen die übergeordneten Zielsetzungen überprüft und geändert werden. |
Die ganze Seite besteht aus wörtlichen Übernahmen aus der Quelle, mit leichten Anpassungen und Umstellungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, so dass trotz Quellenverweisen für den Leser keineswegs klar ist, dass er nicht Ah liest, sondern Scheffler. Bemerkenswert ist u.a. auch FN 632. Hier gibt Ah neun (!!) Quellen an für eine Textstelle, die er aus der ersten dieser neun Quellen wörtlich übernommen hat. Dadurch suggeriert Ah eine Beschäftigung und Auseinandersetzung mit den Quellen, die so wohl nicht stattgefunden hat. |
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| [32.] Ah/Fragment 170 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 21:50 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 170, Zeilen: 12-31 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 54, 90, 124, 125, Zeilen: |
|---|---|
| Beim Treasurer stehen finanzwirtschaftliche und liquiditätsorientierte Überlegungen im Vordergrund. Seine Aufgabe umfaßt im einzelnen die Gebiete Cash-Management, Finanz-Management, Devisen-Management und Risk-Management.
1. Cash-Management Ein zentrales Cash-Management ist darauf ausgerichtet, eine störungsfreie Finanzierung des Unternehmens unter Einhaltung des finanziellen Rahmens und bei Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts zu ermöglichen [FN 787]. Dadurch läßt sich ein ständiger unternehmensinterner Liquiditätsausgleich erreichen, der eine geringere Zinsbelastung für das Unternehmen und höhere Effizienz im Zahlungsverkehr ermöglicht. Die Aufgaben des Cash-Managements umfassen im einzelnen [FN 788]: - die Liquiditätsplanung (Planung der Einnahmen und Ausgaben) - die tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs - die Zwischenanlage freier Gelder zu optimalen Sätzen unter Berücksichtigung der Bedarfstermine und einer angemessenen Liquiditätsvorsorge sowie die Beschaffung fehlender Liquidität, z. B. durch Wechseldiskontierung, Forfaitierung u. ä. sowie - die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs, z. B. unter Einsatz des Electronic Banking. [FN 787: Scheffler, Konzernmanagement, S. 124 f.] [FN 788 Scheffler, Konzernmanagement, S. 125.] |
[Seite 90, Zeile 27]
[...], stehen beim Treasurer finanzwirtschafliche und liquiditätsorientierte Überlegungen [...] im Vordergrund. [Seite 54, Zeile 33] Ziel: Störungsfreie Finanzierung des Gesamtkonzerns unter Einhaltung des finanziellen Rahmens und bei Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts. [Seite 124, Zeile 40] Durch ein konzernübergreifendes Cash-Management läßt sich ein ständiger konzerninterner Liquiditätsausgleich erreichen, der eine geringere Zinsbelastung für den Gesamtkonzern und seine Unternehmen und höhere Effizienz im Zahlungsverkehr ermöglicht. [Seite 125, Zeile 5] Die Aufgaben des Cash-Managements umfassen im einzelnen: - die Liquiditätsplanung (Planung der Einnahmen und Ausgaben), - die tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs, - die Zwischenanlage freier Gelder zu optimalen Sätzen unter Berücksichtigung der Bedarfstermine, angemessener Liquiditätsvorsorge sowie die Beschaffung fehlender Liquidität, z. B. durch Wechseldiskontierung, Forfaitierung U. ä., sowie - die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs, z. B. unter Einsatz des Electronic Banking. |
Ein größerer Abschnitt ist im Wesentlichen aus wörtlichen Übernahmen zusammengesetzt – mit geringen Anpassungen und kurzen Einschüben. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, so dass der Leser trotz (unvollständiger) Quellenverweise im Unklaren gelassen wird über die Art und den Umfang der Übernahmen. Tippfehler bei Scheffler: "finanzwirtschafliche", korrekt bei Ah: "finanzwirtschaftliche". |
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| [33.] Ah/Fragment 171 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 22:46 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 171, Zeilen: 2-24 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 122-124, Zeilen: |
|---|---|
| Das Finanz-Management dient der Sicherstellung der optimalen Finanzierung des Gesamtunternehmens, der Ausnutzung finanzwirtschaftlicher Synergiemöglichkeiten - Marktposition des Unternehmens, unternehmensinterner Liquiditätsausgleich - und der Liquiditätsvorsorge. Dazu muß das Finanz-Management Art, Umfang und Konditionen der Finanzierung bestimmen und mit den (potentiellen) Kapitalgebern entsprechend verhandeln können [FN 789]. Denn bei einer zentralen Finanzführung werden zusätzlich zur Kapitalausstattung und zur Gewinnverwendung auch Art und Umfang der Fremdfinanzierung der einzelnen Geschäftsbereiche durch die Unternehmensleitung festgelegt. Sie entscheidet über die Unternehmensfinanzpolitik und damit über die Auswahl der Banken und sonstiger Kreditgeber, der Kreditarten und etwaiger Kreditsicherheiten. Auf diesem Wege kann die Unternehmensfinanzführung die gebündelte Nachfragemacht des Unternehmens auf den Kapital- und Geldmärkten zur Geltung bringen und dadurch in der Regel günstigere Konditionen erreichen als ein einzelner Geschäftsbereich. Dies wird um so besser gelingen, als das Unternehmen eine gute Kapitalausstattung, solide Finanzierungs- und Bilanzierungsgrundsätze und eine hervorragende Ertrags- und Finanzkraft vorweisen kann [FN 790].
Das zentrale Finanz-Management verlangt eine Richtlinienkompetenz und ein Informationsrecht: Es ist in aktueller Form über alle Finanzierungspläne sowie Finanzierungsvereinbarungen und -Vorgänge der Geschäftsbereiche zu infor-mieren. Der regelmäßige Finanzbericht der einzelnen Sparten sollte folgende Mindestangaben enthalten: [FN 789: Scheffler, Konzernmanagement, S. 122 ff.] [FN 790: Scheffler, Konzernmanagement, S. 122 ff] |
[Seite 123, Zeile 1-6] Zur Sicherstellung der optimalen Finanzierung des Gesamtkonzerns, zur Ausnutzung finanzwirtschaftlicher Synergiemöglichkeiten (Marktposition des Konzerns, konzerninterner Liquiditätsausgleich) und zur Liquiditätsvorsorge muß das Konzern-Finanzmanagement Art, Umfang und Konditionen der Finanzierung bestimmen und mit den (potentiellen) Kapitalgebern entsprechend verhandeln können.
[Seite 122, Zeile 14-15] Bei einer dezentralen Finanzführung bestimmt die Konzernleitung lediglich die Eigenkapitalausstattung und die Gewinnverwendung [...] [Seite 122, Zeile 31-39] Bei einer zentralen Finanzführung werden zusätzlich Art und Umfang der Fremdfinanzierung der abhängigen Konzernunternehmen durch die Konzernleitung festgelegt. Sie entscheidet über die Konzernfinanzpolitik und damit über die Auswahl der Banken und sonstigen Kreditgeber, der Kreditarten und etwaiger Kreditsicherheiten. Die Konzernfinanzführung kann die gebündelte Nachfragemacht des Konzerns auf den Kapital- und Geldmärkten zur Geltung bringen und dadurch in der Regel günstigere Konditionen erreichen als ein einzelnes Unternehmen. [Seite 124, Zeile 11-14] Das setzt eine gute Kapitalausstattung, solide Finanzierungs- und Bilanzierungsgrundsätze und eine hervorragende Ertrags- und Finanzkraft des Konzerns [...] voraus. [...] [Seite 124, Zeile 18-23] Die finanzielle Konzernführung verlangt [...] eine Richtlinienkompetenz und ein Informationsrecht der konzernzentralen Finanzwirtschaft. Sie ist in aktueller Form über alle Finanzierungspläne sowie Finanzierungsvereinbarungen und -vorgänge der Konzernunternehmen zu informieren. Der regelmäßige, z. B. monatliche Finanzbericht sollte folgende Mindestangaben enthalten: |
In etwa eine halbe Seite der Dissertation ist aus weitgehend wörtlichen Übernahmen aus den Seiten 122-124 der Quelle zusammen gestückelt. Eine Kennzeichnung als Zitat fehlt, so dass trotz Quellenverweise der Leser im Unklaren gelassen wird über Art und Umfang der Übernahmen. Der Rest der Seite wird dann mit einem korrekt gekennzeichnetem Zitat von Seite 124 der Quelle bestritten, so dass insgesamt auf der Seite 171 sehr wenig von Ah selbst stammt. Es stellt sich auch die Frage, warum Ah einen Teil der Übernahmen korrekt zitiert, den Rest aber nicht. |
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| [34.] Ah/Fragment 172 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 24. August 2011, 23:10 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 172, Zeilen: 1-22 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 48, 55, 124-126, Zeilen: |
|---|---|
| [Bei Angaben sind erhebliche Abweichungen der aktuellen Vorschau zur Planung, z. B. zusätzliche Kapitalanforderungen, fehlende Mittelzuflüsse oder] unvorhergesehene Veränderungen der Kreditkonditionen, besonders zu kommentieren [FN 792].
3. Devisen-Management Die Aufgaben des Devisen-Managements erstrecken sich auf Minimierung und Ausgleich von Währungsrisiken für das Gesamtunternehmen und auf Optimierung der Kosten für die Absicherung des Währungsrisikos. Das Devisen-Management beobachtet die verschiedenen Währungspositionen des Gesamtunternehmens, sichert auf Wunsch der Sparten oder aufgrund eigener Empfehlungen deren Währungsrisiken ab und entscheidet darüber, ob und in welcher Form die Währungsrisiken des Unternehmens extern abgesichert werden, z. B. durch Termingeschäfte oder Optionen [FN 793]. Ziel der Absicherung kann die Einhaltung der Kursprämissen der Unternehmensplanung oder eines Kalkulationskurses für Exportgeschäfte sein. Darüber hinaus kann auch ein Trading geboten sein, um den Einstandspreis für benötigte Devisen oder aus früheren Sicherungsgeschäften resultierende Kursverluste zu minimieren. Allerdings sollte das Devisengeschäft stets vor dem Hintergrund konkreter Waren- und Leistungsgeschäfte als Service-Center [FN 794] betrieben werden [FN 795]. 4. Risk-Management Das Risk-Management bezweckt, die vielfältigen Risiken, denen das Unter-nehmen ausgesetzt ist und die den Unternehmenserfolg empfindlich beein-trächtigen können, in ihren möglichen Auswirkungen und in ihrem Wandel zu erfassen, zu begrenzen und laufend zu überwachen. [FN 792: Scheffler, Konzernmanagement, S. 124.] [FN 793: Scheffler, Konzernmanagement, S. 125.] [FN 794: Dagegen birgt das Devisen-Management als Profit-Center wegen der Spekulativen Momente der Gewinnmaximierung Gefahren in sich, die ein Unternehmen vermeiden sollte.] [FN 795: Scheffler, Konzernmanagement, S. 125 f.] |
[Seite 124, Zeile 35]
Erhebliche Abweichungen dieser aktuellen Vorschau zur Planung, z.B. zusätzliche Kapitalanforderungen, fehlende Mittelzuflüsse oder unvorhergesehene Veränderungen der Kreditkonditionen, sind besonders zu kommentieren. [Seite 55, Zeile 9] Zentrales Devisen-Management; Minimierung und Ausgleich von Währungsrisiken für den Gesamtkonzern; Optimierung der Kosten für die Absicherung des Währungsrisikos. [Seite 125, Zeile 29] Das Devisenmanagement beobachtet die verschiedenen Währungspositionen des Gesamtkonzerns, sichert auf Wunsch der Konzernunternehmen oder aufgrund eigener Empfehlung deren Währungsrisiken ab und entscheidet darüber, ob und in welcher Form die Währungsrisiken des Konzerns extern abgesichert werden, z. B. durch Termingeschäfte oder Optionen. [Seite 125, Zeile 37 bis Seite 126, Zeile 2] Ziel der Absicherung können die Einhaltung der Kursprämissen der Unternehmensplanung oder eines Kalkulationskurses für Exportgeschäfte sein. Darüber hinaus kann auch ein Trading geboten sein, um den Einstandspreis für benötigte Devisen oder aus früheren Sicherungsgeschäften resultierende Kursverluste zu minimieren. Das Devisengeschäft sollte jedoch stets vor dem Hintergrund konkreter Waren- und Leistungsgeschäfte als Service-Center betrieben werden. [Seite 48, Zeile 19] Sein Zweck ist, die vielfältigen Risiken, denen der Konzern und seine Unternehmen ausgesetzt sind, in ihren möglichen Auswirkungen und in ihrem Wandel zu erfassen, zu begrenzen und laufend zu überwachen. [Seite 126, Zeile 5] Das Devisenmanagement als Profit-Center birgt wegen der spekulativen Momente der Gewinnmaximierung Gefahren in sich, die ein Industrie und Handelsunternehmen vermeiden sollte. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen mit geringen Anpassungen: das Fragment ist aus verschiedenen Fundstellen zusammengestückelt. Die Übernahmen sind nicht als Zitat gekennzeichnet, es sind jedoch (unvollständige) Quellenverweise vorhanden, die aber den Leser über Art und Umfang der Übernahmen im Unklaren lassen. |
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| [35.] Ah/Fragment 176 10 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 00:20 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 176, Zeilen: 10-15 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 85, Zeilen: 10-15 |
|---|---|
| Darüber hinaus bietet eine funktionale Organisation der Finanzen aufgrund der größeren Menge und Vielfalt der zu bearbeitenden Probleme den zusätzlichen Vorteil, daß zentral höher qualifizierte oder stärker spezialisierte Mitarbeiter eingesetzt werden können. Damit steht vor allem dem Konzern und den Konzernunternehmen ein größeres Know-how zur Verfügung, als dies einzelnen Konzernunternehmen wirtschaftlich möglich ist [FN 811].
[FN 811: Scheffler, Konzernmanagement, S. 85.] |
Sie bietet aufgrund der größeren Menge und Vielfalt der zu bearbeitenden Probleme den zusätzlichen Vorteil, daß zentral höher qualifizierte oder stärker spezialisierte Mitarbeiter eingesetzt werden können. Damit steht dem Konzern und den Konzernunternehmen ein größeres Know-how zur Verfügung, als dies einzelnen Konzernunternehmen wirtschaftlich möglich ist. |
Wörtliche Übernahme mit geringen Anpassungen, mit Quellenverweis, aber ohne Kenntlichmachung des Zitats, daher ist Art und Umfang der Übernahme für den Leser unklar. |
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| [36.] Ah/Fragment 002 101 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:35 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 19:35 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 2, Zeilen: 101-103 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 191, Zeilen: 14-17 |
|---|---|
| [FN 5:] So haben die spektakulären Vorfälle im Bereich der Volkswagen AG auf der Vorstandsebene vorerst zu einer einseitigen Schuldzuweisung gegenüber dem für das Finanzressort zuständigen Vorstandsmitglied und zu einem "Freispruch" für die übrigen Vorstandsmitglieder geführt. | Die spektakulären Vorfälle im Bereich der Volkswagen AG haben auf der Vorstandsebene vorerst zu einer einseitigen Schuldzuweisung gegenüber dem für das Finanzressort zuständigen Vorstandsmitglied und zu einem "Freispruch" für die übrigen Vorstandsmitglieder geführt. |
Wörtliche Übernahme, ohne Quellenverweis |
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| [37.] Ah/Fragment 036 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 19:52 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 36, Zeilen: 2-7 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 200-201, Zeilen: 37-41 und 2 |
|---|---|
| Dieses relativ dicht geknüpfte Kontrollnetz auf der Vorstandsebene wirft die Frage nach dem Verhältnis zur gesetzlich ausdrücklich geregelten Aufsichtsratskontrolle auf.
Nach einer Ansicht in der Literatur [FN 162] ist die dem Gesamtvorstand obliegende Führungskontrolle von rechtlich anderer, insbesondere geringerer Kontrollqualität als die Aufsichtsratskontrolle nach § 111 Abs. 1 AktG. [FN 162: Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 20 und g 93 Rdnr. 26;] |
Dieses relativ dicht geknüpfte Kontrollnetz auf der Vorstandsebene wirft die Frage nach dem Verhältnis zur gesetzlich ausdrücklich geregelten Aufsichtsratskontrolle auf. Soweit dazu in der Literatur Stellung bezogen wird, gewinnt man den Eindruck, daß diese dem Gesamtvorstand obliegende Führungskontrolle von rechtlich anderer, insbesondere geringerer Kontrollqualität sein soll als die Aufsichtsratskontrolle nach §111 Abs. 1 AktG [FN 25].
[FN 25: Hingewiesen sei nur auf die Formulierung bei HEFERMEHL, aaO (Fn. 7), § 77 AktG Rdn.20, MERTENS, aaO (Fn.8), § 77 AktG Rdn.14 und SCHILLING, Großkomm. z. AktG, §93 Anm.21.] |
Der erste Satz ist identisch übernommen, der zweite mit Anpassungen – auch der Verweis auf Hefermehl stammt aus der Quelle. Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [38.] Ah/Fragment 079 11 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 20:37 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 79, Zeilen: 11-19 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 203-204, Zeilen: 27-34 und 2 |
|---|---|
| Darüber hinaus ist zu bedenken, daß unabdingbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensführung die gedeihliche Kooperation innerhalb des Vorstands und atmosphärische Bedingungen sind, die das persönliche Konfliktpotential nahezu ausschließen. Es ist hinreichend bekannt, welche Negativfolgen sich aus Zerwürfnissen oder auch nur ungeklärten Konkurrenzsituationen innerhalb des Vorstands für das gesamte Führungsmanagement ergeben können. Um so wichtiger ist deshalb neben der fachlichen Eignung auch die Fähigkeit, sich in das persönliche Beziehungsgeflecht des Vorstands einzufügen [FN 366].
[FN 366: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 203 f.; Peltzer, in: Festschrift für Semler, S. 261, 264; Scheffler, Konzernmanagement, S. 49.] |
Unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist die gedeihliche Kooperation innerhalb des Vorstands, sind atmosphärische Bedingungen, die das persönliche Konfliktpotential nahezu ausschließen.
Es ist hinreichend bekannt, welche Negativfolgen sich aus Zerwürfnissen oder auch nur ungeklärten Konkurrenzsituationen innerhalb des Vorstands für das gesamte Führungsmanagement ergeben können. Um so wichtiger ist deshalb neben der fachlichen Eignung auch die Fähigkeit, sich in das persönliche Beziehungsgeflecht des Vorstands einzufügen. |
Fast wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung des Zitats, mit Quellenverweis am Ende. Dem Leser ist somit nicht klar, dass wörtlich übernommen wurde und wie viel übernommen wurde. |
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| [39.] Ah/Fragment 075 25 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 21:15 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 75, Zeilen: 25-26 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 202, Zeilen: 25-28 |
|---|---|
| In der Praxis ist es eine selbstverständliche Aufgabe des Vorstands, daß er auf der Suche nach geeigneten Kandidaten initiativ wird [FN 347]. Dies sieht zumeist so [aus, daß die ersten Sondierungsgespräche von dem Vorstandsvorsitzenden geführt werden, der sodann seinen Vorstandskollegen über seine Eindrücke berichtet [FN 348]
[FN 347 So sagte der neue Vorstandsvorsitzende einer großen Publikumsgesellschaft angesichts der Tatsache, daß fünf Kollegen in naher Zukunft aus dem Vorstand ausscheiden werden (.Manfred Schneider, in: Manager Magazin, April 1992, S. 59): "Da liegt die verantwortungsvollste Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden. Ich werde bald die ersten Entscheidungen treffen." [...]] [FN 348: Zum Verlauf in der Praxis Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 202 f.; ders., ZHR 159 (1995), 567, 579.] |
In der Praxis ist es eine selbstverständliche Aufgabe des Vorstands, daß er auf der Suche nach geeigneten Vorstandskandidaten initiativ wird. Zumeist werden die ersten Sondierungsgespräche von dem Vorstandsvorsitzenden geführt, der sodann seinen Vorstandskollegen über seine Eindrücke berichtet. |
Fast wörtliche Übernahme, aber ohne Kenntlichmachung des Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, dieser ist aber nicht adäquat, da er ausdrücklich auf weiterführende Informationen hinweist: "Zum Verlauf in der Praxis". Insgesamt ist es für den Leser nicht klar, dass hier Martens spricht, und nicht Ah. |
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| [40.] Ah/Fragment 076 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 21:47 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 76, Zeilen: 1-15 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 202-203, Zeilen: 26-34 und 2-7 |
|---|---|
| [Dies sieht zumeist so] aus, daß die ersten Sondierungsgespräche von dem Vorstandsvorsitzenden geführt werden, der sodann seinen Vorstandskollegen über seine Eindrücke berichtet [FN 348]. Auch das weitere Verfahren, das schließlich zur Präsentation des geeigneten Kandidaten führt, wird auf der Vorstandsebene betrieben. Sofern der Aufsichtsrat einbezogen wird, geschieht dies in der Person des Aufsichtsratsvorsitzenden. Erst nachdem auf diese Weise die Personalentscheidung genügend vorbereitet worden ist, geht das Verfahren auf den Aufsichtsrat über. Zumeist befaßt sich zunächst der Personalausschuß mit dieser Angelegenheit, der darüber bis zur Beschlußreife zu befinden hat [FN 349]. Erst im Endstadium dieses Entscheidungsprozesses ist sodann das Plenum berufen, den förmlichen Bestellungsakt zu vollziehen.
Wenn man sich diesen Verfahrensablauf vor Augen hält, gelangt man zu dem Ergebnis, daß jedenfalls in der Praxis der Einfluß des Vorstands auf die Auswahl geeigneter Kandidaten und auf die Bestellung des zukünftigen Kollegen außerordentlich groß ist, [...] [FN 350]. [FN 348: Zum Verlauf in der Praxis Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 202 f.; ders., ZHR 159 (1995), 567, 579.] [FN 349: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 202 f.; zu diesem Ergebnis gelangt auch Krieger, Perso-nalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 58 ff., der diese Praxis allerdings als mit § 84 Abs. 3 S. 2 AktG unvereinbar betrachtet.] [FN 350: Peltzer, in: Festschrift für Semler, S. 261, 264; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 203; ders., ZHR (1995), 567, 579.] |
Zumeist werden die ersten Sondierungsgespräche von dem Vorstandsvorsitzenden geführt, der sodann seinen Vorstandskollegen über seine Eindrücke berichtet. Auch das weitere Verfahren, das schließlich zur Präsentation eines geeigneten Kandidaten führt, wird auf der Vorstandsebene betrieben. Sofern der Aufsichtsrat einbezogen wird, geschieht dies in der Person des Aufsichtsratsvorsitzenden. Erst nachdem auf diese Weise die Personalentscheidung genügend vorbereitet worden ist, geht das Verfahren auf den Aufsichtsrat über. Zumeist befaßt sich zunächst der Personalausschuß mit dieser Angelegenheit, der darüber bis zur Beschlußreife zu befinden hat [FN 29]. Erst im Endstadium dieses Entscheidungsprozesses ist sodann das Plenum berufen, den förmlichen Bestellungsakt zu vollziehen. Macht man sich diesen Verfahrensablauf bewußt, dann gelangt man zu dem Ergebnis, daß jedenfalls in der Praxis der Einfluß des Vorstands auf die Auswahl geeigneter Kandidaten und auf die Bestellung des zukünftigen Kollegen außerordentlich groß ist.
[FN 29: Ebenso der Befund von KRIEGER, aaO (Fn. 28), S. 58 ff, der diese Praxis allerdings als mit § 84 Abs.3 Satz 2 AktG unvereinbar betrachtet; kritisch dazu MERTENS,ZGR 1983, 189, 194ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme, ohne Kennzeichnung des Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, jedoch nicht adäquat (FN 348 distanziert sich ausdrücklich von der Quelle, FN 349 ist z.T. auch aus der Quelle abgeschrieben, und FN 350 ist gesetzt, nachdem die wörtliche Übernahme schon vorbei ist). Insgesamt erschließt sich dem Leser nicht, dass all dies Worte Martens' sind, und nicht AHs. |
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| [41.] Ah/Fragment 035 26 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 22:53 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 26-32 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 195-196, Zeilen: 39 und 2-7 |
|---|---|
| Während also die in den §§ 77, 78 AktG enthaltenen Regelungen individuelle Ressortzuständigkeiten ermöglichen, soll durch § 76 AktG verhindert werden, daß sich der Vorstand gleichsam in einzelne Organisationszentren auflöst, bzw. erreicht werden, daß der Vorstand als Gesamtorgan die wesentlichen Leitungs- und Kontrollfunktionen ausübt und somit die verschiedenen Ressortbereiche unternehmenspolitisch und organrechtlich verklammert [FN 161].
[FN 161: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195 f] |
Während die in den §§ 77, 78 AktG enthaltenen Regelungen individuelle Ressortzuständigkeiten ermöglichen, soll durch § 76 AktG verhindert werden, daß sich der Vorstand gleichsam in einzelne Organisationszentren auflöst, bzw. erreicht werden, daß der Vorstand als Gesamtorgan die wesentlichen Leitungs- und Kontrollfunktionen ausübt und somit die verschiedenen Ressortbereiche unternehmenspolitisch und organrechtlich verklammert. |
Wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung des Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, aber der Umfang und die Art des Zitats bleiben für den Leser unklar. |
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| [42.] Ah/Fragment 035 17 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 25. August 2011, 23:35 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 35, Zeilen: 17-23 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 199-200, Zeilen: 33-35 und 2-5 |
|---|---|
| Mithin ist es geboten, da der Aufsichtsrat offensichtlich nicht in der Lage ist, die Unternehmenskontrolle zu monopolisieren, ein anderes Organ vorrangig oder ergänzend mit dieser Aufgabe zu betrauen. Da die Hauptversammlung damit überfordert ist, kommt lediglich der Vorstand in Betracht [FN 160]. Dieser verfügt über alle sachlichen und personellen Mittel, um eine solche Unternehmenskontrolle auszuüben.
[FN 160: Grundlegend für die Anerkennung einer Selbstkontrolle des Vorstands Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191 ff; zustimmend Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18; Potthoff/Trescher, Das Aufsichtsratsmitglied, S. 15; Götz, AG 1995, 337, 338; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152 f.; ders., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 10 und 14 ff; ders., in: Festschrift für Kastner II, S. 397, 401 f.; ders., in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 579 ff; ders., ZGR 1983, 1, 12 und 14 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 82; Schiessl, ZGR 1992, 64, 68] |
Der Aufsichtsrat ist offensichtlich nicht in der Lage, die Unternehmenskontrolle gleichsam zu monopolisieren. [...], so ist es mithin geboten, ein anderes Organ vorrangig oder ergänzend mit dieser Aufgabe zu betrauen. Da die Hauptversammlung dazu überfordert ist, kommt lediglich der Vorstand in Betracht. Dieser verfügt über alle sachlichen und personellen Mittel, um eine solche Unternehmenskontrolle auszuüben. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung des Zitats, so dass dessen Art und Umfang für den Leser unklar bleiben. Ein Quellenverweis ist vorhanden, aber nicht adäquat, da * auch nach dem Verweis noch wörtlich übernommen wird * da Ah sich in FN 160 von der Quelle distanziert: "Grundlegend für die Anerkennung einer Selbstkontrolle des Vorstands Martens" * und da neben der Quelle der wörtlichen Übernahme noch 10 weitere Quellen genannt werden. |
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| [43.] Ah/Fragment 024 16 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 00:15 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 16-30 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 194, Zeilen: 3-18 |
|---|---|
| Besteht somit die Möglichkeit der Verteilung von Einzelgeschäftsführungs- und Einzelvertretungsbefugnis, so stellt sich die Anschlußfrage, ob und welche zwingenden Grenzen sich aus § 76 AktG ergeben können.
Versteht man diese Vorschrift lediglich als zwingende Kompetenzzuweisung gegenüber dem Vorstand, der als Organ unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten hat, so ergeben sich daraus keine weiteren Konsequenzen für die Organisationsautonomie innerhalb dieses Organs, da aus dieser Sicht § 76 AktG nur eine Kompetenzvorschrift mit zuständigkeitsausschließender Wirkung gegenüber Aufsichtsrat und Hauptversammlung darstellt [FN 111]. Dieses Normenverständnis entspricht jedoch nicht der einhelligen Ansicht in der Literatur [FN 112], die § 76 AktG als Ausdruck einer zwingenden Gesamtzuständigkeit aller Vorstandsmitglieder ansieht. Demnach leitet der Vorstand die Gesellschaft in eigener Verantwortung, und zwar in gleichberechtigter Beteiligung aller Vorstandsmitglieder mit der Folge, daß die eigenverantwortliche Leitung [der Gesellschaft einen Kernbereich zwingender Gesamtzuständigkeit und Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder beschreibt.] [FN 111: Vgl. dazu Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 194.] [FN 112: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 12; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/ Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnrn. 20 f.; Meyer-Landrut, in: Großkommentar zum AktG, § 77 Anm. 2; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 194; Schwark, ZHR 142 (1978), 203,208 f.; Schiessl, ZGR 1992,64,67.] |
Wenn somit auch Einzelgeschäftsführungs- und Einzelvertretungsbefugnis erteilt werden können, dann stellt sich die Anschlußfrage, ob und welche zwingenden Grenzen sich aus § 76 AktG ergeben können. Versteht man diese Vorschrift lediglich als zwingende Kompetenzzuweisung gegenüber dem Vorstand, der als Organ "unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten" hat, so ergeben sich daraus keine weiteren Konsequenzen für die Organisationsautonomie innerhalb dieses Organs. Aus dieser Sicht wäre § 76 AktG lediglich eine Kompetenzvorschrift mit zuständigkeitsausschließender Wirkung gegenüber Aufsichtsrat und Hauptversammlung. Dieses Normverständnis entspricht jedoch nicht der wohl einhelligen Ansicht in der Literatur. Danach ist § 76 AktG auch Ausdruck einer zwingenden Gesamtzuständigkeit aller Vorstandsmitglieder [FN 8]. Der Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener Verantwortung, d. h. in gleichberechtigter Beteiligung aller Vorstandsmitglieder. Aus dieser Sicht beschreibt die eigenverantwortliche Leitung der Gesellschaft einen Kernbereich zwingender Gesamtzuständigkeit und Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder.
[FN 8: MEYER-LANDRUT, Großkomm. z. AktG, § 77 Anm.2; MERTENS, Kölner Komm. z. AktG, § 77 Rdn.12; HEFERMEHL, aaO (Fn.7), § 77 AktG Rdn.20, 21; ausführlich SCHWARK, ZHR 142 (1978), 203, 208 f.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen, mit leichten Umstellungen. Ein Zitat ist aber nicht gekennzeichnet, so dass für den Leser Art und Umfang der Übernahme nicht klar sind. Es existiert ein Quellenverweis, der allerdings vollkommen inadäquat ist: * FN 111 distanziert sich explizit von der Quelle: "Vgl. dazu Martens" * FN 112 ist auch aus der Quelle abgeschrieben und um Martens 1988 (und auch Schiessl (1992)) ergänzt. Martens ist als Quelle der wörtlichen Übernahmen nur an 4. (!!) Stelle genannt * Die wörtlichen Übernahmen gehen nach der FN 112 weiter – für diesen Teil des Fragments ist also kein Quellenverweis vorhanden. Auch bemerkenswert ist, dass Ah bei der Übernahme Anführungsstriche (zur Kenntlichmachung eines wörtlichen Zitats) entfernt, die in der Quelle vorhanden sind. |
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| [44.] Ah/Fragment 076 22 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 07:14 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 76, Zeilen: 19-34 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 202-204, Zeilen: |
|---|---|
| Hinsichtlich der Frage nach der rechtlichen Verantwortung für das Bestellungsverfahren ist von entscheidender Bedeutung, ob diese faktische Entscheidungsbeteiligung des Vorstands nur der äußere Ausdruck seiner rechtlichen Verantwortung für ein erfolgreiches Bestellungsverfahren, d. h. insbesondere für die Auswahl eines in jeder Hinsicht qualifizierten Bewerbers, oder lediglich eine rechtlich irrelevante Hilfeleistung ist.
Eine personalpolitische Verantwortung des Vorstands ist dann zu verneinen, wenn die gesetzliche Kompetenzverteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand zwingende Aussagen über die konkreten Verantwortungsanteile der beiden Organe enthält. Eine solche Verantwortungsverteilung könnte sich aus dem Bestellungs- und Widerrufsrecht des Aufsichtsrats nach § 84 AktG ergeben, so daß dadurch dem Vorstand lediglich eine passive Beteiligungsrolle zugewiesen wird. Fraglich erscheint jedoch, ob diese Verantwortungserteilung von Rechts wegen zwingend geboten ist. Zur sachgerechten Beantwortung dieser Frage bedarf es einer analytischen Betrachtung des § 84 AktG. Dabei ist zunächst zwischen der [Aufsichtsratskompetenz als solcher und der materiellen Entscheidungsverantwortung zu unterscheiden.] |
[Seite 203, Zeile 8]
Diese faktische Entscheidungsbeteiligung des Vorstands ist nur der äußere Ausdruck seiner rechtlichen Verantwortung für ein erfolgreiches Bestellungsverfahren, d. h. insbesondere für die Auswahl eines in jeder Hinsicht qualifizierten Bewerbers [FN 31]. [Seite 204, Zeile 9] Es wäre deshalb verfehlt anzunehmen, daß die Vorstandsbeteiligung nur eine rechtlich irrelevante Hilfeleistung wäre. [Seite 204, Zeile 28] Auch diese Überlegungen zeigen deutlich auf, daß die gesetzliche Kompetenzverteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand keine zwingenden Aussagen über die konkreten Verantwortungsanteile der beiden Organe enthält. [Seite 202, Zeile 9] Auch hier legt das Bestellungs- und Widerrufsrecht des Aufsichtsrats nach § 84 AktG eine Verantwortungsverteilung nahe, die weder der Praxis entspricht noch von Rechts wegen zwingend geboten ist. [Seite 204, Zeile 30] Insbesondere läßt sich dem Bestellungsrecht des Aufsichtsrats nicht entnehmen, daß dadurch dem Vorstand eine passive Beteiligungsrolle zugewiesen wird. [Seite 202, Zeile 12] Wiederum ist zu unterscheiden zwischen der Aufsichtsratskompetenz als solcher und der materiellen Entscheidungsverantwortung. |
Drei Abschnitte werden aus Teilen der Quelle Satz für Satz bzw. Halbsatz für Halbsatz zusammengesetzt – ohne Kenntlichmachung der wörtlichen Zitate. Ein Quellenverweis fehlt bzw. ein unvollständiger Quellenverweis ist erst auf der nächsten Seite zu finden. |
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| [45.] Ah/Fragment 084 33 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 08:59 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 84, Zeilen: 32-37 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 206, Zeilen: |
|---|---|
| Denn werden die Zuständigkeiten nicht eindeutig festgeschrieben, überlappen sie sich, oder sind sie gar mehrfach vorgesehen, so entsteht eine Gemengelage, in der die individuelle Verantwortung beliebig abgewälzt werden kann [FN 390].
Als Ergebnis kann somit festgehalten werden, daß die Gleichberechtigung aller Vorstandsmitglieder im wesentlichen schon durch die zwingenden Grundsätze [der Gesamtverantwortung des Vorstands und des dazu entwickelten Instrumentariums - Informations- und Interventionsrechte - gewahrt wird.] [FN 390: Daraus kann sich eine Schadensersatzpflicht aller Vorstandsmitglieder nach § 93 AktG wegen Organisationsverschulden ergeben Zur Organisationspflicht des Vorstands siehe unter § 2 AIV 2 c, cc.] |
[Seite 206, Zeile 28]
Werden die Zuständigkeiten nicht eindeutig festgeschrieben, überlappen sie sich oder sind sie gar mehrfach vorgesehen, so entsteht eine Gemengelage, in der die individuelle Verantwortung beliebig abgewälzt werden kann [FN 37]. [Seite 206, Zeile 8] Knüpft man wiederum an die Gesamtverantwortung des Vorstands und das dazu entwickelte Instrumentarium - Informations- und Interventionsrechte- an, so wird die Gleichberechtigung aller Vorstandsmitglieder im wesentlichen schon durch diese zwingenden Grundsätze gewahrt. [FN 37: Daraus kann sich eine Schadensersatzpflicht aller Vorstandsmitglieder nach §93 AktG wegen Organisationsverschuldens ergeben; zur Organisationspflicht des Vorstands vgl. oben zu Fn.27.] |
Wörtliche Übernahmen ohne Quellenverweis. Auch eine Fußnote wurde kopiert. |
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| [46.] Ah/Fragment 001 10 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:58 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 12:02 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 1, Zeilen: 10-13 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 192, Zeilen: 19-22 |
|---|---|
| Dabei wird das gesetzliche Leitbild des Vorstands geprägt durch die Vorstellung eines Kollegialorgans, das sich durch die Gemeinschaft seiner Mitglieder, ihre gemeinsame Geschäftsführung und Vertretung sowie gemeinsame Verantwortung auszeichnet [FN 3].
[FN 3: Dazu Martens, in: Festschrift für Fleck S.191, 192; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnrn. 7 ff. und § 78 Rdnrn. 27 ff.; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 2 und § 78 Rdnrn. 15 ff.; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, § 22 Rdnr. 2 ff. und § 23 Rdnrn. 6 ff.] |
Das gesetzliche Leitbild des Vorstands wird geprägt durch die Vorstellung eines Kollegialorgans, das sich durch die Gemeinschaft seiner Mitglieder, ihre gemeinsame Geschäftsführung und Vertretung sowie gemeinsame Verantwortung auszeichnet [FN 4].
[FN 4: In jüngster Zeit sind diese Grundsätze unter dem Aspekt der Doppelmandate im Konzern problematisiert worden; dazu eindringlich wenn auch im Ergebnis weit überzogen BERNHARDT, Handelsblatt vom 22.Juli 1986; dazu kritisch KELLER/MAX, Handelsblatt vom 11. September 1986; zur Problematik auch HOFFMANN-BECKING, ZHR 150 (1986), 570, sowie unter haftungsrechtlichen Aspekten SÄCKER, ZHR 151 (1987), 59 und LINDERMANN, Die AG 1987, 225.] |
Wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung des Zitats, Quellenverweis vorhanden. Dieser ist allerdings nicht adäquat, da er den Verweis auf die Quelle mit "Dazu Martens" einleitet und damit ein wörtliches Zitat eigentlich ausschließt. |
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| [47.] Ah/Fragment 146 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 13:10 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 146, Zeilen: 1-12 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 526f., Zeilen: 31- |
|---|---|
| [Insbesondere wegen ihres Informationsvorsprungs und ihrer durch die Zugehörigkeit zum Konzernvorstand bedingten Einbindung in] das Gesamtinteresse des Konzerns könnten diese Vorstandsvorsitzenden in den "Verdacht" einer beherrschenden Vorrangstellung geraten, so daß sich ihre Vorstandskollegen in einer organrechtlich unzulässigen und unzumutbaren Abhängigkeitssituation befinden würden [FN 674]. Dies könnte aber allenfalls dann angenommen werden, wenn diese Vorstandsvorsitzenden in ihrem Rollenverständnis als verlängerter Arm des Konzernvorstands und nicht als verlängerter Arm des Tochtervorstands auftreten würden. Gegen ein solches Auftreten spricht jedoch, daß sich diese Vorstandsvorsitzenden primär im Konzernbereich der jeweiligen Tochtergesellschaft betätigen und dafür auch eine primäre Verantwortung empfinden. Deshalb ist zu vermuten, daß zwischen ihnen und ihren Vorstandskollegen in der jeweiligen Tochtergesellschaft eine hinreichende Interessenhomogenität besteht [FN 675].
[FN 674: Vgl. dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 526 f; ders., ZHR 159 (1995), 567, 572 ff.] [FN 675: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 526 f.; ders., ZHR 159 (1995), 567, 572 ff] |
Insbesondere aufgrund ihres Informationsvorsprungs und ihrer durch die Zugehörigkeit zum Konzernvorstand bedingten Einbindung in das Gesamtinteresse des Konzerns könnten diese Vorstandsvorsitzenden in den "Verdacht" einer beherrschenden Vorrangstellung geraten, so daß sich ihre Vorstandskollegen in einer organrechtlich unzulässigen und unzumutbaren Abhängigkeitssituation befinden würden. Diese Bedenken wären allenfalls dann berechtigt, wenn diese Vorstandsvorsitzenden in ihrem Rollenverständnis als verlängerter Arm des Konzernvorstands und nicht als verlängerter Arm des Tochtervorstands auftreten würden. Ein solches Vorverständnis ist jedoch aus vielerlei Gründen nicht zu erwarten. Dagegen spricht, daß sich diese Vorstandsvorsitzenden primär im Konzernbereich der jeweiligen Tochtergesellschaft betätigen und dafür auch eine primäre Verantwortung empfinden. Deswegen ist zu vermuten, daß zwischen ihnen und ihren Vorstandskollegen in der jeweiligen Tochtergesellschaft eine hinreichende Interessenhomogenität besteht. |
Nahezu wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung des Zitats ("Insbesondere aufgrund" -> "Insbesondere wegen". Quellenverweise sind vorhanden. Speziell FN 674 beginnt allerdings mit "Vgl. dazu Martens" und schließt ein wörtliches Zitat eigentlich aus. Insgesamt ist dem Leser nicht klar, dass er hier Martens liest und nicht Ah. |
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| [48.] Ah/Fragment 090 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 14:15 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 90, Zeilen: 4-17 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 523, Zeilen: 4-26 |
|---|---|
| Das deutsche Konzernrecht stellt nach 30 Jahren intensiver Rechtspraxis [FN 407] und Rechtslehre [FN 408] ein durchaus imposantes, in mancher Hinsicht allerdings allzu kunstvolles Gebäude dar [FN 409]. Dieses Gebäude befindet sich jedoch mit einem nicht geringen Teil auf schwankendem Boden, da es trotz aller verdienstvollen Bemühungen bisher nicht gelungen ist , den rechtstatsächlichen Unterbau genügend zu erhellen [FN 410]. In diesem Defizit rechtstatsächlicher Durchdringung der Konzernlandschaft liegt auch der Grund für den außerordentlichen Abstraktionsgrad des Konzernrechts und den bisher noch unterentwickelten Einsatz flexibler Anpassungsinstrumente zur Beurteilung untypischer Einzelfälle. Gerade aber wegen der Komplexität des Konzernrechts und seiner grundlegenden Bedeutung für die Organisation großräumiger Wirtschaftseinheiten kommt es vor allem darauf an, die konkreten Besonderheiten des Einzelfalls zu erfassen und dafür geeignete Rechtssätze zu entwickeln. Was für den familiären Konzern gut sein mag, kann für das Kolossalgebäude eines [weltweit operierenden Konzerns mit mehreren 100.000 Aktionären funktionswidrig, vielleicht auch nur überflüssiger Schnörkel sein.]
[FN 407: Von den berühmten Konzernrechtsentscheidungen sind vor allem hervorzuheben: BGHZ 83, 122 ff. ("Holzmüller").; BGHZ 95, 330 ff. ("Autokran"); BGHZ 107, 7 ff. ("Tiefbau"); BGHZ 115, 187 ff. ("Video") und BGHZ 122,123 ff. ("TBB").] [FN 408: Aus der umfangreichen Literatur Altmeppen, DB 1991,2225; Flume, DB 1992, 25; Hommelhoff, DB 1992, 30% Lutter, AG 1990, 179; Stimpel, ZGR 1991, 144; ders., AG 1986, 117; ders., Autokran-Tiefbau-Video: Stand der Rechtsprechung; Kleindiek, ZIP 1991, 1330; Krieger, Der Tatbestand des qualifizierten faktischen Konzerns; Wiedemann, DB 1993, 141; Priester, ZIP 1986, 137; Sonntag, Konzernbildungs- und Konzernleitungskontrolle bei der GmbH; Limmer, Die Haftungsverfassung des faktischen GmbH-Konzerns. Speziell zur sogenannten Konzernzustandshaftung Ulmer, NJW 1986, 1579, 1583 ff.; ders., AG 1986, 123, 126; Assmann, JZ 1986, 928, 934 ff; Emmerich, GmbHR 1987, 213, 217 ff.; ders., in: Schob, Kommentar zum GmbHG, Anhang Konzernrecht, Rdnr. 223; Semler, in: Festschrift für Goerdeler, S. 551, 574 ff; Deilmann, Die Entstehung des qualifiziert faktischen Konzerns, S. 160; Ebenroth/Wilken, BB 1991,2229 f.; Sonnenschein/Holdorf, JZ 1992, 715, 719. Speziell zur sogenannten Konzernverschuldenshaftung Lutter, ZGR 1982, 244, 267; ders., ZIP 1985, 1425, 1429; ders., Das System des deutschen GmbH-Konzernrechts, S. 208; Lutter/Timm, ZGR 1983, 269, 281; Rehbinder, AG 1986, 85, 96; Drüke, Die Haftung der Muttergesellschaft für Schulden der Tochtergesellschaft, S. 177 f. Speziell zum sogenannten zweispurigen Haftungsmodell K. Schmidt, ZIP 1989, 545, 546 ff.; ders., ZIP 1991, 1325, 1327 ff. ; ders., ZHR 155 (1991), 417, 432 f.] [FN 409: Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523.] [FN 410: Wiedemann, Die Unternehmensgruppe im Privatrecht, S. 6 ff; Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523.] |
Gleichwohl stellt das Konzernrecht nach 25 Jahren intensiver Rechtspraxis und Rechtslehre ein durchaus imposantes, in mancher Hinsicht allerdings allzu kunstvolles Gebäude dar. Freilich ist nicht auszuschließen, daß sich dieses Gebäude mit einem nicht geringen Teil auf schwankendem Boden befindet; denn trotz aller verdienstvollen Bemühungen ist es bisher nicht gelungen, den rechtstatsächlichen Unterbau genügend zu erhellen [FN 1]. Vielleicht liegt in diesem Defizit rechtstatsächlicher Durchdringung der Konzernlandschaft auch der Grund für den außerordentlichen Abstraktionsgrad des Konzernrechts und den bisher noch unterentwickelten Einsatz flexibler Anpassungsinstrumente zur Beurteilung untypischer Einzelfälle. [...] Angesichts der Komplexität des Konzernrechts und seiner grundlegenden Bedeutung für die Organisation großräumiger Wirtschaftseinheiten kommt es aber vor allem darauf an, die konkreten Besonderheiten des Einzelfalls zu erfassen und dafür geeignete Rechtssätze zu entwickeln. Was für die "Villa Holzmüller" gut sein mag, kann für das Kolossalgebäude eines weltweit operierenden Konzerns mit mehreren 100000 Aktionären funktionswidrig, vielleicht auch nur überflüssiger Schnörkel sein.
[FN 1: Wiedemann, Die Unternehmensgruppe im Privatrecht (1988), S. 6ff.] |
Die ganze Seite ist wörtlich übernommen, mit geringfügigen Anpassungen (z.B. 25 Jahre werden auf 30 Jahre aktualisiert). Auch die FN 410 ist aus der Quelle übernommen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind vorhanden, verschleiern jedoch vollständig, dass die ganze Seite von Martens stammt und nicht von Ah: * FN 409: verweist trotz wörtlicher Übernahme auf die Quelle via "Dazu Martens" * FN 410: nennt erst die aus Martens abgeschriebene Quelle Wiedemann (1988) * FN 411: findet sich erst am Ende des Paragraphen auf der nächsten Seite |
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| [49.] Ah/Fragment 091 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 14:20 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 91, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 523, Zeilen: |
|---|---|
| [Was für den familiären Konzern gut sein mag, kann für das Kolossalgebäude eines] weltweit operierenden Konzerns mit mehreren 100.000 Aktionären funktionswidrig, vielleicht auch nur überflüssiger Schnörkel sein. Aus diesem Grunde ist für die Behandlung des Konzernrechts generell eine sorgfältige Berücksichtigung aller einzelfallbedingten Besonderheiten sowie umfassende Kenntnis der praktischen Zusammenhänge anzumahnen [FN 411].
[FN 411: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523] |
Was für die "Villa Holzmüller" gut sein mag, kann für das Kolossalgebäude eines weltweit operierenden Konzerns mit mehreren 100 000 Aktionären funktionswidrig, vielleicht auch nur überflüssiger Schnörkel sein. Deshalb ist für die Behandlung des Konzernrechts generell eine sorgfältige Berücksichtigung aller einzelfallbedingten Besonderheiten sowie umfassende Kenntnis der praktischen Zusammenhänge anzumahnen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung des Zitats. Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser trotzdem darüber im Unklaren, dass der ganze Paragraph von Martens stammt. Fortsetzung von Ah/Fragment_090_04 |
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| [50.] Ah/Fragment 141 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 15:27 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 141, Zeilen: 1-32 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 524-525, Zeilen: 26-37, 1-14 |
|---|---|
| Dieses Organisationsmodell ist also dadurch gekennzeichnet, daß die Repräsentanten der Tochtergesellschaften als Organmitglieder der Tochtergesellschaften verpflichtet sind, deren Eigeninteresse zu verfolgen, zugleich aber als Organmitglied der Holding die übergeordneten Konzerninteressen berücksichtigen müssen. Mithin soll es auf diese Weise zu einem Ausgleich der Partikularinteressen der einzelnen Konzernbereiche einerseits und der Interessen des Gesamtkonzerns andererseits kommen [FN 652]. Folglich besteht das wesentliche Anliegen dieses Führungsmodells darin, die operative Dezentralisation einerseits und die Zentralisation der konzernpolitischen Führungsverantwortung andererseits durch organrechtliche Personalunion der wichtigsten Führungspositionen optimal auszugleichen [FN 653]. Dieser Abstimmungsprozeß erfolgt durch zwei verschiedene, auch personell unterschiedlich besetzte Regelungskreise: Während der eine Regelungskreis aus den Repräsentanten der Tochtergesellschaften besteht, wird der andere Regelungskreis von den "geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern" der Holding gebildet. Diese geschäftsführenden Vorstandsmitglieder der Holding sind nahezu ausschließlich für den Bereich "Konzernkontrolle und Konzernleitung" zuständig und üben deshalb die Vorstandsfunktion in der Holding auch hauptamtlich aus. Dagegen greifen sie Einzelentscheidungen aus dem Bereich der Tochtergesellschaften nur dann auf, wenn es sich um Angelegenheiten handelt, die für den Gesamtkonzern von grundsätzlicher oder doch wesentlicher Bedeutung sind [FN 654].
Darüber hinaus nehmen diese geschäftsführenden Vorstandsmitglieder zugleich Kontrollaufgaben in den Tochtergesellschaften wahr, und zwar überwiegend als Aufsichtsratsmitglieder, wobei der Vorstandsvorsitzende zumeist als Aufsichtsratsvorsitzender tätig wird; nicht selten wird er gewissermaßen begleitet durch ein weiteres Mitglied des Konzernvorstands [FN 655]. Durch diese personelle Verkoppelung besteht dieses Führungsmodell aus zwei einander ergänzenden Führungsprinzipien: Zum einen werden die Organmitglieder der Tochtergesellschaften in die konzernrechtliche Verantwortung durch ihre Mitgliedschaft im Holdingvorstand einbezogen - Ergänzung der operativen Verantwortung durch Beteiligung an der konzernpolitischen Gesamtverantwortung -, und zum anderen wird der geschäftsführende Holdingvorstand [durch die Ausübung dieser Aufsichtsratsmandate in die Kontrolle der operativen Konzernbereiche einbezogen - Ergänzung der konzernpolitischen Gesamtverantwortung durch Beteiligung an den operativen Kontrollaufgaben [FN 656].] [FN 652: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 575; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 724; hierzu auch Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern und Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten.] [FN 653: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 575 in diese Richtung auch Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 724; vgl. auch Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern und Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten.] [FN 654: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 525.] [FN 655: Nach der derzeitigen Gesetzeslage werden solche Aufsichtsratsmandate privilegiert behandelt, indem fünf Konzernmandate nicht auf die gesetzliche Höchstzahl von zehn Mandaten angerechnet werden (§ 100 Abs. 2 S. 2 AktG). Ein solches "Konzernprivileg" ist wegen der damit verbundenen Konzernkontrolle auch im Rahmen einer Neuregelung unabdingbar, deshalb erscheinen sowohl die von der SPD-Fraktion vorgesehene Streichung des Konzernprivilegs (Art. 2 Ziff. 2 lit. b, BT-Drucks. 13/367) als auch die von Bender (DB 1994, 1965) erwogene Einschränkung auf zwei Konzernmandate als sachfremd.] [FN 656: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 525.] |
Während sie als Organmitglieder der Tochtergesellschaften verpflichtet sind, deren Eigeninteressen zu verfolgen, obliegt ihnen als Organmitglied der Holding die Berücksichtigung der übergeordneten Konzerninteressen. Auf diese Weise soll es mithin zu einem Ausgleich der Partikularinteressen der einzelnen Konzernbereiche einerseits und der Interessen des Gesamtkonzerns andererseits kommen. Das wesentliche Anliegen dieses Führungsmodells besteht also darin, die operative Dezentralisation einerseits und die Zentralisation der konzernpolitischen Führungsverantwortung andererseits durch organrechtliche Personalunion der wichtigsten Führungspositionen optimal auszugleichen. Dieser Abstimmungsprozeß erfolgt durch zwei verschiedene, auch personell unterschiedlich besetzte Regelungskreise. Der eine Regelungskreis besteht aus den Repräsentanten der Tochtergesellschaften. Der
zweite Regelungskreis wird von den "geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern" der Holding gebildet. Diese sind nahezu ausschließlich für den Bereich "Konzernkontrolle und Konzernleitung" zuständig, üben deshalb die Vorstandsfunktion in der Holding auch hauptamtlich aus und greifen Einzelentscheidungen aus dem Bereich der Tochtergesellschaften nur dann auf, wenn es sich um Angelegenheiten handelt, die für den Gesamtkonzern von grundsätzlicher oder doch wesentlicher Bedeutung sind [FN 6]. Des weiteren nehmen diese geschäftsführenden Vorstandsmitglieder zugleich Kontrollaufgaben in den Tochtergesellschaften wahr, und zwar überwiegend als Aufsichtsratsmitglieder, darunter der Vorstandsvorsitzende zumeist als Aufsichtsratsvorsitzender. Auf diese Weise besteht das hier zugrunde gelegte Führungsmodell aus zwei einander ergänzenden Führungsprinzipien: Während die Organmitglieder der Tochtergesellschaften in die konzernrechtliche Verantwortung durch ihre Mitgliedschaft im Holdingvorstand einbezogen werden - Ergänzung der operativen Verantwortung durch Beteiligung an der konzernpolitischen Gesamtverantwortung - wird der geschäftsführende Holdingvorstand durch die Ausübung dieser Aufsichtsratsmandate in die Kontrolle der operativen Konzernbereiche einbezogen - Ergänzung der konzernpolitischen Gesamtverantwortung durch Beteiligung an den operativen Kontrollaufgaben. |
Die gesamte Seite stammt von Martens (1991). Sie ist wörtlich übernommen, mit geringfügigen Anpassungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind eingestreut, lassen den Leser aber im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [51.] Ah/Fragment 142 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 15:54 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 142, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 525, Zeilen: 14-26 |
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| [Zum einen werden die Organmitglieder der Tochtergesellschaften in die konzernrechtliche Verantwortung durch ihre Mitgliedschaft im Holdingvorstand einbezogen - Ergänzung der operativen Verantwortung durch Beteiligung an der konzernpolitischen Gesamtverantwortung -, und zum anderen wird der geschäftsführende Holdingvorstand] durch die Ausübung dieser Aufsichtsratsmandate in die Kontrolle der operativen Konzernbereiche einbezogen - Ergänzung der konzernpolitischen Gesamtverantwortung durch Beteiligung an den operativen Kontrollaufgaben [FN 656].
1. Zulässigkeit der Doppelmandate im Konzern Dieses Organisationsmodell der organrechtlichen Personalunion ist mit dem Vorwurf rechtlich unzulässiger Organbesetzung bedacht worden [FN 657]. [FN 656: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 525.] [FN 657: Bernhardt, in: Handelsblatt vom 22.07.1986, S. 8; Hoffmann-Becking, ZHR 150 (1986), 570, 573; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Schwark, DBW 47 (1987), 239,241; v. Werder, DBW 49 (1989), 37, 38; Klein-Gunnewyk/Greubel, ZfO 58 (1989), 245, 250; Hommelhoff in: Druey (Hrsg.), St. Galler Konzernrechtsgespräch, S. 107, 124; Wiedemann, Organverantwortung und Gesellschafterklagen in der Aktiengesellschaft, S. 23.] |
[Während die Organmitglieder der Tochtergesellschaften in die konzernrechtliche Verantwortung durch ihre Mitgliedschaft im Holdingvorstand einbezogen werden - Ergänzung der operativen Verantwortung durch Beteiligung an der konzernpolitischen Gesamtverantwortung - wird der geschäftsführende Holdingvorstand] durch die Ausübung dieser Aufsichtsratsmandate in die Kontrolle der operativen Konzernbereiche einbezogen - Ergänzung der konzernpolitischen Gesamtverantwortung durch Beteiligung an den operativen Kontrollaufgaben.
2. Rechtliche Problemfelder Dieses [...] Führungsmodell ist vielfach mit Kritik, teilweise sogar mit dem Vorwurf rechtlich unzulässiger Organbesetzung bedacht worden [FN 7] [FN 7: Dazu Bernhardt, Handelsblatt v. 22.7. 1986, S.8 sowie Hoffmann-Becking ZHR 150 (1986), S. 570, 573; Bühner DBW 47 (1987), S. 40,43; Schwark DBW 47 (1987), S. 239, 241; v. Werder DBW 49 (1989), S. 37, 38; Klein-Gunnewyk/Greubel ZfO 1989, S. 245, 250; Hommelhoff, in: St. Galler Konzernrechtsgespräch, S. 107, 124; Wiedemann, Organverantwortung und Gesellschafterklagen in der Aktiengesellschaft (1989), S. 23; hingegen die rechtliche Zulässigkeit grundsätzlich bejahend Decher (Fn.5), S. 198H sowie Semler 10: Festschrift für E. C. Stiefel (1987), S. 719H.] |
Wörtliche Übernahmen mit Anpassungen. Keine Kennzeichnung als Zitat. Ein Quellenverweis ist für den ersten Teil vorhanden (lässt aber den Leser im Unklaren darüber, wie viel und wie wörtlich übernommen wurde). Die FN 657 ist in ihrer Gesamtheit aus der Quelle übernommen, ohne dass darauf hingewiesen würde. |
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| [52.] Ah/Fragment 140 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 16:34 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 140, Zeilen: 12-29 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 524, Zeilen: 4-6, 11-25 |
|---|---|
| Im Mittelpunkt der nachstehenden Ausführungen steht der konglomerate, nach Sparten organisierte Konzernverbund, an dessen Spitze sich eine Holdinggesellschaft befindet [FN 648]. Diese Konzerne sind dadurch gekennzeichnet, daß die Tochtergesellschaften ihrerseits Holdingfunktionen für den Bereich der von ihnen konzernabhängigen Gesellschaften ausüben [FN 649]. Dieses Konzernmodell birgt jedoch gesellschaftsrechtliche Probleme in sich. Aufgrund der operativen Vorrangstellung der mit Holdingfunktionen betrauten Tochtergesellschaften kann sich in diesen Gesellschaften eine unternehmenspolitische Eigendynamik entwickeln, die die gebotene Konzernkontrolle und Konzernleitung des Gesamtkonzerns erschwert, im Konfliktfall sogar zu einer Blockade führen kann [FN 650]. Um diesen Zentrifugalkräften entgegenzuwirken, hat sich in der Praxis ein Organisationsmodell entwickelt, das auf der organrechtlichen Integration der in den Tochtergesellschaften wichtigsten Verantwortungs- und Entscheidungsträger in den Holdingvorstand beruht [FN 651]. Somit werden diese Repräsentanten der Tochtergesellschaften zugleich mit Holdingfunktionen betraut und sind damit auch Entscheidungsträger des Gesamtkonzerns. In dieser Rolle müssen sie die Interessen der von ihnen repräsentierten Tochtergesellschaft und des damit verbundenen Konzernbereichs zurückstellen.
[FN 648: Leitbild dieses Konzernmodells sind der RWE-, Thyssen-, Krupp-Hoesch- und der VEBA-Konzern.] [FN 649: Diese Konzernbereiche sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Unternehmensgegenstände eigenständige, in sich homogene Konzerngebilde, die man als Konzerne innerhalb eines divisionalisierten Gesamtkonzerns qualifizieren kann. Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524.] [FN 650: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 575.] [FN 651: Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 524; ders., ZHR 159 (1995), 567, 571; Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719.] |
Vielmehr steht im Mittelpunkt der konglomerate, nach Sparten organisierte Konzernverbund, an dessen Spitze sich eine Holdinggesellschaft befindet. Leitbild dieses Konzernmodells sind der Daimler-, RWE-, Thyssen- und der VEBA-Konzern [FN 5]. [...] Diese Konzernbereiche sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Unternehmensgegenstände eigenständige, in sich homogene Konzerngebilde, die man als Konzerne innerhalb eines divisionalisierten Gesamtkonzerns qualifizieren kann. Aufgrund ihrer operativen Vorrangstellung kann sich in diesen Tochtergesellschaften eine unternehmenspolitische Eigendynamik entwickeln, die die gebotene Konzernkontrolle und Konzernleitung des Gesamtkonzerns erschwert, im Konfliktfall sogar zu einer Blockade führen kann. Um diesen Zentrifugalkräften entgegenzuwirken, hat sich ein Organisationsmodell entwickelt, das auf der organrechtlichen Integration der in den Tochtergesellschaften wichtigsten Verantwortungs- und Entscheidungsträger in den Holdingvorstand beruht. Diese Repräsentanten der Tochtergesellschaften werden somit zugleich mit Holdingfunktionen betraut, sind somit auch Entscheidungsträger des Gesamtkonzerns und müssen in dieser Rolle die Interessen "ihrer" Tochtergesellschaft und des damit verbundenen Konzernbereichs zurückstellen.
[FN 5: Weitere rechtstatsächliche Nachweise bei Decher, Personelle Verflechtungen Im Aktienkonzern (1990), S. 19ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung als Zitat. Auch die ersten zwei Fußnoten sind aus der Quelle übernommen (aus dem Fließtext "ausgelagert"). Der Quellenverweis in FN 649 ("Dazu Martens") ist mehr als irreführend, da diese Fußnote wörtlich übernommen ist. Aus demselben Grund ist auch FN 651 irreführend. Bleibt als einziger Quellenverweis die FN 650. Dieser Verweis ist aber nicht ausreichend, um den Leser darüber aufzuklären, dass der ganze Paragraph von Martens stammt. |
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| [53.] Ah/Fragment 149 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 19:53 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 149, Zeilen: 13-24 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 525-526, Zeilen: 26-30, 1-9 |
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| Ferner richten sich die Vorbehalte gegen die Ausübung organrechtlicher Kontrollfunktionen durch geschäftsführende Mitglieder des Holdingvorstands in den einzelnen Tochtergesellschaften, weil deren Vorstände von Personen präsidiert werden, die zugleich dem Konzernvorstand angehören [FN 690]. In der Tat könnte dadurch der Eindruck entstehen, daß sich die Vorstandsmitglieder des Konzernvorstands auf der Ebene der Tochtergesellschaft gegenseitig kontrollieren und somit die dortige Aufsichtsratskontrolle entfällt oder in ihrer Effizienz nicht unerheblich beeinträchtigt wird. Es erscheint fraglich, ob jene Vorstandsmitglieder, die im Konzernvorstand mit den wichtigsten Repräsentanten der Tochtergesellschaften zusammenarbeiten, genügend unabhängig sind, um ihr Aufsichtsratsmandat in den Tochtergesellschaften unvoreingenommen auszuüben [FN 691].
[FN 690: Bernhardt, in: Handelsblatt vom 22.07.1986, S. 8; Meiser, Leitungsautonomie im divisionalisierten Konzern, S. 73; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Schwark, DBW 47 (1987), 239, 241; Hoffmann-Becking, ZHR 150 (1986), 570, 573; v. Werder, DBW 49 (1989), 37, 38; Deilmann, Die Entstehung des qualifizierten faktischen Konzerns, S. 73.] [FN 691: Bernhardt, in: Handelsblatt vom 22.07.1986, S. 8; Hoffmann-Becking, ZHR 150 (1986), 570, 573; v. Werder, DBW 49 (1989), 37, 39.]] |
Diese Vorbehalte richten sich vor allem, aber nicht ausschließlich gegen die Ausübung organrechtlicher Kontrollfunktionen durch geschäftsführende Mitglieder des Holdingvorstands in den einzelnen Tochtergesellschaften, obwohl deren Vorstände von Personen präsidiert werden, die zugleich dem Konzernvorstand angehören [FN 8]. Dadurch könnte in der Tat der Eindruck entstehen, daß sich die Vorstandsmitglieder des Konzernvorstands auf der Ebene der Tochtergesellschaft gegenseitig kontrollieren und somit die dortige Aufsichtsratskontrolle entfällt oder in ihrer Effizienz nicht unerheblich beeinträchtigt wird. Es stellt sich nämlich die Frage, ob jene Vorstandsmitglieder, die im Konzernvorstand mit den wichtigsten Repräsentanten der Tochtergesellschaften zusammenarbeiten, genügend unabhängig sind, um ihr Aufsichtsratsmandat in den Tochtergesellschaften unvoreingekommen auszuüben. |
Fast wörtliche Übernahme, ohne Kennzeichnung als Zitat und ohne Quellenverweis auf Martens (1991). Bernhardt (1986) wurde noch nicht geprüft, es wäre also theoretisch möglich, dass sich die Stelle dort wörtlich so findet. Dies würde bedeuten, dass dieses Fragment hier als Bauernopfer zu klassifizieren wäre, und auch dass Martens dann ohne Kennzeichnung von Bernhardt übernommen hätte. Tippfehler bei Martens: "unvoreingekommen", korrekt bei Ah: "unvoreingenommen". |
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| [54.] Ah/Fragment 150 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 20:03 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 150, Zeilen: 5-11 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 526, Zeilen: 9-17 |
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| Darüber hinaus könnte vermutet werden, daß wesentliche Entscheidungen aus dem Bereich der Tochtergesellschaften im Einzelfall gegen den Widerspruch der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder im Konzernvorstand entgegen ihrer ursprünglich vertretenen Ansicht im Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft umgesetzt werden müssen. Somit könnte sich der Vorstand der Tochtergesellschaft des Konzernvorstands bedienen, um wesentlichen Einfluß auf den eigenen Aufsichtsrat auszuüben [FN 693].
[FN 693 Bernhardt, in: Handelsblatt vom 22.07.1986, S. 8; Hoffmann-Becking, ZHR 150 (1986), 570, 573; v. Werder, DBW 49 (1989), 37, 39] |
Ebenso kritisch könnte vermutet werden, daß wesentliche Entscheidungen aus dem Bereich der Tochtergesellschaften im Einzelfall gegen den Widerspruch der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder im Konzernvorstand vorentschieden werden und sodann von diesen Vorstandsmitgliedern entgegen ihrer ursprünglich vertretenen Ansicht im Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft umgesetzt werden müssen. Auf diese Weise könnte sich der Vorstand der Tochtergesellschaft des Konzernvorstands bedienen, um wesentlichen Einfluß auf den eigenen Aufsichtsrat auszuüben. |
Wörtliche Übernahme mit minimalen Anpassungen. Keine Kennzeichnung als Zitat und kein Quellenverweis auf Martens (1991). Bernhardt (1986) wurde noch nicht geprüft, so dass es vorstellbar ist, dass die Stelle wörtlich dort zu finden ist. Dann wäre dieses Fragment als Bauernopfer zu klassifizieren und es würde bedeuten, dass Martens (1991) von Bernhardt (1986) ohne Kennzeichnung übernommen hat. |
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| [55.] Ah/Fragment 133 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 20:16 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 133, Zeilen: 3-9 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 530-531, Zeilen: 34-37, 1-3 |
|---|---|
| Anläßlich der Ausübung dieser Funktionen unterscheidet sich der Konzernvorstand in keiner Weise von dem Vorstand anderer Aktiengesellschaften, die sich als konzernfreie Unternehmen betätigen: Er hat dieses Unternehmen zu organisieren, den Gesellschaftszweck zu verfolgen und den Unternehmensgegenstand auszuschöpfen; alle dafür geeigneten Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, daß durch sie die Unternehmenssituation der Holding unmittelbar und konkret betroffen wird [FN 616].
[FN 616: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 530 f] |
[Seite 531, Zeile 1-3] Anläßlich der Ausübung dieser Funktionen unterscheidet sich der Konzernvorstand in keiner Weise von dem Vorstand anderer Aktiengesellschaften, die sich als konzernfreie Unternehmen betätigen.
[Seite 530, Zeile 34-37, Seite 531, Zeile 1] Er hat dieses Unternehmen zu organisieren, den Gesellschaftszweck zu verfolgen und den Unternehmensgegenstand auszuschöpfen. Alle dafür geeigneten Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, daß durch sie die Unternehmenssituation der Holding unmittelbar und konkret betroffen wird. |
Wörtliche Übernahme mit Umstellung. Nicht als Zitat gekennzeichnet, weswegen für den Leser trotz Quellenverweis unklar bleibt, wie viel übernommen wurde und dass die Übernahme wortwörtlich war. |
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| [56.] Ah/Fragment 142 18 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 20:49 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 142, Zeilen: 16-27 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 527-528, Zeilen: 34-38, 1-11 |
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| Als Ausgangspunkt dieser Überlegungen eignet sich allenfalls die Regelung des § 100 Abs. 2 AktG hinsichtlich der Ausübung von Aufsichtsratsmandaten; eine vergleichbare Inkompatibilitätsregelung für die Vorstandsbesetzung ist im Aktiengesetz nicht geregelt.
§ 100 Abs. 2 Ziffer 2 AktG legt im Ergebnis fest, daß derjenige nicht Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein kann, der Mitglied des Aufsichtsrats im herrschenden Unternehmen ist. Ratio dieser Vorschrift ist es, zu verhindern, daß mittels des Konzerneinflusses auf den Vorstand zwecks Ausübung eines Aufsichtsratsmandats eingewirkt wird [FN 658]. In diesem Zusammenhang geht es aber nicht um eine etwaige Beeinflussung des Aufsichtsrats der Konzernholding, sondern um eine etwaige Beeinflussung des Aufsichtsrats der konzernabhängigen Tochtergesellschaften. [FN 658: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 528; 659: Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 732] |
Betrachtet man diese Probleme zunächst nur unter dem Aspekt der gesetzlichen Organisationsvorschriften, so eignet sich dafür allenfalls die Regelung des § 100 Abs.2 AktG hinsichtlich der Ausübung von Aufsichtsratsmandaten. Eine vergleichbare Inkompatibilitätsregelung für die Vorstandsbesetzung ist im AktG nicht enthalten.
Nach § 100 Abs. 2 Ziff.2 AktG kann Mitglied des Aufsichtsrats nicht sein, "wer gesetzlicher Vertreter eines von der Gesellschaft abhängigen Unternehmens ist". [...] Die Vorschrift will verhindern, daß mittels des Konzerneinflusses auf den Vorstand zwecks Ausübung eines Aufsichtsratsmandats eingewirkt wird. [...] In diesem Zusammenhang geht es aber nicht um eine etwaige Beeinflussung des Aufsichtsrats der Konzernholding, sondern um eine etwaige Beeinflussung des Aufsichtsrats der konzernabhängigen Tochtergesellschaften. |
Wörtliche Übernahmen, mit kleineren und größeren Anpassungen. Keine Kennzeichnung als Zitat. Ein Quellenverweis, der aber vor dem letzten, wörtlich übernommenen Satz steht, und sich somit nicht auf diesen beziehen kann. Insgesamt bleibt für den Leser unklar, wie und wie viel übernommen wurde. |
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| [57.] Ah/Fragment 159 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 21:12 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 159, Zeilen: 2-8 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 543, Zeilen: 6-11 |
|---|---|
| Bei Ausübung der Koordinationsfunktion hat er auf eine einheitliche Ausrichtung der Geschäftsführung auf die durch die Beschlüsse des Vorstands festgelegten Ziele hinzuwirken. In diesem Zusammenhang kann er von den Mitgliedern des Vorstands jederzeit Auskünfte über einzelne Angelegenheiten ihrer Bereiche verlangen und anordnen, daß er über bestimmte Arten von Geschäften im voraus unterrichtet wird [FN 735]
[FN 735: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 664.] |
Dem Vorsitzenden des Vorstands obliegt die Koordination aller Zuständigkeitsbereiche der Mitglieder des Vorstands. Er hat auf eine einheitliche Ausrichtung der Geschäftsführung auf die durch die Beschlüsse des Vorstands festgelegten Ziele hinzuwirken. Von den Mitgliedern des Vorstands kann er jederzeit Auskünfte über einzelne Angelegenheiten ihrer Bereiche verlangen und bestimmen, daß er über bestimmte Arten von Geschäften im vorhinein unterrichtet wird. |
Wörtliche Übernahme mit Anpassungen, keine Kennzeichnung als Zitat. Ein Verweis auf Martens (1991) fehlt, das Textfragment findet sich so nicht bei Bezzenberger (1996), die Quellenangabe ist also irreführend. |
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| [58.] Ah/Fragment 155 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 26. August 2011, 22:27 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 155, Zeilen: 1-38 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 533, 536, 537, Zeilen: 10-22, 33-38, 1-21 |
|---|---|
| [Dabei darf allerdings nicht vergessen werden, daß] dieser rechtliche Befund in einem Spannungsverhältnis zu dem tatsächlichen Rollenverständnis dieser doppelfunktional tätigen Vorstandsmitglieder stehen kann. Diese Vorstandsmitglieder betätigen sich primär im Unternehmensbereich ihrer Tochtergesellschaft und werden deshalb vorrangig durch deren Partikularinteressen motiviert. Deshalb kann ihr tatsächliches Rollenverständnis im Einzelfall mit ihrem rechtlichen Rollenauftrag als Mitglieder des Konzernvorstands kollidieren. Danach ist es nicht ausgeschlossen, daß im Einzelfall die Partikularinteressen der Tochtergesellschaften vorrangig geltend gemacht und somit die übergeordneten Konzerninteressen vernachlässigt werden [FN 718]. Einem solchen Eventualfall ist durch eine entsprechende Organisationsregelung vorzubeugen. Deshalb kommt es darauf an, das entscheidungspolitische Gewicht der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder so zu bemessen, daß sie durch die Repräsentanten der Tochtergesellschaften nicht überstimmt werden können [FN 719]. Dem kann durch das in der Praxis vielfach geregelte Einstimmigkeitsprinzip Rechnung getragen werden, wobei jedes Vorstandsmitglied über denselben Stimmrechtseinfluß verfügt. Auf diese Weise ist gesichert, daß grundsätzlich alle Interessen, also sowohl die übergeordneten Konzerninteressen als auch die Partikularinteressen der Tochtergesellschaften, angemessen zum Ausdruck kommen [FN 720]. Allerdings ist zu bedenken, daß ein solcher Abstimmungsmodus die Willensbildung innerhalb des Konzernvorstands nicht unerheblich erschweren, äußerstenfalls sogar blockieren kann. Deshalb stellt sich die Frage, ob dieses Einstimmigkeitsprinzip angesichts der unterschiedlichen Rollenverteilung und der komplexen Interessenstruktur innerhalb des Konzernvorstands ein funktionell-tauglicher Abstimmungsmodus ist. Diese Frage kann in abstracto nicht beantwortet werden, denn in einem derart sensiblen Entscheidungsorgan wie dem Vorstand ist stets das persönliche Beziehungsgeflecht, das sich jedoch einer generellen Beurteilung entzieht, von grundsätzlicher Bedeutung [FN 721]. Wird hingegen auf das Einstimmigkeitsprinzip verzichtet, muß durch eine Organisationsregelung sichergestellt werden, daß in Konfliktfällen zwischen Partikular- und Konzerninteresse das entscheidungspolitische Gewicht der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder mit einem derartigen Gewicht ausgestattet ist, daß sie durch die Repräsentanten der Tochtergesellschaften nicht überstimmt werden können. Dazu eignet sich vor allem eine paritätische Vorstandsbesetzung durch eine gleiche Anzahl geschäftsführender und spartenleitender Vorstandsmitglieder, mit der ein relatives Gleichgewicht der Kräfte und der unterschiedlichen Interessen erreicht wird [FN 722], oder ein Ruhen des Stimmrechts der spartenleitenden Vorstandsmitglieder bei Interessenkonflikten [FN 723].
[FN 718: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 533; Scheffler, Konzernmanagement, S. 27.] [FN 719: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 533; mögliche Lösungsansätze stellt Scheffler, Konzernmanagement, S. 27 dar.] [FN 720: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 536 f.] [FN 721: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 537; ders., in: Festschrift für Fleck, S. 191.] [FN 722: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 537.] [FN 723: Scheffler, Konzernmanagement, S. 27.] |
[Seite 533, Zeile 10-21]
Allerdings ist generell zu bedenken, daß dieser rechtliche Befund in einem Spannungsverhältnis zu dem tatsächlichen Rollenverständnis dieser doppelfunktional tätigen Vorstandsmitglieder stehen kann. Es darf nicht übersehen werden, daß sich diese Vorstandsmitglieder primär im Unternehmensbereich ihrer Tochtergesellschaft betätigen und deshalb vorrangig durch deren Partikularinteressen motiviert werden. Ihr tatsächliches Rollenverständnis kann deshalb im Einzelfall mit ihrem rechtlichen Rollenauftrag als Mitglieder des Konzernvorstands kollidieren. Aus dieser Sicht ist nicht ausgeschlossen, daß im Einzelfall die Partikularinteressen der Tochtergesellschaften vorrangig geltend gemacht und somit die übergeordneten Konzerninteressen vernachlässigt werden. [...] [Seite 533, Zeile 33-38] Einem solchen Eventualfall ist durch eine entsprechende Organisationsregelung vorzubeugen. Es kommt deshalb darauf an, das entscheidungspolitische Gewicht der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder so zu bemessen, daß sie durch die Repräsentanten der Tochtergesellschaften nicht überstimmt werden können. [Seite 536, Zeile 34-36, Seite 537, Zeile 1-21] Dieser Gesamtverantwortung entspricht das in der Praxis vielfach geregelte Einstimmigkeitsprinzip. Danach verfügt jedes Vorstandsmitglied über denselben Stimmrechtseinfluß [...]. Auf diese Weise ist auch gesichert, daß grundsätzlich alle Interessen, also sowohl die übergeordneten Konzerninteressen als auch die Partikularinteressen der Tochtergesellschaften angemessen zum Ausdruck kommen. Freilich ist nicht zu verkennen, daß ein solcher Abstimmungsmodus die Willensbildung innerhalb des Konzernvorstands nicht unerheblich erschweren, äußerstenfalls sogar blockieren kann. Es stellt sich deshalb die Frage, ob dieses Einstimmigkeitsprinzip angesichts der unterschiedlichen Rollenverteilung und der komplexen Interessenstruktur innerhalb des Konzernvorstands ein funktionstauglicher Abstimmungsmodus ist. Darauf gibt es keine theoretisch schlüssige Antwort. In einem derart sensiblen Entscheidungsorgan ist stets das persönliche Beziehungsgeflecht von grundsätzlicher Bedeutung, das sich jedoch einer generellen Beurteilung entzieht. Wird hingegen auf das Einstimmigkeitsprinzip verzichtet, dann bedarf es allerdings entsprechender Sicherungen, daß die Konzerninteressen gegenüber den Sparteninteressen im Konzernvorstand angemessen vertreten werden. Dazu eignet sich vor allem eine paritätische Vorstandsbesetzung durch eine gleiche Anzahl geschäftsführender und spartenleitender Vorstandsmitglieder. Durch eine solche Paritätsregelung wird ein relatives Gleichgewicht der Kräfte und der unterschiedlichen Interessen erreicht. |
Fast die gesamte Seite ist von der Quelle wörtlich übernommen mit geringfügigen Anpassungen. Nur der letzte Halbsatz stammt nicht von Martens. Die Übernahmen sind nicht als Zitat gekennzeichnet, Quellenverweise sind ca. alle zwei Sätze eingestreut, machen dem Leser aber nicht klar, dass er Martens liest und nicht Ah. |
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| [59.] Ah/Fragment 144 104 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:41 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 12:02 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 144, Zeilen: 104-111 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 529, Zeilen: 13-22 |
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| [FN 667] Da die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften Kontrollaufgaben gegenüber ihren Vorstandskollegen ausüben, könnte allenfalls das Gegenteil befürchtet werden, nämlich daß sich diese im Konzernvorstand gegenüber den geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern besonders geneigt verhalten. Da ein solches Entscheidungsverhalten aber nicht die Effizienz der Aufsichtsratskontrolle, sondern die Funktionsfähigkeit der Vorstandsorganisation betrifft und deshalb nicht Gegenstand der gesetzlichen Inkompatibilitätsregelung ist, darf es anläßlich der Normanwendung nicht berücksichtigt werden. Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 529. | Da die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder in den Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften Kontrollaufgaben gegenüber ihren Vorstandskollegen ausüben, könnte allenfalls befürchtet werden, daß sich diese im Konzernvorstand gegenüber den geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern besonders geneigt verhalten. Ein solches Entscheidungsverhalten betrifft jedoch nicht die Effizienz der Aufsichtsratskontrolle, sondern die Funktionsfähigkeit der Vorstandsorganisation. Diese ist aber nicht Gegenstand der gesetzlichen Inkompatibilitätsregelung und darf deshalb anläßlich der Normanwendung nicht berücksichtigt werden. |
Wörtliche Übernahme mit geringfügigen Anpassungen, keine Kennzeichnung als Zitat. Der Quellenverweis ist zwar vorhanden, ist aber irreführend ("Dazu Martens"). Insgesamt ist für den Leser nicht klar, dass hier Martens spricht und nicht Ah. |
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| [60.] Ah/Fragment 140 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 12:29 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 140, Zeilen: 4-10 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 530, Zeilen: 5-13 |
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| Das Aktiengesetz enthält nur wenige zwingende Organisationsregelungen, überläßt also der Praxis einen weiten Gestaltungsspielraum zur Umsetzung ihrer konkreten Organisationsvorstellungen. Diese Organisationspflicht ergibt sich unmittelbar aus § 76 AktG [FN 647] und richtet sich demzufolge primär gegen den Konzernvorstand, der als Konzernleitungsorgan unter Betracht der konkreten Konzernstrukturen die Verantwortung für eine optimale Konzernorganisation trägt.
[FN 647: Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, S. 182 ff.; Kropff, ZGR 1984, 112, 132; Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 530; ders., ZHR 159 (1995), 567, 569 f.] |
Freilich enthält das AktG auch im übrigen nur wenige zwingende Organisationsregelungen, überläßt also der Praxis einen weiten Gestaltungsspielraum zur Umsetzung ihrer konkreten Organisationsvorstellungen. Darüber müssen die zuständigen Gesellschaftsorgane nach pflichtgemäßem Ermessen unter Betracht der konkreten Unternehmens- bzw. Konzernstrukturen befinden. Diese Organisationspflicht richtet sich primär gegen den Konzernvorstand, der als Konzernleitungsorgan die Verantwortung für eine optimale Konzernorganisation trägt. Sie ergibt sich unmittelbar aus § 76 AktG [FN 13].
[FN 13 Dazu vor allem Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht (1982), S.182ff sowie Kropff ZGR 1984, S. 112, 132.] |
Der Absatz ist aus Satzfragmenten der Quelle zusammengesetzt, ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, und auch der Quellenverweis ist aus der Quelle kopiert (und um die Quelle erweitert). Zum einen ist er nicht ausreichend, den Leser über die wörtlichen Übernahmen zu informieren, und zum anderen ist er in der Mitte des übernommenen Textfragments zu finden. |
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| [61.] Ah/Fragment 143 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 13:42 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 143, Zeilen: 4-16 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 528, Zeilen: 13-25 |
|---|---|
| Ratio dieser Vorschrift ist es, zu verhindern, daß sich die Vorstände verschiedener, nicht notwendig konzernverbundener Unternehmen wechselseitig in dem Aufsichtsrat der jeweils anderen Gesellschaft kontrollieren, da zu befürchten ist, daß sich eine solche wechselseitige Kontrolle wegen der beiderseitigen Rücksichtnahme neutralisiert [FN 660]. Eine solche Überkreuzverflechtung weist das vorliegende Organisationsmodell jedoch nicht auf. Zwar üben Mitglieder des geschäftsführenden Konzernvorstands mehrere Aufsichtsratsmandate in den wichtigsten Tochtergesellschaften aus, aber deren Vorstandsmitglieder gehören nicht dem Aufsichtsrat der Holding, sondern ihrem Vorstand an. Somit kontrollieren die Mitglieder des Konzernvorstands nicht die dem Aufsichtsrat ihrer Tochtergesellschaft angehörenden Vorstandsmitglieder, sondern arbeiten mit diesen kooperativ im Konzernvorstand zusammen [FN 661]
[FN 660: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 528; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 732.] [FN 661: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 528; ders., ZHR 159 (1995), 567, 572 ff] |
Es soll verhindert werden, daß sich die Vorstände verschiedener, nicht notwendig konzernverbundener Unternehmen wechselseitig in dem Aufsichtsrat der jeweils anderen Gesellschaft kontrollieren. Es ist zu befürchten, daß sich eine solche wechselseitige Kontrolle wegen der beiderseitigen Rücksichtnahme neutralisiert. Eine solche Überkreuz-Verflechtung weist das hiesige Organisationsmodell offensichtlich nicht auf. Zwar üben Mitglieder des geschäftsführenden Konzernvorstands mehrere Aufsichtsratsmandate in den wichtigsten Tochtergesellschaften aus. Deren Vorstandsmitglieder gehören aber nicht dem Aufsichtsrat der Holding, sondern ihrem Vorstand an, kontrollieren also nicht die dem Aufsichtsrat ihrer Tochtergesellschaft angehörenden Vorstandsmitglieder, sondern arbeiten mit diesen kooperativ im Konzernvorstand zusammen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung als Zitat. Zwei Quellenverweise sind vorhanden, lassen den Leser aber darüber im Unklaren, dass er Martens liest und nicht Ah. |
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| [62.] Ah/Fragment 144 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 14:26 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 144, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 529, Zeilen: 3-12, 23-29 |
|---|---|
| [Auch eine analoge] Anwendung des § 100 Abs. 2 Ziffer 3 AktG kommt mangels Vergleichbarkeit des gesetzlich geregelten und des ungeregelten Sachverhalts nicht in Betracht [FN 666], da die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder nicht der Aufsichtsratskontrolle durch die Vorstandsmitglieder der Tochtergesellschaften unterliegen, sondern mit diesen gleichberechtigt im Konzernvorstand verbunden sind. Deshalb besteht für sie - anders als im Fall der Überkreuzverflechtung - kein Anlaß, im Hinblick auf ihre eigene Kontrollabhängigkeit, insbesondere ihre Neubestellung, auf die Interessen ihrer Vorstandskollegen besondere Rücksicht zu nehmen [FN 667]
Mithin liegt die für eine analoge Anwendung erforderliche strukturelle Vergleichbarkeit nicht vor. Zwar ist nicht auszuschließen, daß die gemeinsame Vorstandstätigkeit insgesamt atmosphärische Bedingungen schafft, die die unvoreingenommene Ausübung des Aufsichtsratsmandats beeinträchtigen können, und daß der persönliche Umgang im Konzernvorstand auf diese Weise zu einem persönlichen Vertrauensverhältnis führen kann, das unter Umständen auch zur persönlichen Rücksichtnahme anläßlich der Ausübung des Aufsichtsratsmandats veranlaßt [FN 668]. [FN 666: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 529; im Ergebnis übereinstimmend Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 732 f.; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 77.] |
Auch eine analoge Anwendung des § 100 Abs.2 Ziff.3 AktG ist mangels Vergleichbarkeit des gesetzlich geregelten und des ungeregelten Sachverhalts nicht gerechtfertigt. Die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder unterliegen nicht der Aufsichtsratskontrolle durch die Vorstandsmitglieder der Tochtergesellschaften, sondern sind mit diesen gleichberechtigt im Konzernvorstand verbunden. Es besteht für sie - anders als im Fall der Überkreuzverflechtung - deshalb kein Anlaß, im Hinblick auf ihre eigene Kontrollabhängigkeit, insbesondere ihre Neubestellung, auf die Interessen ihrer Vorstandskollegen besondere Rücksicht zu nehmen.
[... Text in FN 667 ausgelagert] Nicht ausgeschlossen ist freilich, daß die gemeinsame Vorstandstätigkeit insgesamt atmosphärische Bedingungen schafft, die die unvoreingenommene Ausübung des Aufsichtsratsmandats beeinträchtigen können. Der persönliche Umgang im Konzernvorstand kann auf diese Weise zu einem persönlichen Vertrauensverhältnis führen, daß u. U. auch zur persönlichen Rücksichtnahme anläßlich der Ausübung des Aufsichtsratsmandats veranlaßt. |
Wörtliche Übernahmen mit Anpassungen, ohne Kennzeichnung als Zitat. Quellenverweise sind vorhanden, aber der Leser wird im Unklaren darüber gelassen, dass er Martens liest und nicht Ah. Der Text der FN 667 stammt auch aus dieser Quelle, ist aber separat dokumentiert: siehe Ah/Fragment_144_104. |
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| [63.] Ah/Fragment 143 27 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 15:11 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 143, Zeilen: 27-32 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 528-529, Zeilen: 31-39, 1-3 |
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| Die analoge Anwendung des § 100 Abs. 2 Ziffer 2 AktG scheidet aus [FN 664], weil das dem Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft angehörende geschäftsführende Vorstandsmitglied gegenüber den weiteren Vorstandsmitgliedern, die zugleich Repräsentanten der Tochtergesellschaften sind, in keinem dem gesetzlichen Tatbestand vergleichbaren Abhängigkeitsverhältnis steht [FN 665].
[FN 664: Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 528; im Ergebnis übereinstimmend Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 732 f.; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 77.] [FN 665: Ein solches Abhängigkeitsverhältnis könnte allenfalls dann angenommen werden, wenn sich die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder gegenüber ihren Kollegen aus den Tochtergesellschaften in einer offensichtlichen Unterlegenheitssituation befinden würden. Eine solche Situation wäre jedoch bereits unvereinbar mit den gesetzlichen Vorgaben einer ausgewogenen, auf das Gleichgewicht der Kräfte ausgerichteten Vorstandsorganisation. Dazu Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 528 f.] |
Die analoge Anwendung des § 100 Abs. 2 Ziff.2 AktG scheidet deshalb aus, weil das dem Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft angehörende geschäftsführende Vorstandsmitglied gegenüber den weiteren Vorstandsmitgliedern, die zugleich Repräsentanten der Tochtergesellschaften sind, in keinem dem gesetzlichen Tatbestand vergleichbaren
Abhängigkeitsverhältnis steht. Ein solches Abhängigkeitsverhältnis käme allenfalls dann in Betracht, wenn sich die geschäftsführenden Vorstandsmitglieder gegenüber ihren Kollegen aus den Tochtergesellschaften in einer offensichtlichen Unterlegenheitssituation befinden würden. Eine solche Situation wäre jedoch unvereinbar mit den gesetzlichen Vorgaben einer ausgewogenen, auf das Gleichgewicht der Kräfte ausgerichteten Vorstandsorganisation. |
Wörtliche Übernahme mit leichten Anpassungen, ohne Kenntlichmachung als Zitat: auch die Fußnote 665 ist aus der Quelle übernommen. Ein Quellenverweis ist vorhanden (FN 664), bezieht sich aber nicht auf die gesamte Übernahme. In der FN 665 findet sich auch ein Quellenverweis, der jedoch keinesfalls auf eine wörtliche Übernahme schließen lässt ("Dazu Martens"). Insgesamt ist es für den Leser nicht klar, dass er Martens liest und nicht Ah. |
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| [64.] Ah/Fragment 101 09 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 21:09 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 101, Zeilen: 9-28 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 567-569, Zeilen: |
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| Auch im Konzernverhältnis hängt die Anerkennung einer Konzernvorstandskontrolle von der Effektivität der Aufsichtsratskontrolle im Konzern ab. Im Vergleich zur unverbundenen Aktiengesellschaft sind in einem Konzern die Gefahren für ein unkontrolliertes Geschäftsgebaren weitaus größer, da der Großkonzern mit seinen für den Außenstehenden oftmals kaum überschaubaren Verzweigungen ein hervorragendes Experimentierfeld für Verschiebungen aller Art darstellt [FN 462]. Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich um einen Konzern mit internationalen Betätigungsfeldern und internationalen Konzerngesellschaften handelt, denn je exotischer diese Ausstrahlungen sind, um so größer ist das Manipulationspotential [FN 463].
Daran wird deutlich, daß der Problembereich der Aufsichtsratskontrolle im Konzern außerordentlich vielschichtig ist und deshalb weitaus stärker auf die konkreten Umstände des Einzelfalls abzustellen ist als in der konzernfreien Aktiengesellschaft. So besteht auch kein Zweifel darüber, daß der Umfang der Aufsichtsratskontrolle in der Konzernholding eines überaus diversifiziert verzweigten Konzerns mit ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern, die jeweils in eigenständigen Konzernbereichen gebündelt sind, weitaus größer ist und deshalb eine weitaus intensivere Kontrolldichte als in einem rechtlichen Einheitsunternehmen verlangt, dessen Geschäftsbereiche verwandt und überschaubar sind [FN 464]. [FN 462: Insofern ist es auch nicht verwunderlich, daß sich in der jüngsten Vergangenheit der Paradefall eines krisengeschüttelten Aufsichtsrats in einem Konzern, nämlich dem der Metallgesellschaft, ereignet hat.] [FN 463: Martens, ZHR 159 (1995), 567 f.; Scheffler, DB 1994, 793,796.] [FN 464: Dazu Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569, der daraus treffend folgert, daß aus dieser intensiven Kontrolldichte wesentliche Konsequenzen hinsichtlich des Anforderungsprofils der Aufsichtsratsmitglieder, insbesondere des Aufsichtsratsvorsitzenden resultieren, dessen Schlüsselposition im Konzernverbund von überragender Bedeutung ist.] |
[Seite 567 Zeile 4 nach Inhaltsverzeichnis]
So ist es auch nicht verwunderlich, daß sich in der jüngsten Vergangenheit der Paradefall eines krisengeschüttelten Aufsichtsrats in einem Konzern, nämlich dem der Metallgesellschaft, ereignet hat. Der Großkonzern mit seinen für den Außenstehenden oftmals kaum überschaubaren Verzweigungen stellt ein hervorragendes Experimentierfeld für Verschiebungen aller Art dar, so daß die Aussichten für ein unkontrolliertes Geschäftsgebaren weitaus günstiger sind als in einem rechtlichen Einheitsunternehmen. Das gilt insbesondere dann, wenn es sich um einen Konzern mit internationalen Betätigungsfeldern und internationalen Konzerngesellschaften handelt. Je exotischer diese Ausstrahlungen sind, um so größer ist das Manipulationspotential. [...] [Seite 568, Zeile 30] Diese einleitenden Überlegungen lassen schon deutlich erkennen, daß der Problembereich der Aufsichtsratskontrolle im Konzern außerordentlich vielschichtig ist und deshalb weitaus stärker als im rechtlichen Einheitsunternehmen auf die konkreten Umstände des Einzelfalls abzustellen ist. In einer Hinsicht sollte allerdings kein Zweifel bestehen. Der Umfang der Aufsichtsratskontrolle in der Konzernholding eines überaus verzweigten Konzerns mit ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern, die jeweils in eigenständigen Konzernbereichen gebündelt sind, ist weitaus größer und verlangt deshalb eine weitaus intensivere Kontrolldichte als in einem rechtlichen Einheitsunternehmen, dessen Geschäftsbereiche verwandt und überschaubar sind. Daraus ergeben sich wesentliche Konsequenzen hinsichtlich des Anforderungsprofils der Aufsichtsratsmitglieder, insbesondere des Aufsichtsratsvorsitzenden. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden [FN 3] kommt generell eine Schlüsselposition zu, [...] [FN 3 Eine umfassende Darstellung seiner Rechtsstellung enthält die Arbeit von Peus, Der Aufsichtsratsvorsitzende (1983).] |
Wörtliche Übernahme mit leichten Anpassungen und Umstellungen im ersten Abschnitt. Die Fußnoten 462 und 464 sind "ausgelagerter" Fließtext derselben Stelle in der Quelle. Keine Kennzeichnung als Zitat. In der Fußnote 463 ist ein Quellenverweis vorhanden, der allerdings in keinster Weise vermuten lässt, dass hier eine halbe Seite abgeschrieben wurde (vor und nach der Fußnote). Der Quellenverweis in Fußnote 464 bezieht sich nur auf diese Fußnote, so dass der zweite Absatz und der Text in Fußnote 462 vollkommen ohne Quellenverweis auskommen müssen. |
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| [65.] Ah/Fragment 150 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 21:38 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 150, Zeilen: 12-27 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 574, Zeilen: 24-31, 33-40 |
|---|---|
| Die damit beschworene Gefahr einer unzulässigen Vermengung der unterschiedlichen Organbefugnisse von Vorstand und Aufsichtsrat ist allenfalls von theoretischer Bedeutung, in der Praxis jedoch ernsthaft nicht zu befürchten. Dies ergibt sich schon aus den ganz unterschiedlichen Interessenlagen, die die verschiedenen Tochtergesellschaften angesichts des ganz unterschiedlichen Wirtschaftspotentials aufweisen. Zudem bilden die verschiedenen im Konzernvorstand versammelten Stammesfürsten wegen der disparaten Interessenlagen kein "Kartell", das sich gegen die geschäftsführenden, d.h. hauptamtlichen Vorstandsmitglieder richtet [FN 694]. Außerdem ist auch das persönliche Profil dieser Stammesfürsten zu berücksichtigen, die jeweils mit der Leitung eigener, großer Konzernbereiche betraut sind. Deshalb ist vom Vorsitzenden des Konzernvorstands ein hohes Maß an Integrationskraft, aber auch Durchsetzungsvermögen zu verlangen; ansonsten ist eine gedeihliche und für den Konzern insgesamt erfolgreiche Zusammenarbeit kaum möglich [FN 695]. Folglich kann von einer Abhängigkeit des Vorstandsvorsitzenden gegenüber einzelnen Stammesfürsten also nicht die Rede sein.
[FN 694: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 574; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 76 ff.] [FN 695: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 574; ders., in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 540] |
Die von den Kritikern dieses Doppelmandats-Modells immer wieder beschworene Gefahr einer unzulässigen Vermengung der unterschiedlichen Organbefugnisse von Vorstand und Aufsichtsrat [FN 13] ist allenfalls von theoretischer Bedeutung, in der Praxis jedoch ernsthaft nicht zu befürchten. Dazu ist schon auf die disparaten Interessenlagen der verschiedenen im Konzernvorstand versammelten Stammesfürsten hingewiesen worden. Diese bilden kein "Kartell", das sich gegen die geschäftsführenden, d.h. hauptamtlichen Vorstandsmitglieder richtet. [...] Zudem ist auch das persönliche Profil dieser Stammesfürsten zu berücksichtigen, die jeweils mit der Leitung eigener, großer Konzernbereiche betraut sind. Vom Vorsitzenden des Konzernvorstands wird deshalb ein hohes Maß an Integrationskraft, aber auch Durchsetzungsvermögen verlangt, andernfalls eine gedeihliche und für den Konzern ingesamt erfolgreiche Zusammenarbeit kaum möglich ist. Von einer Abhängigkeit des Vorstandsvorsitzenden gegenüber einzelnen Stammesfürsten kann also nicht die Rede sein.
[FN 13: Bernhardt, Handelsblatt v. 22.7.1986, S. 8; Hoffmann-Becking, ZHR 150 (1986), 570,573; v. Werder, DBW 49 (1989), 37, 39.] |
Wörtliche Übernahme mit leichten Anpassungen, ohne Kenntlichmachung als Zitat. Quellenverweise sind vorhanden, aber sie machen für den Leser nicht deutlich, dass der gesamte Paragraph wörtlich von Martens (1995) übernommen wurde. Die zwei Fußnoten mit Quellenverweisen scheinen willkürlich positioniert zu sein. Tippfehler bei Martens: "ingesamt", bei Ah korrekt: "insgesamt". |
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| [66.] Ah/Fragment 144 33 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 22:04 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 144, Zeilen: 28-33 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 573, Zeilen: 7-14 |
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| Endlich wird in diesem Zusammenhang eine analoge Anwendung des § 105 Abs. 1 AktG erwogen, wonach ein Aufsichtsratsmitglied nicht zugleich Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein kann, da der Vorstandsvorsitzende der Tochtergesellschaft zwar nicht seinem Aufsichtsrat angehöre, wohl aber aufgrund seiner Zugehörigkeit zum Konzernvorstand maßgeblichen Einfluß auf das in Personalunion in seinem Aufsichtsrat befindliche Konzernvor-[standsmitglied ausüben könne.] | Auch die in diesem Zusammenhang verschiedentlich erwähnte Vorschrift des § 105 AktG ist nicht berührt. Danach kann ein Aufsichtsratsmitglied nicht zugleich Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein. Diese Vorschrift sei entsprechend anwendbar, da der Vorstandsvorsitzende der Tochtergesellschaft zwar nicht seinem Aufsichtsrat angehöre, wohl aber aufgrund seiner Zugehörigkeit zum Konzernvorstand maßgeblichen Einfluß auf das in Personalunion in seinem Aufsichtsrat befindliche Konzernvorstandsmitglied ausüben könne [FN 10].
[FN 10 Ausführliche Darstellung der Argumentation und ihrer Widerlegung bei Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands- Doppelmandaten (1992), S. 75 ff. sowie bei Martens, FS Heinsius, S. 523, 527 ff. |
Wörtliche Übernahmen mit leichten Anpassungen. Ohne Kennzeichnung als Zitat, ein Quellenverweis findet sich weiter unten auf der nächsten Seite – trotzdem ist für den Leser vollkommen unklar, dass der ganze Abschnitt von Martens stammt. |
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| [67.] Ah/Fragment 028 23 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 22:23 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 028, Zeilen: 23-33 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 195, Zeilen: 20 |
|---|---|
| Deshalb sind zum Schutz der Aktionärs- und Unternehmensinteressen innerhalb eines Kernbereichs der Unternehmensführung alle Vorstandsmitglieder in gleicher Weise verantwortlich [FN 129]. Gerade wegen der Komplexität dieses Verantwortungsbereichs sind die individuellen Verantwortungsanteile für den Einzelaktionär kaum erkennbar [FN 130]. Mithin beruht diese Gesamtzuständigkeit auf dem Prinzip der Gesamtverantwortung, zumal ohne diese Gesamtverantwortung die Gefahr gegenseitiger Schuldzuweisung und dadurch bedingter Schuldabwälzung bestünde. Dieses Beweisproblem wird auch nicht durch die Beweislastregel des § 93 Abs. 2 S. 2 AktG zu Lasten der Vorstandsmitglieder bewältigt, allenfalls entschärft, da ein solcher Beweis mangels umfassender Informationen nur [ selten entkräftet werden kann [FN 131].]
[FN 129] Das Aktiengesetz 1965 wollte die Position der Aktionäre und Gläubiger gegenüber der Verwaltung der Aktiengesellschaft verbessern, Begründung zum RegE des AktG 1965, bei Kropff, Aktiengesetz, S. 15. [FN 130] Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195; Schwark, ZHR 142 (1978), 203,215. [FN 131] Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195; Schwark, ZHR 142 (1978), 203, 215; ausführlich zur Beweislast Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnrn. 100 f |
Diese Gesamtzuständigkeit beruht auf dem Prinzip der Gesamtverantwortung. Zum Schutz der Aktionärs- und Unternehmensinteressen sollen innerhalb eines Kernbereichs der Unternehmensführung alle Vorstandsmitglieder in gleicher Weise verantwortlich sein. Gerade wegen der Komplexität dieses Verantwortungsbereichs sind die individuellen Verantwortungsanteile für den Einzelaktionär kaum erkennbar. Ohne diese Gesamtverantwortung bestünde mithin die Gefahr gegenseitiger Schuldzuweisung und dadurch bedingter Schuldabwälzung. Auch durch die Beweislastregelung des § 93 Abs.2 Satz 2 AktG zu Lasten der Vorstandsmitglieder wird dieses Beweisproblem nicht bewältigt, allenfalls entschärft, da ein solcher Beweis mangels umfassender Informationen nur selten entkräftet werden kann. |
Übernahme mit typischen verschleiernden Umstellungen, kleinen Auslassungen und Ergänzungen und der nachträglichen Einstreuung von Fußnoten, was den Eindruck einer eigenständigen Beschäftigung mit der Materie erwecken bzw. den Hinweis zur Quelle in den Hintergrund treten lässt. |
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| [68.] Ah/Fragment 145 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 22:34 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 145, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 573, Zeilen: 14-28 |
|---|---|
| Dieses Vorstandsmitglied sei Strohmann des für die Tochtergesellschaft zuständigen Vorstandsvorsitzenden [FN 670]. Aber auch bei dieser Argumentationsweise ist zu bedenken, daß die zitierte Inkompatibilitätsregelung an einen personalen Rollenkonflikt anknüpft, während die hier im Räume stehende Problematik von struktureller Bedeutung ist. Vorstandsmitglieder dürfen zwar nicht in eigener Person zugleich Mitglied ihres Aufsichtsrats sein, wohl aber können Personen ihres Vertrauens ohne Verstoß gegen § 105 Abs. 1 AktG dem Aufsichtsrat angehören [FN 671]. Aus dieser Sicht ist es deshalb unbestreitbar, daß derartige Doppelmandate mit dem geltenden Aktienrecht vereinbar sind [FN 672].
[FN 670: Dazu Martens, ZHR 159 (1995), 567, 572 ff.; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 77 f.] [FN 671: Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 733; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 573; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 77 f.] [FN 672: Auch de lege ferenda ist einer Neuregelung, die sich der Sache nach als Inkompatibilitätsregelung für Vorstandsmitglieder der Tochtergesellschaften im Konzernvorstand erweisen würde, zu widersprechen. Denn gerade in dieser Hinsicht würde eine solche Neuregelung grundlegende Nachteile für die Konzernorganisation, insbesondere die Bildung des Konzernvorstands auslösen: Die Mitwirkung der Vorstandsvorsitzenden der in eigenen Konzernbereichen operierenden Tochtergesellschaften im Konzernvorstand ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine optimale Abstimmung der im Gesamtkonzern vorhandenen Partikularinteressen (Martens, ZHR 159 (1995), 567, 575).] |
Dieses Vorstandsmitglied sei [...] Strohmann des für die Tochtergesellschaft zuständigen Vorstandsvorsitzenden. Sieht man zunächst von dieser außerordentlich waghalsigen, geradezu atemberaubenden Beschreibung der tatsächlichen Zusammenhänge ab, dann ist vor allem zu bedenken, daß die zitierten Inkompatibilitätsregelungen an einen personalen Rollenkonflikt anknüpfen, während die hiesige Problematik von struktureller Bedeutung ist. Vorstandsmitglieder dürfen nicht in eigener Person zugleich Mitglied ihres Aufsichtsrats sein, wohl aber können Personen ihres Vertrauens ohne Verstoß gegen § 105 AktG dem Aufsichtsrat angehören. [...] Aus dieser Sicht ist es deshalb unbestreitbar, daß derartige Doppelmandate mit dem geltenden Aktienrecht vereinbar sind [FN 11.]
[FN 11: Ebenso Decher (Fn. 8), S. 198 ff.; Streyl (Fn. 10), S. 64 ff.; Semler, FS E. C. Stiefel (1987), S. 719 ff.; Martens, FS Heinsius, S. 523, 524 ff.; aus der Rechtsprechung OLG Köln, AG 1993, 86 = ZIP 1993, 110 m. Anm. Timm sowie LG Köln, AG 1992, 238.] |
Wörtliche Übernahme, mit leichten Anpassungen. Nicht als Zitat gekennzeichnet und die willkürlich eingestreuten Quellenverweise in den Fußnoten sind nicht adäquat: * FN 670 schließt ein wörtliches Zitat mit dem Gebrauch von "Dazu" eigentlich aus * FN 671 nennt die Quelle Martens erst an zweiter Stelle * FN 672 ist kein Quellenverweis, sondern gibt zusätzliche Informationen – daher ist der letzte Satz dieses Fragments überhaupt nicht belegt. Insgesamt wird dem Leser nicht klar, dass er Martens liest und nicht Ah. Man beachte, dass auch die FN 672 aus der Quelle abgeschrieben ist, siehe Ah/Fragment_145_105. |
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| [69.] Ah/Fragment 154 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 23:16 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 154, Zeilen: 1-21 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 571-572, Zeilen: 18-21, 24-36, 1-11 |
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| [In der Praxis trifft dies vor allem auf Finanzierungsgesellschaften zu, die die gesamten] Finanzierungsanlagen des Konzerns betreiben, und auf ausländische Gesellschaften, in denen sich die dortigen Aktivitäten des Konzerns bündeln [FN 712].
Der institutionelle Rahmen der Konzernkontrolle erschöpft sich allerdings nicht in der Wahrnehmung von Aufsichtsratsmandaten in den wichtigsten Tochtergesellschaften durch den Konzernvorstand. Eine effiziente Konzernkontrolle erfordert zusätzlich, daß die Vorstandsvorsitzenden der Töchtervorstände zugleich Mitglieder des Konzernvorstands sind. Durch diese Doppelmandate wird die Konzernkontrolle wesentlich erleichtert, weil die Vorstände der Tochtergesellschaften im Konzernvorstand in aller Offenheit und ohne jede Einschränkung über alle Angelegenheiten der von ihnen geleiteten Konzernbereiche zu berichten haben [FN 713]. Mit diesem „inquisitorischen" Kontrollverfahren wird nicht nur das Bewußtsein der gemeinsamen Konzernverantwortung, sondern werden auch die in den einzelnen Konzernunternehmen vorhandenen Egoismen gesteuert. Es ist zu bedenken, daß jeder wirtschaftliche Mißerfolg in einem einzelnen Konzernunternehmen nicht nur das Konzernstanding, sondern vor allem auch die von den übrigen Konzernunternehmen erwirtschaftete Verteilungsmasse schmälert. Ein Konzernunternehmen, das Kostgänger anderer Konzernunternehmen ist oder gar an deren Tropf hängt, ist nicht wohlgesonnen. Deshalb ist der Aufklärungsbedarf über die konkrete Wirtschaftssituation, ihre Ursachen sowie die erforderliche Therapie um so dringlicher [FN 714].
[FN 713: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 571 f.; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 724; Scheffler, Konzernmanagement, S. 27.] [FN 714: Martens, ZHR 159 (1995), 567,572.] |
Dazu sei beispielhaft auf Finanzierungsgesellschaften hingewiesen, die die gesamten Finanzierungsanlagen des Konzerns betreiben. Ebenso kontrollrelevant sind ausländische Gesellschaften, in denen sich die dortigen Aktivitäten des Konzerns bündeln.
[...] Den institutionellen Rahmen der Konzernkontrolle bilden aber nicht nur die Aufsichtsräte der konzernabhängigen Gesellschaften, sondern auch und vor allem der Konzernvorstand selbst. [...] In den schon genannten Großkonzernen sind die Vorstandsvorsitzenden der Töchtervorstände zugleich Mitglieder des Konzernvorstands. [...] Zum anderen wird durch derartige Doppelmandate die Konzernkontrolle wesentlich erleichtert. Die Vorstände der Tochtergesellschaften haben im Konzernvorstand in aller Offenheit und ohne jede Einschränkung über alle Angelegenheiten der von ihnen geleiteten Konzernbereiche zu berichten. Das wesentliche Steuerungsmotiv eines solchen gleichsam inquisitorischen Kontrollverfahrens ist nicht nur das Bewußtsein der gemeinsamen Konzernverantwortung, sondern sind auch die in den einzelnen Konzernbereichen vorhandenen Egoismen. Jeder wirtschaftliche Mißerfolg in einem einzelnen Konzernbereich schmälert nicht nur das Konzernstanding, sondern vor allem die von den übrigen Konzernbereichen erwirtschaftete Verteilungsmasse. Ein Konzernbereich, der Kostgänger anderer Konzernbereiche ist oder gar an deren Tropf hängt, ist nicht wohlgelitten. Um so größer ist der Aufklärungsbedarf über die konkrete Wirtschaftssituation, ihre Ursachen sowie die erforderliche Therapie. |
Wörtliche Übernahmen mit z.T. größeren Anpassungen. Ohne Kenntlichmachung der Zitate. Quellenverweise sind vorhanden, jedoch nicht ausreichend, so dass der Leser nicht darüber im Klaren ist, dass er hier Martens liest und nicht Ah. |
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| [70.] Ah/Fragment 154 107 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 23:30 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1991, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 154, Zeilen: 107-111 |
Quelle: Martens 1991 Seite(n): 532, Zeilen: 32 |
|---|---|
| [FN 717] Besteht zwischen der Konzernholding und den konzernabhängigen Tochtergesellschaften nur ein faktisches Abhängigkeitsverhältnis, so haben sie in ihrer Rolle als Vorstandsvorsitzende der Tochtergesellschaft vordergründig deren Interessen zu berücksichtigen, die übergeordneten Konzerninteressen nur unter den Voraussetzungen der §§ 311 ff. AktG. Dazu vgl. Martens, in Festschrift für Heinsius, S. 523, 532 und Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 127 ff. | Besteht zwischen der Konzernholding und den konzernabhängigen Tochtergesellschaften [...] nur ein faktisches Abhängigkeitsverhältnis, so haben sie in ihrer Rolle als Vorstandsvorsitzende der Tochtergesellschaft primär deren Interesse zu berücksichtigen, die übergeordneten Konzerninteressen nur unter den Voraussetzungen der §§ 311 ff AktG [FN 16].
[FN 16: Zu diesem Interessenkonflikt ausführlich Decher (Fn. 5), S. 127 ff.] |
Wörtliche Übernahme aus der Quelle ohne Kennzeichnung als Zitat – kleine Anpassungen und Kürzungen. Der Quellenverweis schließt eine wörtliche Übernahme aus ("Dazu vgl. Martens") und ist daher irreführend. Der zweite Quellenverweis auf Decher ist auch aus der Quelle übernommen. |
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| [71.] Ah/Fragment 102 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 27. August 2011, 23:49 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 102, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 469-470, Zeilen: 22-30, 1-3 |
|---|---|
| Diese Verpflichtung zur uneingeschränkten Konzernkontrolle folgt aus der Verantwortung des Konzernvorstands für das unternehmerische Vermögen der Konzernobergesellschaft, zu dem auch und in vielen Fällen vor allem der gesamte Beteiligungsbesitz gehört. Sie ist ein wesentlicher und unabdingbarer Bestandteil der generellen Pflicht zur Geschäftsführung nach § 76 AktG [...][FN 466].
[FN 466: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 148; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 331; Hommelhoff Die Konzernleitungspflicht, S. 182 ff; Kropff, ZGR 1984, 112, 132; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 162 ff; ders., in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S.149, 152; ders., in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 727 f.] |
[...] so ist doch unbestreitbar, daß er [=Konzernvorstand] zur uneingeschränkten Konzernkontrolle verpflichtet ist. Diese Verpflichtung folgt aus seiner Verantwortung für das unternehmerische Vermögen der herrschenden Gesellschaft, zu dem auch und in vielen Fällen vor allem der gesamte Beteiligungsbesitz gehört. [...] Sie ist ein wesentlicher und unabdingbarer Bestandteil der generellen Pflicht zur Geschäftsführung nach § 76 AktG. |
Zwei Sätze übernommen ohne Kennzeichnung des Zitats, ein Quellenverweis. Dem Leser wird dadurch die Art und der Umfang der Übernahme nicht klar. |
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| [72.] Ah/Fragment 175 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 28. August 2011, 15:57 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Randow 1996, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 175, Zeilen: 4-19 |
Quelle: Randow 1996 Seite(n): 639, Zeilen: 8-16, 18-24 |
|---|---|
| Diese beim Derivateeinsatz bestehenden Fehler-, Mißbrauchs- und Konfliktgefahren stellen eine besondere Herausforderung an die aktienrechtliche Verantwortungsordnung dar, weil Transaktionen auf Risikomärkten gesellschaftsintern erheblich schwieriger zu kontrollieren sind als die Eingehung anderer unternehmerischer Wagnisse: Zum einen eröffnet die mit Standardisierung und Zentralisierung des Handels von Derivaten verbundene Senkung der Transaktionskosten auch solchen Unternehmen den Zugang zum Risikohandel, die über vergleichsweise geringe Finanzmittel verfügen, mit der Folge, daß ein "natürlicher", unternehmensinterner Kontrollmechanismus gegen die Übernahme großer Risiken ausgeschaltet wird; zum anderen lassen sich Funktion und Erfolg derivater Transaktionen nicht aus diesen selbst ablesen, sondern können nur im Lichte einer ihnen zugrunde liegenden Gesamtstrategie beurteilt werden, so daß beim Fehlen der Zweckfestlegung des Derivateeinsatzes nicht nur eine effektive Vorabkontrolle der Geschäfte ausgeschlossen, sondern auch nachträglichen Rechtfertigungsstrategien für Fehler und Mißbräuche Tür und Tor geöffnet ist [FN 808].
[FN 808: V. Randow, ZGR 1996, 594,638 f] |
Die beschriebenen Fehler-, Mißbrauchs- und Konfliktgefahren beim Derivateeinsatz stellen eine besondere Herausforderung an die aktienrechtliche Verantwortungsordnung dar, weil Transaktionen auf Risikomärkten gesellschaftsintern sehr viel schwerer zu kontrollieren sind als die Eingehung anderer unternehmerischer Wagnisse: Die mit Standardisierung und Zentralisierung des Handels von Derivaten verbundene Senkung der Transaktionskosten eröffnet zum einen auch solchen Unternehmen den Zugang zum Risikohandel, die über vergleichsweise geringe Mittel verfügen - damit wurde ein „natürlicher", unternehmensinterner Kontrollmechanismus
gegen die Übernahme großer Risiken ausgeschaltet. [...] Zum anderen ergibt sich eine Besonderheit daraus, daß Funktion und Erfolg derivativer Transaktionen sich niemals aus diesen selbst ablesen, sondern nur im Lichte einer ihnen zu Grunde liegenden Gesamtstrategie beurteilen lassen. Fehlt es an einer verbindlichen Festlegung darauf, welche Zwecke der Derivateeinsatz zu erfüllen bestimmt ist, so ist nicht nur eine effektive Vorab-Kontrolle der Geschäfte ausgeschlossen, es ist auch nachträglichen Rechtfertigungsstrategien für Fehler und Mißbräuche Tür und Tor geöffnet. |
Wörtliche Übernahme mit leichten Anpassungen. Keine Kennzeichnung als Zitat, jedoch mit Quellenverweis am Ende des Absatzes: Diese macht dem Leser aber keinesfalls klar, dass er hier Randow liest und nicht Ah. Bemerkenswert ist auch, dass der Autor vor diesem Abschnitt mehr als eine halbe Seite aus derselben Quelle (korrekt) zitiert. Warum nicht auch diesen Abschnitt? |
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| [73.] Ah/Fragment 173 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 28. August 2011, 16:17 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Randow 1996, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 173, Zeilen: 12-19 |
Quelle: Randow 1996 Seite(n): 594, Zeilen: 19-25 |
|---|---|
| Derivate [FN 801] machen Risiken isoliert handelbar. Das Resultat dieser isolierten Handelbarkeit besteht in einer Erweiterung der unternehmerischen Handlungsspielräume: Eingriffe in Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen zur Abwehr der mit ihnen einhergehenden Währungs-, Zins- oder Preisrisiken werden in weitem Umfang entbehrlich, wenn sich die entsprechenden Risikoexpositionen bereits durch das Engagement in Forwards, Optionen und anderen Instrumenten kostengünstig umgestalten und den jeweiligen Bedürfnissen der Gesellschaft anpassen lassen [FN 802].
[FN 801: Die folgende Darstellung erstreckt sich auf alle schwebenden Geschäfte, deren Wert an die Kursentwicklung eines in bezug genommenen Basistitels oder Indizes, die Entwicklung eines Referenzzinssatzes oder Devisenkurses geknüpft ist. Zu den Finanzderivaten im besonderen vgl. Assmann, in: Assmann/U. H. Schneider, Kommentar zum Wertpapierhandelsgesetz, § 2 Rdnrn. 11 ff.] [FN 802: Dazu v. Randow, ZGR 1996, 594.] |
Derivate [FN 1] machen Risiken isoliert handelbar [FN 2]. Daraus resultiert eine Erweiterung unternehmerischer Handlungsspielräume: Eingriffe in Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen zur Abwehr der mit ihnen einhergehenden Währungs-, Zins oder Preisrisiken werden in weitem Umfang entbehrlich, wenn sich die entsprechenden Risikoexpositionen bereits durch das Engagement in Forwards, Optionen und anderen Instrumenten kostengünstig umgestalten und den jeweiligen Bedürfnissen der Gesellschaft anpassen lassen [FN 3].
[FN 1: Die weitere Darstellung hat nicht nur Finanzderivate i. S. des § 2 Abs. 2 WpHG, sondern alle schwebenden Geschäfte zum Gegenstand, deren Wert an die Kursentwicklung eines in bezug genommenen Basistitels oder Indices, die Entwicklung eines Referenzzinssatzes oder eines Devisenkurses geknüpft ist.] [FN 2: Landeszentralbank in Hessen, Frankfurter Finanzmarkt-Bericht Nr. 18 (Juli 1994), 1,3.] [FN 3: C. W. SMITH, Jr., Journal of Derivatives l (1995), 21; DOLDE, Journal of Applied Corporate Finance 6 (1993), 33, 36; siehe auch NANCE/C. W. SMITH, JR./SMITHSON, Journal of Finance 48 (1993), 267.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme, ohne Kennzeichnung des Zitats. Auch die Fußnote 801 ist von der Quelle "inspiriert". Der Quellenverweis in der FN 802 lässt den Leser nicht vermuten, dass er Randow liest und nicht Ah. |
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| [74.] Ah/Fragment 159 08 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 28. August 2011, 18:08 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Bezzenberger 1996, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 159, Zeilen: 8-20 |
Quelle: Bezzenberger 1996 Seite(n): 663, 664, Zeilen: 22, 3-6, 19-26 |
|---|---|
| Das gilt um so mehr, je weiter sich die Ressortselbständigkeit im Vorstand auffächert; eine Arbeitsteilung, wie sie in großen Unternehmen mit mehreren Vorstandsmitgliedern unvermeidbar ist, verlangt ab einem bestimmten Grad nach einer Person, die die Einzelarbeiten wieder zum Ganzen bündelt und die ressortbezogenen Vorgänge auf die Gesamtziele des Unternehmens einstimmt [FN 736]. Darüber hinaus sehen die Satzungen vieler Aktiengesellschaften vor, daß der Aufsichtsrat bestimmten Geschäftsführungsmaßnahmen zustimmen muß (§111 Abs. 4 S. 2 AktG), und solche Entscheidungen werden meist im Vorfeld von Aufsichtsratssitzungen zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats erörtert. Daher eröffnen die Koordinationsbefugnisse des Vorstandsvorsitzenden, die in der formalen Verfahrensleitung verankert sind, besonderen Einfluß auf Sachentscheidungen und können erhebliche materielle Auswirkungen haben [FN 737].
[FN 735: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 664.] [FN 736: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 664; Dose, Die Rechtsstellung der Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft, S. 49] [FN 737: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 664.] |
[Seite 663, Zeile 22]
Das gilt umso mehr, je weiter sich die Arbeitsteilung im Vorstand auffächert. [Seite 664, Zeile 3-6] Eine solche Arbeitsteilung, die in großen Unternehmen mit mehreren Vorstandsmitgliedern unvermeidlich wird [FN 14], verlangt ab einem bestimmten Grad nach einer Person, welche die Einzelarbeiten wieder zum Ganzen bündelt und die ressortbezogenen Vorgänge auf die Gesamtziele des Unternehmens einstimmt. [...] [Seite 664, Zeile 19-26] Darüber hinaus bestimmen die Satzungen vieler Aktiengesellschaften, daß der Aufsichtsrat wichtigen Geschäftsführungsmaßnahmen zustimmen muß (§111 Abs. 4 Satz 2 AktG), und solche Entscheidungen werden meist im Vorfeld von Aufsichtsratssitzungen zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats erörtert. Die Koordinationsbefugnisse des Vorstandsvorsitzenden, die in der formalen Verfahrensleitung verankert sind, eröffnen daher besonderen Einfluß auf Sachentscheidungen und können erhebliche materielle Auswirkungen haben. [FN 14 BRODMANN, Komm. z. Aktienrecht, 1928, § 231 HGB a. F. Anm. 2. a); auch HOFFMANN, `Der Aufsichtsrat, Ein Handbuch für die Praxis, 3. Aufl., 1994, Rdn. 238; DOSE, aaO (Fn. 1), S. 49; U. H. SCHNEIDER, FS 100 Jahre GmbH-Gesetz, 1992, S. 473, 482.] |
Wörtliche Übernahmen mit geringfügigen Anpassungen. Keine Kennzeichnung der Zitate. Quellenverweise sind vorhanden, sie lassen den Leser aber nicht vermuten, dass sie Bezzenberger lesen und nicht Ah. |
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| [75.] Ah/Fragment 013 14 - Diskussion Bearbeitet: 29. March 2015, 16:45 (Klgn) Erstellt: 28. August 2011, 18:46 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 14-25 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 64-65, Zeilen: 24-31, 3-6 |
|---|---|
| Außerdem erschweren funktionale Organisationen die Dezentralisierung und die Lokalisierung der Verantwortung für organisatorische Ineffizienzen. Da sie häufig zu sehr auf Teilbereiche ausgerichtet sind, deren Ziele nicht mehr mit den Unternehmenszielen identisch sind, können sie zu Bürokratisierung und zu Innovationshemmnissen führen. Insbesondere bei steigender Diversifikation nach Produkten und Märkten sind rein funktionale Organisationsformen nicht mehr geeignet, die sich stellenden Koordinations- und Überwachungsprobleme zu bewältigen.[FN 51]
Deshalb soll die Spartenorganisation eine klarere Zuordnung der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche, transparentere Strukturen, flexiblere und schnellere Anpassungen an Markterfordernisse, eine Stärkung der Innovationskraft und eine bessere Erfolgskontrolle gewährleisten [FN 52] [FN 51: Schiessl, ZGR 1992,64; Mielke, Die Leitung der unverbundenen Aktiengesellschaft, S. 69 ff.] [FN 52: Schiessl, ZGR 1992, 64, 65; Schwark, ZHR 142 (1978), 203, 206; Mielke, Die Leitung der unverbundenen Aktiengesellschaft, S. 16, Scheffler, Konzernmanagement, S. 25.] |
[Seite 64, Zeile 6 nach dem Inhaltsverzeichnis]
Funktionale Organisationen erschweren die Dezentralisierung und die Lokalisierung der Verantwortung für organisatorische Ineffizienzen. Da sie häufig zu sehr auf Teilbereiche ausgerichtet sind, deren Ziele nicht mehr mit den Unternehmenszielen identisch sind, können sie zu Bürokratisierung und zu Innovationshemmnissen führen. Insbesondere bei steigender Diversifikation nach Produkten und Märkten sind rein funktionale Organisationsformen nicht mehr geeignet, die sich stellenden Koordinations- und Überwachungsprobleme zu bewältigen. [Seite 65, Zeile 3] Die Spartenorganisation soll durch eine klarere Zuordnung der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche transparentere Strukturen, flexiblere und schnellere Anpassungen an Markterfordernisse, eine Stärkung der Innovationskraft und eine bessere Erfolgskontrolle gewährleisten. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung als Zitat. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber nicht vermuten, dass man hier ausschließlich Schiessl liest und nicht Ah. |
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| [76.] Ah/Fragment 065 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 30. August 2011, 16:31 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 65, Zeilen: 7-13 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 198, Zeilen: 7-13 |
|---|---|
| Indem das Aktienrecht derartige Geschäftsvorfälle zum Gegenstand besonderer Berichtspflichten bzw. Zustimmungsrechte gemacht hat, hat es generell ihre besondere Kontrollrelevanz hervorgehoben [FN 306]. Mithin ist es naheliegend, in den Mittelpunkt der allgemeinen Kontrollpflicht des Vorstands, die durch alle Organmitglieder zu erfüllen ist, eben jene besonders geregelten Geschäftsvorfälle zu stellen, die der Gesetzgeber ausdrücklich als kontrollrelevante Maßnahmen gekennzeichnet hat.
[FN 306: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 198; zustimmend Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18.] |
Indem das Aktienrecht derartige Geschäftsvorfälle zum Gegenstand besonderer Berichtspflichten bzw. Zustimmungsrechte gemacht hat, hat es generell ihre besondere Kontrollrelevanz hervorgehoben. Anerkennt man somit auch eine allgemeine Kontrollpflicht des Vorstands, die durch alle Organmitglieder zu erfüllen ist, dann liegt es nahe, in den Mittelpunkt dieser Kontrollpflichten eben jene besonders geregelten Geschäftsvorfälle zu stellen, die der Gesetzgeber ausdrücklich als kontrollrelevante Maßnahmen gekennzeichnet hat. |
Der erste Satz ist wörtlich übernommen, ohne als Zitat gekennzeichnet zu sein. Der zweite Satz, zweiter Halbsatz stammt auch komplett aus der Quelle, Anführungszeichen für die wörtliche Übernahme des Halbsatzes fehlen. |
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| [77.] Ah/Fragment 087 101 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:39 (Kybot) Erstellt: 30. August 2011, 16:40 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 87, Zeilen: 101-103 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 205, Zeilen: |
|---|---|
| [FN 396] Beispielhaft sei auf den Synergieausschuß der Daimler-Benz AG verwiesen, der die Grundlagen für eine möglichst effiziente Zusammenarbeit im Konzern vorzubereiten hat; dazu Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 15.07.1987, S. 10. | [FN 33] Beispielhaft sei auf den Synergieausschuß der Daimler-Benz AG verwiesen, der die Grundlagen für eine möglichst effiziente Zusammenarbeit im Konzern vorzubereiten hat; dazu FAZ vom 15. Juli 1987, S. 10. |
Fußnote samt Quellenverweis aus der Quelle übernommen, ohne auf diese zu verweisen. Bibliografische und inhaltliche Randbemerkung: Wolfgang Helmer: Im Daimler-Vorstand dürfte nicht nur der Vorsitz neu besetzt werden An der Spitze des Unternehmens gibt es keine Kontinuität / Vom Autobauer zum Hochtechnologie-Unternehmen. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 15.07.1987, S. 10 Das Wort "Synergieausschuß" bzw. "Ausschuß" wird im FAZ-Artikel nicht genannt. |
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| [78.] Ah/Fragment 037 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 30. August 2011, 18:41 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 37, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 201, Zeilen: 13-22 |
|---|---|
| Unter diesem Aspekt obliegt dem Aufsichtsrat eine weitere Kontrolle der primär zuständigen Kontrolleure. Deshalb ist die relativ geringe Einbindung der Aufsichtsratsmitglieder in das Unternehmen nicht nur kein Nachteil, sondern ein systemkonformer Vorteil. Je stärker die Aufsichstratsmitglieder in das Unternehmen eingebunden sind, um so größer ist die Gefahr, daß sie selbst an den wesentlichen Unternehmensentscheidungen beteiligt und deswegen kontrollbefangen sind. Diesem Vorteil entspricht allerdings der Nachteil der relativ geringen Kontrollkapazität des Aufsichtsrats. Deshalb ist es geboten, diesen Umstand im Rahmen des § 111 Abs. 1 AktG angemessen zu berücksichtigen, [...] [FN 165].
[FN 165: Grundlegend Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 201; zustimmend Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 14 ff.; ders., in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 95 Rdnr. 8; Hofmann, Unternehmens-überwachung, S. 38] |
Dem Aufsichtsrat obliegt unter diesem Aspekt eine weitere Kontrolle der primär zuständigen Kontrolleure. Deshalb ist die relativ geringe Einbindung der Aufsichtsratsmitglieder in das Unternehmen nicht nur kein Nachteil, sondern ein systemkonformer Vorteil. Je stärker sie in das Unternehmen eingebunden sind, um so größer ist die Gefahr, daß sie selbst an den wesentlichen Unternehmensentscheidungen beteiligt und deswegen kontrollbefangen sind [FN 26]. Diesem Vorteil entspricht allerdings der schon erwähnte Nachteil der relativ geringen Kontrollkapazität des Aufsichtsrats. Es ist deshalb geboten, diesen Umstand im Rahmen des § 111 Abs. 1 AktG angemessen zu berücksichtigen.
[FN 26: 26 Dazu im Hinblick auf die zustimmungspflichtigen Geschäfte nach § 111 Abs.4 Satz 2 AktG MERTENS, ZGR 1977, 270, 280 f.] |
Fünf Sätze sind aus der Quelle übernommen. Die Sätze 2-4 wörtlich, die Sätze 1 und 5 sind leicht umgestellt. Keiner der Sätze ist als Zitat gekennzeichnet, der Quellenverweis findet sich nur am Ende, und durch den Zusatz "Grundlegend" in der Fußnote wird eine wörtliche Übernahme eigentlich ausgeschlossen. Tippfehler bei Ah: "Je stärker die Aufsichstratsmitglieder". |
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| [79.] Ah/Fragment 062 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 30. August 2011, 22:55 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 197, Zeilen: 13-15, 20-27 |
|---|---|
| [Knüpft man im] Hinblick auf den entscheidungspolitischen Kernbereich der zwingenden Gesamtzuständigkeit wiederum an diesen besonderen Zweck an, so liegt es nahe, in diesem Zusammenhang ähnliche Erwägungen anzustellen, wie sie der Gesetzgeber im Verhältnis von Vorstand und Aufsichtsrat, also im Rahmen der Aufsichtsratskontrolle, berücksichtigt hat [FN 292].
a) Das Verhältnis von Vorstand und Aufsichtsrat Dieses Verhältnis wird im wesentlichen geprägt durch die Berichtspflicht des Vorstands nach § 90 AktG und die Zustimmungsrechte des Aufsichtsrats nach § 111 Abs. 4 S. 2 AktG. [FN 292: Grundlegend Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 199 f.; zustimmend Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18.] |
[...], so besteht jedoch in der Literatur eine erhebliche Unsicherheit im Hinblick auf den entscheidungspolitischen Kernbereich der zwingenden Gesamtzuständigkeit. [...]
Knüpft man hingegen wiederum an den besonderen Zweck dieser Gesamtzuständigkeit an, [...], dann liegt es nahe, in diesem Zusammenhang vergleichbare Erwägungen anzustellen, wie sie der Gesetzgeber im Verhältnis von Vorstand und Aufsichtsrat, also im Rahmen der Aufsichtsratskontrolle berücksichtigt hat. Dieses Verhältnis wird im wesentlichen geprägt durch die Berichtspflichten des Vorstands nach §90 AktG und die Zustimmungsrechte des Aufsichtsrats nach § 111 Abs.4 Satz 2 AktG. |
Wörtliche Übernahmen mit Umstellungen und Anpassungen. Quellenverweis ist vorhanden, allerdings ist die Seite falsch angegeben und die Übernahme setzt sich auch nach der Fußnote fort. Der Text in der Fußnote: "Grundlegend Martens" lässt eher nicht vermuten, dass es sich hier um wörtliche Übernahmen handelt. |
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| [80.] Ah/Fragment 080 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 30. August 2011, 23:28 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 80, Zeilen: 7-27 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 203 - 204, Zeilen: 106-110, 15-22, 30-33 |
|---|---|
| Gleiches gilt auch für die vorzeitige Beendigung der Vorstandstätigkeit eines Vorstandsmitglieds. Stellt sich im Laufe der Zeit heraus, daß ein Vorstandsmitglied mit dem ihm übertragenen Aufgabenbereich überfordert ist, dürfen die anderen Vorstandsmitglieder nicht abwarten, bis der Aufsichtsrat die notwendigen Konsequenzen zieht, sondern müssen von sich aus initiativ werden, damit der nicht mehr ausreichend befähigte Vorstandskollege sein Amt zur Verfügung stellt bzw. abberufen wird. Zwischen diesen beiden Extrempositionen liegt eine normative Grauzone, die je nach dem organisationspolitischen Kräfteverhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat unterschiedlich ausgefällt wird. Deshalb wären rechtliche Vorgaben über das normative Gewicht des jeweiligen Entscheidungsträgers verfehlt [FN 370]. Somit haben in dieser normativen Grauzone Vorstand und Aufsichtsrat beiderseits daran mitzuwirken, daß diese Personalentscheidung eine optimale Vorstandsbesetzung ermöglicht. Dieses Ziel der optimalen Vorstandsbesetzung fungiert als haftungsrechtlicher Maßstab für die rechtliche Beurteilung des jeweils geforderten Einsatzes.
3. Zwischenergebnis Als Zwischenergebnis kann festgehalten werden, daß aufgrund seiner unmittelbaren Betroffenheit und der Komplexität derartiger Personalentscheidungen die Mitwirkung des Vorstands zwingend geboten ist und deshalb auch rechtlich eingebunden werden muß. [FN 370: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 204.] |
[Seite 203, Fußnote 31]
Das gilt auch und vor allem für die vorzeitige Beendigung der Vorstandstätigkeit. Offensichtlich dürfen die anderen Vorstandsmitglieder nicht abwarten, bis der Aufsichtsrat die notwendigen Konsequenzen zieht, sondern müssen von sich aus initiativ werden, damit ein nicht mehr ausreichend befähigter Kollege sein Amt zur Verfügung stellt bzw. abberufen wird. [...] [Seite 204, Zeile 15-22] Dazwischen liegt eine normative Grauzone, die je nach dem organisationspolitischen Kräfteverhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat unterschiedlich ausgefüllt wird. Rechtliche Vorgaben über das normative Gewicht des jeweiligen Entscheidungsbeitrags wären deshalb verfehlt. Aufsichtsrat und Vorstand haben beiderseits daran mitzuwirken, daß diese Personalentscheidung eine optimale Vorstandsbesetzung ermöglicht. Dieses Ziel bietet den Maßstab für die rechtliche Beurteilung des jeweils geforderten Einsatzes. [...] [Seite 204, Zeile 30-33] Angesichts seiner unmittelbaren Betroffenheit und der Komplexität derartiger Personalentscheidungen ist die Mitwirkung des Vorstands zwingend geboten und muß deshalb auch rechtlich eingebunden werden. |
Wörtliche Übernahmen mit gewissen Anpassungen und eingeschobenen Halbsätzen. Ein Quellenverweis ist vorhanden, doch a) verweist er nicht auch auf Seite 203 und b) gehen die Übernahmen nach dem Verweis weiter. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Bemerkenswert ist, dass auch das "Zwischenergebnis" ohne adäquaten Quellenverweis wörtlich von Martens abgeschrieben ist. |
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| [81.] Ah/Fragment 002 06 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:58 (Kybot) Erstellt: 31. August 2011, 22:52 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 2, Zeilen: 6-21 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 193, Zeilen: 1-16 |
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| Auf der anderen Seite ist aber zu bedenken, daß gerade die Führungsorganisation in den verschiedenen Aktiengesellschaften derart unterschiedlich ist, daß eine schmalspurige Einbindung in ein relativ starres Organisationskonzept verfehlt wäre [FN 6], zumal es eine der wichtigsten Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat ist, eine Führungsorganisation zu entwickeln, die unter Betracht der Besonderheiten des Unternehmens bzw. des Konzerns optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensführung bietet. Dabei sind aber nicht nur die unternehmensorganisatorischen Aspekte zu berücksichtigen, sondern auch das personelle Kräfteverhältnis innerhalb der Unternehmensführung [FN 7]. Ein derart feinnerviges Organ wie der Vorstand einer großunternehmerisch tätigen Aktiengesellschaft kann seine Aufgaben nur dann ohne Reibungsverlust erfüllen, wenn seine Organisation gleichsam maßgeschneidert ist, also weitestgehend auf das persönliche Beziehungsgeflecht seiner Mitglieder zugeschnitten ist [FN 8]. Diese Zusammenhänge zwischen sächlichen und personellen Organisationsbedingungen umfassend zu beurteilen, sind nur die unmittelbar betroffenen Organe, Aufsichtsrat und Vorstand, in der Lage, [...]
[FN 6: Vgl. dazu die Ausführungen von Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464,467 f.] [FN 7: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191,193.] [FN 8: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 193; Scheffler, Konzernmanagement, S. 49; Götz, AG 1995,337,348.] |
Gerade die Führungsorganisation ist in den verschiedenen Aktiengesellschaften derart unterschiedlich, daß eine engherzige Einbindung in ein relativ starres Organisationskonzept verfehlt wäre [FN 5]. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat, eine Führungsorganisation zu entwickeln, die unter Betracht der Besonderheiten des Unternehmens bzw. des Konzerns optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensführung bietet. Dabei sind nicht nur die unternehmensorganisatorischen Aspekte zu berücksichtigen, sondern auch das personelle Kräfteverhältnis innerhalb der Unternehmensführung. Ein derart feinnerviges Organ wie der Vorstand einer großunternehmerisch tätigen Aktiengesellschaft kann seine Aufgaben nur dann ohne Reibungsverlust erfüllen, wenn seine Organisation gleichsam maßgeschneidert ist, also weitestgehend auf das persönliche Beziehungsgeflecht seiner Mitglieder zugeschnitten ist. Diese Zusammenhänge zwischen sächlichen und personellen Organisationsbedingungen umfassend zu beurteilen, sind nur die unmittelbar betroffenen Organe, Aufsichtsrat und Vorstand, in der Lage.
[FN 5 Dazu nachdrücklich E.REHBINDER, ZHR 147 (1983), 467f, m.w.N. in kritischer Auseinandersetzung mit HOMMELHOFF, Die Konzernleitungspflicht, 1982.] |
Wörtliche Übernahmen, mit marginalen Anpassungen. Das Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind vorhanden, lassen den Leser aber nicht vermuten, dass er hier ausschließlich die Worte Martens' liest, auch weil nach dem letzten Quellenverweis die Übernahme weitergeht. Bemerkenswert ist, dass auch der Quellenverweis in Fußnote 6 von Martens übernommen wurde und durch diese Fußnote eine wörtliche Übernahme des Textes vor der Fußnote vom Autor explizit ausgeschlossen worden ist (die Fußnote beginnt mit "Vgl."). |
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| [82.] Ah/Fragment 029 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 31. August 2011, 23:19 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 29, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 195, 207, Zeilen: 30-35, 27-34 |
|---|---|
| Ferner ist zu bedenken, daß die Gesamtverantwortung nicht nur den Schadensausgleich, sondern vor allem die Schadensvorbeugung im Auge hat. Es soll durch die Gesamtverantwortung erreicht werden, daß der Gesamtvorstand alle Anstrengungen unternimmt, um Fehlentscheidungen, Fehlentwicklungen oder sonstiges Fehlverhalten zu verhindern [FN 132]. Im Interesse eines effektiven Aktionärsschutzes kommt es deshalb wesentlich darauf an, die treuhänderischen Bindungen des Vorstands zu intensivieren und seine Verantwortung zu verstärken, andererseits aber auch dem Vorstand die erforderliche Organisationsautonomie zu belassen, damit er jederzeit in der Lage ist, sich flexibel den wirtschaftlichen und unternehmensinternen Veränderungen anzupassen [FN 133]. Bei dem unverkennbar entstehenden Spannungsverhältnis zwischen Flexibilität einerseits und Gesamtverantwortung andererseits kommt dem Prinzip der Gesamtverantwortung vorrangige Bedeutung zu [FN 134].
[FN 132: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195; Schwark, ZHR 142 (1978), 203, 215.] [FN 133: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 207; hierzu auch Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnrn. 30 ff.] [FN 134: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 207.] |
[Seite 195, Zeile 30-35]
Zudem ist zu bedenken, daß es ohnehin nicht nur um den Schadensausgleich, sondern vor allem um die Schadensvorbeugung geht. Durch die Gesamtverantwortung soll erreicht werden, daß der Gesamtvorstand alle Anstrengungen unternimmt, um Fehlentscheidungen, Fehlentwicklungen oder sonstiges Fehlverhalten zu verhindern. [Seite 207, Zeile 27-34] Es kommt deshalb wesentlich darauf an, dessen treuhänderische Bindungen zu intensivieren und seine Verantwortung zu verstärken, andererseits aber auch dem Vorstand die erforderliche Organisationsautonomie zu belassen, damit er sich flexibel den wirtschaftlichen und unternehmens-internen Veränderungen anpassen kann. Flexibilität und Gesamtverantwortung stehen dabei in einem unverkennbaren Spannungsverhältnis. Dabei kommt dem Prinzip der Gesamtverantwortung vorrangige Bedeutung zu. |
Wörtliche Übernahmen mit leichten Anpassungen und Ergänzungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind vorhanden, lassen den Leser allerdings nicht vermuten, dass er hier fast ausschließlich die Worte Martens' liest. |
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| [83.] Ah/Fragment 030 105 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:36 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 09:11 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 105-114 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 340, Zeilen: Sp. 1, Zeilen 44-52 |
|---|---|
| Die gegen den Abschlußprüfer gerichteten Vorwürfe gehen dahin, daß er seine Krisenwarnfunktion nicht ausreichend wahrgenommen, Verstöße gegen das Bilanzrecht, insbesondere hinsichtlich der Informationsfunktion von Anhang und Lagebericht, nicht verhindert und uneingeschränkte Bestätigungsvermerke auch zu Jahresabschlüssen solcher Unternehmen erteilt habe, die sich im Zustand einer schweren Krise oder sogar des Zusammenbruchs befanden. Vgl. zur Prüfungsverantwortung des Abschlußprüfers Götz, AG 1995, 337, 340 ff.; Clemm, in: Festschrift für Goerdeler, S. 93 ff.; Forster, AG 1995, 1 ff.; Dörner/Oser, DB 1995, 1085 ff; Adler/Düring'/Schmaltz, Rechnungslegung und Prüfung der Aktiengesellschaft, § 321 Rdnrn. 144 ff, 163; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 299 f.; Baums, ZIP 1995, 11 ff.; Frerk, AG 1995,212 ff. | Die gegen ihn gerichteten Vorwürfe gehen dahin, daß er seine Krisenwarnfunktion nicht ausreichend wahrgenommen, Verstöße gegen das Bilanzrecht, insbesondere hinsichtlich der Informationsfunktion von Anhang und Lagebericht, nicht verhindert und uneingeschränkte Bestätigungsvermerke auch zu Jahresabschlüssen solcher Unternehmen erteilt habe, die sich im Zustand einer schweren Krise oder sogar des Zusammenbruchs befanden. |
Trotz der wörtlichen Übernahme, ist das Zitat nicht gekennzeichnet und der Quellenverweis mit "Vgl." eingeleitet, d.h. eine wörtliche Übernahme wird explizit ausgeschlossen. |
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| [84.] Ah/Fragment 104 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 09:26 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 104, Zeilen: 2-7 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 339, Zeilen: Sp. 2, Zeilen 16-24 |
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| Der Vorstand der Obergesellschaft ist, wie immer der Beteiligungsbesitz beschaffen und organisiert ist, verpflichtet, auch die in anderen Unternehmen investierten Mittel zum größtmöglichen Nutzen seiner Gesellschaft einsetzen zu lassen und deshalb die Geschäftsführungen der Beteiligungsgesellschaften nach Maßgabe der jeweils bestehenden gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten in geeigneter Weise zu überwachen [FN 476]
[FN 476: Götz, AG 1995, 337, 339; ders., AG 1984, 85, 90 f.; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569 f., 577; ders., in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 531 f.; ders., ZGR 1984, 417, 425 f.; Emmerich/Sonnenschein, Konzernrecht, § 4 1 1, S. 80; Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, S. 43 ff.; Kropff, ZGR 1984, 112, 115 f., 127 ff; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; Timm, Die Aktiengesellschaft als Konzernspitze, S. 95 ff; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 162 ff; Lutter, in: Festschrift für Westermann, S. 347,357; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 467; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 301, 306, 309; U. H. Schneider, BB 1981,249,253, 256] |
Der Vorstand ist, wie immer der Beteiligungsbesitz beschaffen und organisiert ist, verpflichtet, auch die in anderen Unternehmen investierten Mittel zum größtmöglichen Nutzen seiner Gesellschaft einsetzen zu lassen und deshalb die Geschäftsführungen der Beteiligungsgesellschaften nach Maßgabe der jeweils bestehenden gesellschaftsrechtlichen Möglichkeiten in geeigneter Weise zu überwachen [FN 10].
[FN 10: Vgl. EMMERICH/SONNENSCHEIN, Konzernrecht, 5. Aufl. (1993), S. 80.] |
Die Übernahme ist wörtlich, trotzdem ist sie nicht als Zitat gekennzeichnet. Befremdlich auch, dass 16 (!) Quellen angegeben werden, obwohl wörtlich aus der ersten Quelle übernommen wurde. |
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| [85.] Ah/Fragment 051 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 09:56 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 51, Zeilen: 2-9 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 339, Zeilen: Sp. 1, Zeilen 4-14 |
|---|---|
| (c) Ergebnis
Aus diesen Teilplänen für Beschaffung, Fertigung, Absatz, Investitionen, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen und aus der Ergebnisplanung mit Planbilanzen sowie Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen gewinnt der Vorstand die notwendige Zielorientierung für die Leitung der Gesellschaft. Somit gehört es zur Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder, sowohl eine strategische Mehljahresplanung als auch eine operative Einjahresplanung zu erstellen, die auf der Basis realistischer Prämissen die Budgetziele vorgibt [FN 241]. [FN 241: Götz, AG 1995,337, 338 f.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 101 ff.; ders., SzU 56 (1995), 79, 91 ff.; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 291 f.; ders., AG 1991, 249, 251; Steinmann/Klaus, AG 1987, 29 ff.; Kosiol, Organisation der Unternehmen, S. 222; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.] |
Es gehört zu den wichtigsten Pflichten des Vorstands, sowohl eine - strategische - Mehrjahresplanung als auch eine - operative - Einjahresplanung zu erstellen, die auf der Basis realistischer Prämissen die Budgetziele vorgibt [FN 6]. Aus den Teilplänen für Beschaffung, Fertigung, Absatz, Investitionen, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen und aus der Ergebnisplanung mit Planbilanzen sowie Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen gewinnt der Vorstand die notwendige Zielorientierung für die Leitung der Gesellschaft.
[FN 6: Vgl. dazu besonders LUTTER, AG 1991, 249 ff. (251); DERS., ZHR 1995, 287 ff. (291 f.).] |
Wörtliche Übernahme, wobei die beiden Sätze vertauscht wurden. Keine Kenntlichmachung als Zitat. Ein Quellenverweis ist vorhanden. Befremdlich sind die vielen Quellenangaben (zwei davon sind auch so in der eigentlichen Quelle zu finden) und auch, dass es sich um das "Ergebnis" des Unterkapitels handelt. |
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| [86.] Ah/Fragment 053 20 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 12:23 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 53, Zeilen: 11-29 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 349, Zeilen: |
|---|---|
| a) Berichterstattung an den Aufsichtsrat
Die vom Vorstand gemäß § 90 AktG zu erstattenden Berichte sind die maßgebliche Grundlage für die Wahrnehmung der Überwachungsaufgaben durch den Aufsichtsrat, da ohne hinreichende Information eine effektive Überwachung nicht möglich ist. Diesem Informationsbedarf trägt § 90 AktG ausreichend Rechnung, indem er dem Aufsichtsrat eine sehr eingehende Informationsversorgung durch den Vorstand ermöglicht. Die Vorschrift des § 90 AktG liefert dem Aufsichtsrat nicht nur die Instrumente für die vergangenheitsorientierte Ergebniskontrolle, sondern auch für die Überprüfung der Unternehmensstrategien [FN 250]. Durch den in § 90 AktG verankerten doppelspurigen Berichtsanspruch, § 90 Abs. 2 AktG legt nur einen Mindestrhythmus für die Berichtspflicht des Vorstands fest, und gemäß § 90 Abs. 3 AktG können weitere Berichte angefordert werden, ist der Aufsichtsrat in der Lage, aber auch verpflichtet, ein unternehmensspezifisches Informationsstatut aufzustellen, welches die für die Kontrolle der Geschäftsführung notwendigen Daten nach Inhalt, Art der Aufbereitung, Frequenz und Zeitpunkt ihrer Mitteilung fixiert [FN 251]. Dabei ist im Interesse der Effizienz der Überwachungstätigkeit einer in jüngerer Zeit [FN 252] feststellbaren Tendenz zu einem Übermaß an Informationsanforderungen zu begegnen. [FN 250: Götz, AG 1995, 337, 349; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 80 ff.] [FN 251: Götz, AG 1995, 337, 349; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 80 ff.] [FN 252: Dazu Götz, AG 1995, 337, 349.] |
10. Die Berichte an den Aufsichtsrat
Die maßgebliche Grundlage für die Wahrnehmung der Überwachungsaufgaben durch den Aufsichtsrat sind die vom Vorstand gemäß § 90 AktG zu erstattenden Berichte. Diese Vorschrift ermöglicht dem Aufsichtsrat eine sehr eingehende Informationsversorgung durch den Vorstand und bedarf keiner weiteren Ausformung durch den Gesetzgeber [FN 71]. Sie liefert ihm nicht nur die Instrumente für die - vergangenheitsorientierte - Ergebniskontrolle, sondern auch für die Überprüfung der Unternehmensstrategien. Dadurch, daß § 90 Abs. 2 AktG nur einen Mindestrhythmus für die Berichtspflicht des Vorstands festlegt und gemäß § 90 Abs. 3 AktG weitere Berichte angefordert werden können, ist der Aufsichtsrat in der Lage, aber auch verpflichtet, ein unternehmensspezifisches Informationsstatut aufzustellen, welches die für die Kontrolle der Geschäftsführung notwendigen Daten nach Inhalt, Art der Aufbereitung, Frequenz und Zeitpunkt ihrer Mitteilung fixiert. Dabei ist einer in der jüngeren Zeit feststellbaren Tendenz zu einem Übermaß an Informationsanforderungen im Interesse der Effizienz der Überwachungstätigkeit zu begegnen. [FN 71: So auch u. a. DÖRNER/OSER, DB 1995, 1085 ff. (1086); LUTTER/KRIEGER (FN 54), Rdnr. 64; LUTTER, ZHR 1995, 287 ff. (295). Dagegen kritisch THEISEN, Überwachung der Unternehmensführung, 1987, S. 290.] |
Wörtliche Übernahmen mit Anpassungen und Einschüben. Keine Kennzeichnung als Zitat, Quellenverweise sind vorhanden. Speziell zu kritisieren ist der Quellenverweis in Fußnote 252. Zum einen ist er nicht am Ende der Übernahme zu finden, zum anderen schließt er eine wörtliche Übernahme eigentlich aus ("Dazu Götz"). |
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| [87.] Ah/Fragment 107 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 14:23 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 107, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 340, Zeilen: Sp. 1, Zeilen 19-29 |
|---|---|
| [Indes darf bei dem Abwägungsprozeß, der einer] Konzernierungsentscheidung vorangehen muß, der mit der Beschränkung der Autonomie der Geschäftsführung der abhängigen Gesellschaft nicht selten verbundene Verlust an unternehmerischer Dynamik nicht unberücksichtigt bleiben. Entschließt sich der Vorstand der herrschenden Gesellschaft aufgrund des Abwägungsprozesses zur Konzernbildung, obliegt es grundsätzlich seinem unternehmerischen Ermessen, festzulegen, in welchen wichtigen Geschäftsfeldern er eine einheitliche Leitungsmacht ausüben will [FN 492].
[FN 492: Emmerich/Sonnenschein, Konzernrecht, § 4 II, S. 82 ff.; Geßler, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 18 Rdnrn: 7 ff.; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 18 Rdnrn. 9 ff.; Götz, AG 1995, 337, 340.] |
Bei dem Abwägungsprozeß, der einer Konzernierungsentscheidung vorausgehen muß, darf der mit der Beschränkung der Autonomie der Geschäftsführung der abhängigen Gesellschaft nicht selten verbundene Verlust an unternehmerischer Dynamik nicht unberücksichtigt bleiben. Entschließt sich der Vorstand der herrschenden Gesellschaft zur Konzernbildung, obliegt es grundsätzlich seinem unternehmerischen Ermessen festzulegen, in welchen wichtigen Geschäftsfeldern er eine einheitliche Leitungsmacht ausüben will [FN 13].
[FN 13: Vgl. EMMERICH/SONNENSCHEIN (FN 10), S. 83; GESSLER, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Komm. zum AktG, 1973, § 18 Rdnrn. 7-10; HÜFFER (FN 12), § 18 Rdnrn. 9-11. Etwas weitergehend in der Definition des notwendigen Umfangs einheitlicher Leitung MERTENS (FN 2), § 76 Rdnr. 54. |
Wörtliche Übernahmen mit unwesentlichen Anpassungen, ohne Kennzeichnung als Zitat. Der Quellenverweis lässt den Leser nicht vermuten, dass zwei Sätze weitgehend wörtlich aus der letzten der 4 angegebenen Quellen übernommen worden sind. Die anderen 3 Quellenverweise sind wohl auch von Götz übernommen. |
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| [88.] Ah/Fragment 179 27 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:43 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 14:33 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 179, Zeilen: 27-32 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 338, Zeilen: 13-19, linke Spalte |
|---|---|
| Der Vorstand muß sicherstellen, daß ein leistungsfähiges internes Überwachungssystem besteht, welches alle relevanten Vorgänge erfaßt und im Rahmen des Notwendigen überprüft sowie die daraus resultierenden Informationen in aufbereiteter Form den zuständigen Verantwortungsträgern zeitnah zuleitet. | Es gehört zur Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder sicherzustellen, daß ein leistungsfähiges internes Überwachungssystem besteht, welches alle relevanten Vorgänge erfaßt und im Rahmen des Notwendigen überprüft sowie die daraus resultierenden Informationen in aufbereiteter Form den zuständigen Verantwortungsträgern zeitnah zuleitet. |
Selbst in der Zusammenfassung der Ergebnisse der Dissertation (§ 6, 5.) findet sich ein wörtlich abgeschriebenes Textfragment (identisch ab "daß ein leistungsfähiges [...]"). Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [89.] Ah/Fragment 106 32 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 1. September 2011, 16:36 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 106, Zeilen: 32-35 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 340, Zeilen: 11-16, linke Spalte |
|---|---|
| Darüber hinaus kann sich die Einbeziehung von abhängigen Unternehmen in die einheitliche Leitung des herrschenden Unternehmens trotz eines günstigen Geschäftsverlaufs desselben auch dann als notwendig erweisen, wenn und soweit dadurch auf andere Weise nicht erzielbare herausragende Synergieeffekte möglich werden [FN 491].
[FN 491: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569 f.; Götz, AG 1995, 337, 340.] |
Die Einbeziehung von abhängigen Unternehmen in die einheitliche Leitung des herrschenden Unternehmens kann sich trotz eines günstigen Geschäftsverlaufs desselben auch dann als notwendig erweisen, wenn und soweit dadurch auf andere Weise nicht erzielbare herausragende Synergieeffekte möglich werden. |
Wörtliche Übernahmen mit unerheblichen Umstellungen – keine Kennzeichnung als Zitat. Ein Quellenverweis ist vorhanden, der den Leser aber nicht darüber aufklärt, dass er Götz liest und nicht den Autor. Auch ist bemerkenswert, dass Götz (1995) nicht als erste Quelle genannt wird, obwohl die wörtliche Übernahme von dort stammt: Die Stelle findet sich in diesem Wortlaut so nicht bei Martens (1995). Das Fragment ist eine Fortsetzung von Ah/Fragment_106_13. |
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| [90.] Ah/Fragment 166 06 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 00:42 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1991, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 166, Zeilen: 6-32 |
Quelle: Scheffler 1991 Seite(n): 256, Zeilen: |
|---|---|
| Die Unternehmensführung erweist sich in jüngster Zeit als immer komplexer und schwieriger, da die unternehmensexternen Einflüsse und ihre Veränderungen an Häufigkeit, Intensität und Komplexität ständig zunehmen. Gegenüber kontinuierlichen Markt- und anderen Umweltveränderungen leben wir heute in einer Welt der Diskontinuitäten [FN 769]. Mithin werden die Unternehmen und ihr Erfolg immer stärker von der Dynamik ihres Umfeldes beeinflußt.
Diese Entwicklung hat neben der Eigendynamik der Unternehmen zu stärkerer Differenzierung und wachsender Größe der Unternehmungen geführt. So bedürfen sachgerechte Managemententscheidungen einer ausreichenden Marktnähe und des speziellen Wissens verschiedener Fachbereiche, mit der Folge, daß heute nicht mehr der einzelne Unternehmer oder Top-Manager entscheidet, sondern verschiedene Beschlußfassende miteinander kooperieren. Die Unternehmensführung ist also zu einem arbeitsteiligen Prozeß geworden [FN 770]. Aus dieser Arbeitsteilung und der daraus sich ergebenden Delegation von Führungsverantwortung folgt die Notwendigkeit der Koordination und der Überwachung der Unternehmensführung. Für einen reibungslosen und wirtschaftlichen Ablauf ist es schließlich wichtig, daß die verschiedenen Entscheidungsebenen und Verantwortungsbereiche klar gegliedert sind und jede Entscheidungsebene ihre "originären Führungsaufgaben" und damit ihre "echten Entscheidungen" definiert und sich darauf konzentriert [FN 771]. In Anknüpfung an diese Arbeitsweise der Unternehmensführung lassen sich die Zielsetzungen für die gesamte unternehmerische Einheit (Konzern oder Unternehmen) nur realisieren durch entsprechende Zielsetzungen für die einzelnen Manager und durch eine zielorientierte Steuerung und Überwachung ihrer Entscheidungen und Maßnahmen [FN 772]. Eine solche zukunftsorientierte und koordinierende Steuerung bezeichnet man als Controlling. [FN 769: Scheffler, AG 1991, 256.] [FN 770: Scheffler, AG 1991, 256; ders., DB 1985, 2005, 2007; Meffert, ZfbF 37 (1985), 121 ff.] [FN 771: Scheffler, AG 1991, 256.] [FN 772: Scheffler, AG 1991, 256.] |
Zwei Entwicklungen gestalten die Unternehmensführung komplexer und schwieriger: Die unternehmensexternen Einflüsse und ihre Veränderungen nehmen an Häufigkeit, Intensität und Komplexität ständig zu. Gegenüber kontinuierlichen Markt- und anderen Umweltveränderungen in der Vergangenheit leben wir heute in einer Welt der Diskontinuitäten.[FN 4] Die Unternehmen und ihr Erfolg werden immer stärker von der Dynamik ihres Umfeldes beeinflußt. Diese Entwicklung hat neben der Eigendynamik der Unternehmen zu stärkerer Differenzierung und wachsender Größe der Unternehmungen geführt. Sachgerechte Managemententscheidungen bedürfen einer ausreichenden Marktnähe und des speziellen Wissens verschiedener Fachbereiche. Daher entscheidet heute nicht mehr der einzelne Unternehmer oder Top-Manager, sondern es kooperieren verschiedene Beschlußfasser miteinander. Die Unternehmensführung ist zu einem arbeitsteiligen Prozeß geworden. Mit dieser Arbeitsteilung und der daraus sich ergebenden Delegation von Führungsverantwortung wird die Notwendigkeit der Koordination und der Überwachung der Unternehmensführung offenbar. [...] Für einen reibungslosen und wirtschaftlichen Ablauf ist wichtig, daß die verschiedenen Entscheidungsebenen und Verantwortungsbereiche klar gegliedert sind und jede Entscheidungsebene ihre "originären Führungsaufgaben" und damit ihre "echten Entscheidungen" [FN 5] definiert und sich darauf konzentriert. Bei dieser Arbeitsweise der Unternehmensführung lassen sich die Zielsetzungen für die gesamte unternehmerische Einheit (Konzern oder Unternehmen) nur realisieren durch entsprechende Zielsetzungen für die einzelnen Manager und durch eine zielorientierte Steuerung und Überwachung ihrer Entscheidungen und Maßnahmen.
Eine solche zukunftsorientierte und koordinierende Steuerung bezeichnet man als Controlling. [FN 4: DRUCKER, The Age of Discontinuity, New York 1969.] [FN 5: GUTENBERG, Unternehmensführung, Wiesbaden 1962; SCHEFFLER, Konzernleitung in betriebswirtschaftlicher Sicht, DB 1985, 2007.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen, die jedoch nicht als Zitat gekennzeichnet sind. Quellenverweise sind vorhanden, lassen den Leser aber keineswegs vermuten, dass hier nur Worte Schefflers zu finden sind. Die Fußnoten mit Quellenverweisen scheinen willkürlich platziert. So liegen z.B. zwischen Fußnote 769 und Fußnote 770 vier Sätze und das Ende eines Absatzes. Außerdem ist auch nach der letzten Fußnote (772) noch ein wörtlich übernommener Satz zu finden. |
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| [91.] Ah/Fragment 115 20 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 14:11 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 115, Zeilen: 20-27 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 93, Zeilen: 13-21 |
|---|---|
| Aus diesen Überlegungen ist abzuleiten, daß die Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder im Hinblick auf das Konzern-Controlling erfordert, sicherzustellen, daß ein funktionsgerechtes, aussagefähiges Berichts- und Informationswesen für das Konzernmanagement vorhanden ist und als Führungsinstrument genutzt wird und daß der Konzernvorstand über alle wesentlichen Geschäftsentwicklungen der Konzernunternehmen mit deren ergebnis- und finanzwirksamen Auswirkungen zeitnah informiert wird, um erforderliche Entscheidungen zu treffen oder beeinflussen zu können. | Der Konzern-Controller soll sicherstellen, daß
- ein funktionsgerechtes, aussagefähiges Berichts- und Informationswesen für das Konzern-Management vorhanden ist und als Führungsinstrument genutzt wird, - die Konzernleitung über alle wesentlichen Geschäftsentwicklungen der Konzernunternehmen mit deren ergebnis- und finanzwirksamen Auswirkungen zeitnah informiert wird, um erforderliche Entscheidungen zu treffen oder beeinflussen zu können [...] |
Nach dem ersten Halbsatz weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. |
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| [92.] Ah/Fragment 121 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 14:50 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 121, Zeilen: 1-27 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 798, Zeilen: 11 ff., linke Spalte |
|---|---|
| Allerdings ist, insbesondere im Mischkonzern, zu beachten, daß unterschiedliche Branchen verschiedenartige erfolgskritische Kennziffern aufweisen. Es kommt nicht auf die Menge der Detailinformationen, sondern auf die Qualität der Informationen in puncto Wesentlichkeit, Übersichtlichkeit und Zeitnähe an [FN 562]. Dagegen sind Managementberichte im Sinne des Controllings nicht unmittelbar für die Überwachung geeignet, da sie zu viele Details enthalten und auch in kürzeren Abständen erfolgen müssen, als es für die Überwachung im allgemeinen notwendig und zweckmäßig ist. Dennoch muß sich der Aufsichtsrat davon überzeugen, daß entsprechende Informationen für den Vorstand existieren. Nur dann kann dieser professionell den Konzern leiten [FN 563].
Die Konzernführung muß über ein effizientes Planungs-, Informations- und Abrechnungssystem verfügen, das alle Konzernunternehmen erfaßt. In einem solchen ganzheitlichen und einheitlich ausgerichteten System fügen sich Planung und Informationswesen der einzelnen Konzernunternehmen gewissermaßen als Bausteine in den größeren Rahmen der Konzernplanung und -berichterstattung ein, so daß ein hierarchisches Planungs- und Berichtssystem entsteht, das in Richtung auf die Konzernspitze durch eine zunehmende Datenverdichtung und durch eine Konzentration auf strategisch und finanziell bedeutsame Informationen gekennzeichnet ist [FN 564]. Abschließend ist noch auf die praktischen Probleme hinzuweisen, die sich bei der Berichterstattung in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht bei neuen oder ausländischen Konzernunternehmen ergeben, weil sie Form, Inhalt und Zeitpunkt des Konzernberichtswesens nicht kennen bzw. nicht zeitgerecht erfüllen können. Trotz dieser Probleme müssen Konzernleitung und Aufsichtsrat noch darauf achten, daß sie alle für den Konzern und seine Lage bedeutsamen Informationen rechtzeitig bekommen, wobei es auf die Wesentlichkeit der Aussage und nicht auf Formalitäten ankommt [FN 565]. [FN 562: Scheffler, DB 1994, 793, 798; ders., ZGR 1993, 63, 68; Götz, AG 1995, 337, 349; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 244 ff., 248.] [FN 563: Scheffler, DB 1994, 793, 798; ders., ZGR 1993, 63, 68; Götz, AG 1995, 337, 349; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193,200.] [FN 564: Scheffler, DB 1994, 793, 798; ders., Konzernmanagement, S. 87 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; Martens, ZHR 147 (1983), 377,418.] [FN 565: Scheffler, DB 1994, 793, 798; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 203; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 244 ff, 248.] |
Dabei ist – insbesondere im Mischkonzern – zu beachten, daß unterschiedliche Branchen verschiedenartige erfolgskritische Kennziffern aufweisen. Es kommt nicht auf die Menge der Detailinformationen, sondern auf die Qualität der Informationen hinsichtlich Wesentlichkeit, Übersichtlichkeit und Zeitnähe an. [...]
Managementberichte im Sinn des Controlling sind nicht unmittelbar für die Überwachung geeignet, da sie zu viele Details enthalten und auch in kürzeren Abständen erfolgen müssen, als es für die Überwachung im allgemeinen notwendig und zweckmäßig ist. Der Aufsichtsrat muß sich jedoch davon überzeugen, daß entsprechende Informationen für den Vorstand existieren, denn nur dann kann dieser professionell das Unternehmen bzw. den Konzern leiten. Die Konzernführung muß über ein effizientes Planungs-, Informations- und Abrechnungssystem verfügen, das alle Konzernunternehmen erfaßt. [...] In einem solchen ganzheitlichen und einheitlich ausgerichteten System fügen sich Planung und Informationswesen der einzelnen Konzernunternehmen gewissermaßen als Bausteine in den größeren Rahmen der Konzernplanung und -berichterstattung ein. Es entsteht ein hierarchisches Planungs- und Berichtssystem, das in Richtung auf die Konzernspitze durch eine zunehmende Datenverdichtung und [...] durch eine Konzentration auf strategisch und finanziell bedeutsame Informationen gekennzeichnet ist. Praktische Probleme bei der Berichterstattung ergeben sich in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht bei neuen oder ausländischen Konzernunternehmen, weil sie Form, Inhalt und Zeitpunkt des Konzernberichtswesens nicht kennen bzw. nicht zeitgerecht erfüllen können. Dennoch müssen Konzernleitung und Aufsichtsrat darauf bestehen, daß sie alle für den Konzern und seine Lage bedeutsamen Informationen rechtzeitig bekommen, wobei es auf die Wesentlichkeit der Aussage und nicht auf Formalitäten ankommt. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen den Leser aber nicht vermuten, dass hier Scheffler spricht und nicht der Autor. Übernahme beginnt auf der Vorseite: Ah/Fragment_120_30 |
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| [93.] Ah/Fragment 120 30 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 15:55 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 120, Zeilen: 30-35 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 798, Zeilen: 4-11, linke Spalte |
|---|---|
| Ferner sollte der Aufsichtsrat darauf achten, daß er im Rahmen der laufenden Berichterstattung über alle wesentlichen erfolgskritischen Daten und Entwicklungen aktuell informiert wird. Dabei sind für wichtige Daten und Erfolgskriterien Soll-Ist-Vergleiche und eine Vorausschau auf die künftige Entwicklung unverzichtbar. Dies gilt insbesondere für die erfolgskritischen Kennziffern, die schlaglichtartig die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens aufhel-[len [FN 561].]
[FN 561: Scheffler, DB 1994, 793, 798; ders., ZGR 1993, 63, 68; Götz, AG 1995, 337, 349; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 199 ff.; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 3 Rdnrn. 23 f., S. 69 f.; Peltzer, WM 1981, 346, 350.] |
Der Aufsichtsrat sollte ferner darauf achten, daß er im Rahmen der laufenden Berichterstattung über alle wesentlichen erfolgskritischen Daten und Entwicklungen aktuell informiert wird. Für wichtige Daten und Erfolgskriterien sind Soll-Ist-Vergleiche und eine Vorausschau auf die künftige Entwicklung unverzichtbar. Dies gilt insbesondere für die erfolgskritischen Kennziffern, die schlaglichtartig die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens aufhellen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung des Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden. Die Übernahme setzt sich auf der folgenden Seite fort: Ah/Fragment_121_01 |
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| [94.] Ah/Fragment 132 103 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:41 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 16:41 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 132, Zeilen: 103-106 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 799, Zeilen: 57-51, linke Spalte |
|---|---|
| [FN 612] Auch bei der abhängigen GmbH sind Maßnahmen oder die Unterlassung von Maßnahmen der Geschäftsführung auf Veranlassung oder im Interesse verbundener Unternehmen daraufhin zu überprüfen, ob mit ihnen Nachteile für das Unternehmen verbunden sind und ob etwaige Nachteile ausgeglichen werden. | Auch bei der abhängigen GmbH sind Maßnahmen oder die Unterlassung von Maßnahmen der Geschäftsführung auf Veranlassung oder im Interesse verbundener Unternehmen daraufhin zu überprüfen, ob mit ihnen Nachteile für das Unternehmen verbunden sind und ob etwaige Nachteile ausgeglichen werden. |
Wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis |
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| [95.] Ah/Fragment 130 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 20:21 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 130, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 799, Zeilen: 25-29 |
|---|---|
| Dabei hat der Aufsichtsrat insbesondere auf eine kritische Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu achten; wichtig sind vor allem auch die nicht zu bilanzierenden Geschäfte und die weitere Entwicklung nach dem Bilanzstichtag. Schließlich sollte sich der Aufsichtsrat darüber informieren, welche wesentlichen Entwicklungen bei den einzelnen Konzernunternehmen zum Ergebnis und der Lage des Konzerns hauptsächlich beigetragen haben [FN 602].
[FN 602: Scheffler, DB 1994, 793, 799; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 208; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnr. 28, S. 49 f] |
Der Aufsichtsrat wird insbesondere auf eine kritische Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu achten haben. Wichtig sind dabei auch die nicht zu bilanzierenden Geschäfte und die weitere Entwicklung nach dem Bilanzstichtag. Schließlich sollte sich der Aufsichtsrat darüber informieren, welche wesentlichen Entwicklungen bei den einzelnen Konzernunternehmen zum Ergebnis und der Lage des Konzerns hauptsächlich beigetragen haben. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [96.] Ah/Fragment 056 25 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:37 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 20:28 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 56, Zeilen: 25-27 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 794, Zeilen: 9-12, rechte Spalte |
|---|---|
| Die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung zielt in sehr umfassendem Sinn auf erfolgreiche und wirtschaftlich vernünftige Geschäftsführungsmaßnahmen, die die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und stärken. | Die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung zielt in sehr umfassendem Sinn auf erfolgreiche und wirtschaftlich vernünftige Geschäftsführungsmaßnahmen, die die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und stärken. |
Identisch übernommen ohne Quellenverweis |
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| [97.] Ah/Fragment 129 23 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 20:43 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 129, Zeilen: 23-33 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 799, Zeilen: 14-27, linke Spalte |
|---|---|
| Der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft muß sich aus diesen Gründen auch mit dem Konzernabschluß und dem Konzernlagebericht kritisch auseinandersetzen, wofür ein Grundverständnis von Inhalt und Wesen des Konzernabschlusses, insbesondere der wesentlichen Konsolidierungsvorgänge erforderlich ist. Deshalb sollte sich der Aufsichtsrat insbesondere die Ausübung und Wirkung der Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte erläutern lassen, um die Konzernbilanzpolitik kritisch zu würdigen [FN 600].
Im übrigen genügt es im allgemeinen, den Prüfungsbericht des Konzernabschlußprüfers kritisch durchzusehen, die Erläuterung des Konzernabschlusses und der dabei angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsprinzipien durch den Vorstand entgegenzunehmen und in der Bilanzsitzung mit dem Vorstand [zu diskutieren [FN 601].] [FN 600: Scheffler, DB 1994, 793, 799; ders., SzU 56 (1995), 147, 167.; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 337 f.; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193, 208; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnr. 28, S. 49 f.] [FN 601: Scheffler, DB 1994, 793, 799; ders., SzU 56 (1995), 147, 167; Krieger, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 193,208; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnr. 28, S. 49 f. und § 3 Rdnr. 29, S. 72] |
Aus diesen Gründen muß sich der Aufsichtsrat der Konzernobergesellschaft auch mit dem Konzernabschluß und dem Konzernlagebericht kritisch auseinandersetzen. Das setzt ein Grundverständnis von Inhalt und Wesen des Konzernabschlusses, insbesondere der wesentlichen Konsolidierungsvorgänge, voraus. Der Aufsichtsrat sollte sich insbesondere die Ausübung und Wirkung der Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte erläutern lassen, um die Konzernbilanzpolitik kritisch zu würdigen.
Im übrigen genügt es im allgemeinen, den Prüfungsbericht des Konzernabschlußprüfers kritisch durchzusehen, die Erläuterung des Konzernabschlusses und der dabei angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsprinzipien durch den Vorstand entgegenzunehmen und in der Bilanzsitzung zu diskutieren. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. |
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| [98.] Ah/Fragment 126 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 21:00 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 126, Zeilen: 4-7 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 796, Zeilen: 41 f., linke Spalte |
|---|---|
| Bei einer Aktiengesellschaft als Tochtergesellschaft sind insbesondere §§ 311 ff. AktG zu beachten, die keine nachteilige Einflußnahmen auf eine abhängige Aktiengesellschaft zulassen, es sei denn, der Nachteil wird anderweitig ausgeglichen [FN 585]
[FN 585: Analoges gilt für die abhängige GmbH. Der beherrschende Gesellschafter muß auf die Eigenbelange der abhängigen Gesellschaft angemessen Rücksicht nehmen. Eine dauernde und umfassende Konzernleitung, die das nicht beachtet und sich nicht mehr auf schädigende Einzelmaßnahmen zurückfuhren läßt, führt zu einem qualifiziert faktischen Konzern, der entsprechend §§ 302, 303 AktG eine Verlustausgleichspflicht auslöst.] |
Bei einer AG als Tochterunternehmen sind insbesondere §§ 311 ff. AktG zu beachten, die keine nachteilige Einflußnahmen auf eine abhängige AG zulassen, es sei denn, der Nachteil wird anderweitig ausgeglichen.
Analoges gilt für die abhängige GmbH, [...]. Der beherrschende Gesellschafter muß auf die Eigenbelange der abhängigen Gesellschaft angemessen Rücksicht nehmen. Eine dauernde und umfassende Konzernleitung, die das nicht beachtet und sich nicht mehr auf Einzelmaßnahmen zurückführen läßt, führt zu einem sogenannten qualifiziert faktischen Konzern und damit zu einer Verlustausgleichspflicht entsprechend §§ 302 und 303 AktG [FN 28]. [FN 28: Vgl. BHG-Urteil vom 29.3.1993 II ZR 265/91, DB 1993 S. 825, m. w. N.] |
Text samt Fußnote ist weitgehend wörtlich übernommen – kein Quellenverweis. Die Abschnitte vor und nach dieser Fundstelle sind nach der für Ah typischen Manier ohne Kenntlichmachung eines Zitats, aber mit Quellenverweisen übernommen. Diese Quellenverweise können sich aber schwerlich auf das hier dokumentierte Textfragment beziehen, da sie entweder vorher zu finden sind (FN 584) oder durch einen Absatz getrennt sind (FN 586). |
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| [99.] Ah/Fragment 117 116 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 21:35 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1994, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 117, Zeilen: 116-118 |
Quelle: Scheffler 1994 Seite(n): 797, Zeilen: 36-43, rechte Spalte |
|---|---|
| [FN 550] Die im Aktienrecht kodifizierte regelmäßige Berichterstattung ist für die GmbH-Geschäftsführung nicht vorgeschrieben § 52 GmbHG. Dennoch ist der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Überwachungsaufgabe gehalten, sich über die Geschäftsführung regelmäßig berichten zu lassen; dabei [sollte sich die Form der Berichterstattung an § 90 Abs. 1 und Abs. 2 AktG orientieren, soweit nicht die Überwachung durch die GmbH-Gesellschafter selbst Modifizierungen zweckmäßig macht. Vgl. dazu Hoffmann, Der Aufsichtsrat, Ein Handbuch für die Praxis, Rdnrn. 248 f.; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 3 Rdnr. 22 ff., S. 68 ff; Scheffler, DB 1994, 793, 797.] | Die im Aktienrecht kodifizierte regelmäßige Berichterstattung ist für die GmbH-Geschäftsführung nicht vorgeschrieben (§ 52 GmbHG). Dennoch ist der Aufsichtsrat im Rahmen seiner Überwachungsaufgabe gehalten, sich über die Geschäftsführung regelmäßig berichten zu lassen. Die Form der Berichterstattung sollte sich an § 90 Abs. 1 und 2 AktG orientieren, soweit nicht die Überwachung durch die GmbH-Gesellschafter selbst Modifizierungen zweckmäßig macht [FN 35].
[FN 35 Hoffmann, Der Aufsichtsrat, 2. Aufl. 1985, Rdn. 248 f.; Lutter/Krieger, a.a.O. (Fn. 2), Rdn 355.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist, dass der Quellenverweis trotz wörtlicher Übernahmen mit "Vgl. dazu" beginnt (und damit eine wörtliche Übernahme explizit ausschließt) und Scheffler (1994) erst an dritter und letzter Stelle genannt wird. |
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| [100.] Ah/Fragment 032 25 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 23:03 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: 25-33 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 344, Zeilen: Sp. 2, Zeilen 1-11 |
|---|---|
| [Gerade wegen der internen Qualifikationsvoraussetzungen ist der Aufsichtsrat in jüngster Vergangenheit zunehmend in die Kritik der Öffentlichkeit geraten] [FN 143]. So wird kritisiert [FN 144], daß der Aufsichtsrat oft nicht effizient zusammengesetzt sei, sondern vielmehr einen Honoratiorenverein großer Namen darstelle, die aufgrund einer unerträglichen Ämterhäufung keine ausreichende Zeit für die erforderliche Aufsicht aufbrächten - Prominenz statt Effizienz! Dieser Honoratiorenverein großer Namen komme deshalb zustande, weil die Verteilung der Aufsichtsratsmandate zum Teil nicht nach den Grundsätzen kompetenter Aufsicht und zeitlicher Verfügbarkeit, sondern nach sachfremden Kriterien der Förderung sonstiger geschäftlicher Interessen sowie der kontinuierlichen Verdichtung eines Beziehungsgeflechts erfolge.
[FN 143: Bernhardt, ZHR 159 (1995), 310 ff; Götz, AG 1995, 337, 344 ff.; Adams, AG 1989, 333, 334; Jehle, ZfbF 34 (1982), 1065; Niederleithinger, ZIP 1995, 597, 601; Zöllner, AG 1994, 336; Bremeier/Mülder/Schilling, Praxis der Aufsichtsratstätigkeit in Deutschland; Lutter, NJW 1995, 1133 f.; ders., ZHR 159 (1995), 287 ff.; Scheffler, ZGR 1993, 63 ff; Behrens/Bierach, in: Wirtschaftswoche vom 27.04.1995, S. 72 ff; Eglau, in: Die Zeit vom 24.12.1993, S. 20; ders., in: Die Zeit vom 24.03.1995, S. 16; Schilling, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 27.08.1994, S. 11] [FN 144: Götz, AG 1995, 337, 344; Scheffler, ZGR 1993, 63, 70 ff; Bernhardt, ZHR 159 (1995), 311, 315 f.] |
1. Der Aufsichtsrat in der Kritik der Öffentlichkeit [FN 49]
[...] Der Aufsichtsrat sei oft nicht effizient zusammengesetzt, ein Honoratiorenverein großer Namen, die aufgrund einer unerträglichen Ämterhäufung keine ausreichende Zeit für die erforderliche Aufsicht aufbrächten (Prominenz statt Effizienz). Die Verteilung der Aufsichtsratsmandate erfolge zum Teil nicht nach den Grundsätzen kompetenter Aufsicht und zeitlicher Verfügbarkeit, sondern nach sachfremden Kriterien der Förderung sonstiger geschäftlicher Interessen, sowie der kontinuierlichen Verdichtung eines Beziehungsgeflechts, [...] [FN 49: Vgl. u. a. BEHRENS, "Normale Mängel", Wirtschaftswoche vom 27. 4. 1994; BERNHARDT, ZHR 1995, 310 ff.; BREMEIER/MÜLDER/SCHILLING, Praxis der Aufsichtsratstätigkeit in Deutschland, 1994; EGLAU, "Arglose Wächter", Die Zeit vom 24. 12. 1993, S. 20; DERS., "Kartell des Wohlverhaltens", Die Zeit vom 24. 3. 1995, S. 16; LUTTER, NJW 1995, 1133 f.; SCHEFFLER, ZGR 1993, 63 ff. (72); SCHILLING, "Der Aufsichtsrat ist für die Katz", Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 27. 8. 1994, S. 11.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Der Quellenverweis in FN 144 ist überdies irreführend, da der Leser durch seine Platzierung annehmen muss, es werde auf Autoren verwiesen, die die beschriebene Kritik selbst äußern. In Wirklichkeit wird aber auf einen Autor (Götz) verwiesen, der diese Kritik ebenfalls beschreibt, in fast identischen Worten und auch im Konjunktiv. Fußnote 143 listet alle Quellen auf (und einige mehr), die auch in FN 49 bei Götz zu finden sind. |
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| [101.] Ah/Fragment 033 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 2. September 2011, 23:18 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 344, Zeilen: Sp. 2, Zeilen 15-26 |
|---|---|
| [Diese sachfremden] Auswahlkriterien führten im Ergebnis dazu, daß ein Kartell wechselseitigen Wohlverhaltens mit wenig Überwachungsintensität entstehe mit der Folge, daß das Aufsichtsratsmandat als ein Ehrenamt, als ein Gunsterweis in der Erwartung entsprechender Gegendienste angesehen werde [FN 145].
[FN 145: In diesem Zusammenhang ist auch das Vollmachtsstimmrecht der Banken zu berücksichtigen, denn dieses begünstige diese Praxis in nicht zu unterschätzender Weise und erlaube den Hausbanken über ihren dadurch gewonnenen Einfluß im Aufsichtsrat eine wirksame Vertretung ihrer eigenen geschäftlichen Ziele, wobei Interessenkonflikte in Kauf genommen würden.] |
Das Ergebnis sei ein Kartell des wechselseitigen Wohlverhaltens mit wenig Überwachungsintensität. Daraus resultiere, daß das Aufsichtsratsamt bisweilen als ein Ehrenamt, als ein Gunsterweis in der Erwartung entsprechender Gegendienste angesehen werde. Das Vollmachtsstimmrecht der Banken begünstige diese Praxis in nicht zu unterschätzender Weise [...] und erlaube den Hausbanken über ihren dadurch gewonnenen Einfluß im Aufsichtsrat eine wirksame Vertretung ihrer eigenen geschäftlichen Ziele, wobei Interessenkonflikte in Kauf genommen würden. |
Fortsetzung von der Vorseite (siehe Ah/Fragment_032_25), dort ist auch ein Quellenverweis zu finden, ein Zitat ist aber nicht gekennzeichnet. Auch die Fußnote 145 ist aus der Quelle übernommen, ohne dass dies dem Leser klar wäre. |
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| [102.] Ah/Fragment 052 20 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 00:00 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 20-34 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 338, Zeilen: Sp.2, Zeile 28-36, Sp. 1, Zeile 13-23 |
|---|---|
| [cc) Ergebnis]
Die Gesamtverantwortung des Vorstands verlangt von jedem seiner Mitglieder, sich persönlich davon zu überzeugen, daß sowohl ein effizientes und zuverlässiges Unternehmenscontrolling als auch eine leistungsfähige Interne Revision bestehen und die Leitungen dieser Bereiche kompetent sind. Darüber hinaus muß sich jedes Vorstandsmitglied über die unbeeinflußte und unbehinderte Wirkungsweise beider Stabsabteilungen vergewissern [FN 246]. d) Ergebnis Mithin gehört es zur Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder, sicherzustellen, daß ein leistungsfähiges internes Überwachungssystem besteht, welches alle relevanten Vorgänge erfaßt und im Rahmen des Notwendigen überprüft sowie die daraus resultierenden Informationen in aufbereiteter Form den zuständigen Verantwortungsträgern zeitnah zuleitet [FN 247]. Ferner umfaßt die Gesamtverantwortung des Vorstands die Gewährleistung der sorgfältigen Auswahl und Beaufsichtigung derjenigen Personen, die Funktionen im internen Überwachungssystem wahrzunehmen haben. [FN 246: Götz, AG 1995, 337, 338; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 91 ff.; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnrn. 45 ff; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 196.] [FN 247: Götz, AG 1995, 337, 338; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 91 ff.; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnrn. 45 ff.; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 196.] |
[Seite 338 -- unter der Überschrift: 3. Überwachungsaufgaben aus der Vorstandsgesamtverantwortung [...]]
Die Gesamtverantwortung des Vorstands verlangt von jedem seiner Mitglieder, sich persönlich davon zu überzeugen, daß sowohl ein effizientes und zuverlässiges Controlling wie auch eine leistungsfähige Interne Revision bestehen und die Leitungen dieser Bereiche kompetent besetzt sind. Darüber hinaus ist es für jedes Vorstandsmitglied wichtig, sich von der unbeeinflußten und unbehinderten Wirkungsweise beider Stabsabteilungen zu vergewissern. [Seite 338 -- unter der Überschrift: 1. Grundsätzliches] Es gehört zur Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder sicherzustellen, daß ein leistungsfähiges internes Überwachungssystem besteht, welches alle relevanten Vorgänge erfaßt und im Rahmen des Notwendigen überprüft sowie die daraus resultierenden Informationen in aufbereiteter Form den zuständigen Verantwortungsträgern zeitnah zuleitet. Die Gesamtverantwortung des Vorstands umfaßt ferner die Gewährleistung der sorgfältigen Auswahl und Beaufsichtigung derjenigen Personen, die Funktionen im internen Überwachungssystem wahrzunehmen haben. |
Selbst zwei Unterkapitel, beide mit dem Titel "Ergebnis" sind weitgehend wörtlich übernommen, ohne dass ein Zitat kenntlich gemacht wäre. Es ist bemerkenswert, dass die Fundstelle bei Götz für eines dieser Unterkapitel unter der Überschrift "Grundsätzliches" zu finden ist. Quellenverweise sind zwar vorhanden, aber nicht adäquat: *Auch nach der Fußnote 247 ist noch ein Satz wörtlich übernommen *Dadurch, dass jeweils mehr als eine Quelle angegeben ist, nimmt der Leser wohl an, dass der Autor in der Dissertation eine Synthese der Standpunkte anstrebt, die in diesen Quellen vertreten werden -- von einer wörtlichen Übernahme aus nur einer der Quellen kann er eher nicht ausgehen. |
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| [103.] Ah/Fragment 180 13 - Diskussion Bearbeitet: 25. April 2013, 18:05 (Hindemith) Erstellt: 3. September 2011, 00:10 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 180, Zeilen: 13-15 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 339, Zeilen: Sp. 2, Zeilen 13-16 |
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| 10. Im Konzern beschränkt sich die Überwachungsaufgabe des Konzernvorstands nicht auf die Geschäftstätigkeit seiner Gesellschaft, sondern erstreckt sich in unterschiedlicher Dichte auf deren Beteiligungsbesitz. | Die Überwachungsaufgabe des Vorstands beschränkt sich nicht auf die Geschäftstätigkeit seiner Gesellschaft, sondern erstreckt sich in unterschiedlicher Dichte auf deren Beteiligungsbesitz. |
Selbst in der Zusammenfassung der Ergebnisse der Dissertation findet sich eine fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. |
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| [104.] Ah/Fragment 047 22 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 02:07 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 47, Zeilen: 22-30 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 200, Zeilen: |
|---|---|
| Die ausgewiesenen Abweichungen sind jedoch für sich allein nicht besonders aussagekräftig; sie lassen zwar Handlungsbedarf deutlich werden, zeigen aber noch nicht auf, wo eingegriffen werden muß und wie das geschehen kann. Deshalb müssen diese Abweichungen weiter analysiert werden. Dazu sind weitere qualifizierte Berichte erforderlich; so ist z. B. im Zusammenhang mit der Position Absatzveränderungen (Menge und Struktur) zu berichten,
- welche Geschäftsbereiche und welche Produkte betroffen sind, - in welchen Regionen sich Absatzveränderungen ergeben haben, |
Die ausgewiesenen Abweichungen lassen Handlungsbedarf deutlich werden, zeigen aber noch nicht auf, wo eingegriffen werden muß und wie das ggf. geschehen kann. Um dies erkennbar zu machen, müssen die Abweichungen weiter analysiert werden. So wird z. B. im Zusammenhang mit der Position Absatzveränderung (Menge und Struktur] berichtet werden,
- welche Geschäftsbereiche und welche Produkte betroffen sind, - in welchen Regionen sich Absatzveränderungen ergeben haben, |
Weitgehend wörtliche Übernahme. Keine Kennzeichnung als Zitat, kein Quellenverweis in der Nähe (der nächste Verweis auf Semler ist auf der folgenden Seite am Ende des nächsten Absatzes zu finden). Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [105.] Ah/Fragment 048 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 02:21 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 48, Zeilen: 1-17 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 201, Zeilen: |
|---|---|
| - welches die Gründe für die Absatzveränderung sind oder welche Ursachen vermutet werden,
- wie sich die Struktur (der Produkt-Mix) verändert hat [FN 227]. Diese Angaben ermöglichen dem Vorstand eine fundierte Diskussion, ob etwas und gegebenenfalls was zu veranlassen ist, um der eingetretenen Entwicklung zu begegnen [FN 228]. Allerdings ist mit der bloßen Analyse der eingetretenen und festgestellten Abweichungen noch nichts bewirkt. Vielmehr ist zusätzlich ein Hinwirken auf Gegenmaßnahmen dergestalt erforderlich, daß Einflußmöglichkeiten genutzt und an nachgeordnete Führungseinheiten gegebene Anregungen und Auflagen verfolgt werden müssen. Im Rahmen dieser Verfolgung wird das für das Controlling zuständige Vorstandsmitglied seinen Kollegen, der für die Führung des betroffenen Unternehmensbereichs zuständig ist, auffordern, einen Bericht über das Veranlaßte an den Gesamtvorstand zu geben. Diese Berichte bilden die Grundlage, auf der alle Vorstandsmitglieder die Wirksamkeit und später den Erfolg (oder Mißerfolg) der getroffenen Maßnahmen zu kontrollieren haben werden [FN 229]. [FN 227: In ähnlicher Weise lassen sich auch andere Abweichungen analysieren, sei es beim Umsatz oder beim Absatz, sei es bei den Kosten oder beim Ergebnis, beim Personal oder bei der Finanzierung. Vgl. dazu Semler, in: Lutter (Hrsg), Holding-Handbuch, S. 149, 189 f.] [FN 228: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 190; Ebert/Koinecke/Peemöller, Contolling [sic], S. 28; Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff; ders., AG 1991, 256, 257 f.] [FN 229: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 190.] |
- welches die Gründe für die Absatzveränderung sind oder welche Ursachen vermutet werden,
- wie sich die Struktur (das Produkt-Mix) verändert hat. Mit diesen Angaben kann der Vorstand fundiert diskutieren, ob etwas und ggf. was zu veranlassen ist, um der eingetretenen Entwicklung zu begegnen [...] In ähnlicher Weise lassen sich andere Abweichungen analysieren, sei es beim Umsatz oder beim Absatz, sei es bei den Kosten oder beim Ergebnis, beim Personal oder bei der Finanzierung. [...] Mit der bloßen Analyse der eingetretenen und festgestellten Abweichungen ist noch nichts bewirkt. Einflußmöglichkeiten müssen genutzt, an nachgeordnete Führungseinheiten gegebene Anregungen und Auflagen müssen verfolgt werden. Auch hier wird das für das Controlling zuständige Vorstandsmitglied nicht selbst eingreifen. Er wird seinem Kollegen, der für die Führung des betroffenen Unternehmensbereichs zuständig ist, veranlassen, einen Bericht über das Veranlaßte an den Gesamtvorstand zu geben. Alle Vorstandsmitglieder werden in Vollzug ihrer gegenseitigen Überwachungsaufgabe [FN 79] auf der Grundlage solcher Berichte die Wirksamkeit und später den Erfolg (oder Mißerfolg) der getroffenen Maßnahmen zu kontrollieren haben. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Auch Fußnote 227 ist wörtlich übernommen, trotzdem beginnt der Quellenverweis dort mit "Vgl. dazu", was eigentlich eine wörtliche Übernahme ausschließt. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). Tippfehler: FN 228: "Contolling" |
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| [106.] Ah/Fragment 108 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 09:52 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 108, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 169-171, Zeilen: |
|---|---|
| [Demnach dürfen Beteiligungen nur erworben werden, wenn] ihre Geschäftstätigkeit in den strategischen Rahmen der Unternehmenstätigkeit paßt und ein entsprechender Beteiligungserwerb geplant ist; vor "Gelegenheitskäufen" kann nicht eindringlich genug gewarnt werden [FN 497].
Ferner gehört zur internen Vorbereitung eines Beteiligungserwerbs auch die Prüfung der Frage, ob alternative Handlungsmöglichkeiten bestehen. Dies gilt sowohl für die Möglichkeit, das angestrebte strategische Ziel durch Ausweitung der Geschäftstätigkeit in bereits bestehenden Beteiligungsgesellschaften zu erreichen als auch für eine Erweiterung der Geschäftsbasis durch Erwerb einer anderen Beteiligungsgesellschaft anstelle der zunächst vorgeschlagenen Beteiligung [FN 498]. In diesem Zusammenhang wird auch zu bedenken sein, ob bei einem geplanten Beteiligungserwerb im Inland nicht vielleicht zweckmäßigerweise an einen Beteiligungserwerb im Ausland gedacht werden sollte [FN 499]. Bei einem Beteiligungserwerb muß generell beachtet werden, daß mit einer solchen Ausdehnung der Geschäftsgrundlagen der Unternehmensgruppe das Produkt-Markt-Verhältnis der Zukunft verändert werden soll [FN 500]. Dazu ist es notwendig, alle diejenigen Untersuchungen vorzunehmen, die vor Beginn der technischen Entwicklung eines neuen Produkts anzustellen sind. Der Unterschied zur Produktentwicklung liegt nur darin, daß es sich beim Beteiligungserwerb nicht um ein einzelnes Produkt, sondern meist um eine Vielzahl von Produkten oder Produktgruppen handelt, die zukünftig vom Konzernunternehmen auf einem oder mehreren Märkten abgesetzt werden sollen [FN 501]. In diesem Zusammenhang ist eine eingehende Untersuchung der zukünftig zu bearbeitenden Märkte von erheblicher Bedeutung. Dabei genügt eine Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse nicht. Vielmehr sind Zukunftsprognosen einzuholen, in die auch die Konkurrenzverhältnisse und das zu erwartende Verhalten von konkurrierenden Unternehmen einzuarbeiten sind [FN 502]. Darüber hinaus muß die Holdinggesellschaft ermitteln, wie sich die Übernahme der neuen Beteiligungsgesellschaft auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Holdinggesellschaft und der Gruppe auswirkt. Dazu werden häufig neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Aus-[wirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 503].] [FN 497: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 158; ders., in: Management-Enzyklopädie, Bd. 1, S. 966; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 f.] [FN 498: Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, S. 22 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Hand-buch, S. 149, 158 f.] [FN 499: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.] [FN 500: Scheffler, DB 1985, 2005, 2008; Pümpin, Management strategische Erfolgspotentiale; Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 913 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,159; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.] [FN 501: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.] [FN 502: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.] [FN 503: Everling, DB 1981,2549; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160.] |
[Seite 169, Zeile 13]
Beteiligungen dürfen nur erworben werden, wenn ihre Geschäftstätigkeit in den strategischen Rahmen der Unternehmenstätigkeit paßt und ein entsprechender Beteiligungserwerb geplant ist [FN 18] (vgl. Keller Rz. C 54). Vor "Gelegenheitskäufen" kann nicht eindringlich genug gewarnt werden. [Seite 170, Zeile 1] Zur internen Vorbereitung eines Beteiligungserwerbs gehört auch die Prüfung der Frage, ob alternative Handlungsmöglichkeiten bestehen. Dies gilt sowohl für die Möglichkeit, das angestrebte strategische Ziel durch Ausweitung der Geschäftstätigkeit in bereits bestehenden Beteiligungsgesellschaften zu erreichen, als auch für eine Erweiterung der Geschäftsbasis durch Erwerb einer anderen Beteiligungsgesellschaft anstelle der zunächst vorgeschlagenen Beteiligung [FN 20]. Insbesondere wird zu bedenken sein, ob bei einem geplanten Beteiligungserwerb im Inland nicht vielleicht zweckmäßiger an einen Beteiligungserwerb im Ausland gedacht werden sollte [...]. Ganz allgemein muß bei einem Beteiligungserwerb beachtet werden, daß mit einer solchen Ausdehnung der Geschäftsgrundlagen der Unternehmensgruppe das Produkt-Markt-Verhältnis der Zukunft verändert werden soll [FN 21] (vgl. Keller Rz. C 55). Wenn die notwendige Entscheidung mit der erforderlichen Sorgfalt getroffen werden soll, müssen alle diejenigen Untersuchungen angestellt werden, die vor Beginn der technischen Entwicklung eines neuen Produktes anzustellen sind. Der Unterschied zur Produktentwicklung liegt nur darin, daß es sich beim Beteiligungserwerb nicht um ein einzelnes Produkt, sondern meist um eine Vielzahl von Produkten oder Produktgruppen handelt, die zukünftig von Konzernunternehmen auf einem oder mehreren Märkten abgesetzt werden sollen. Bedeutsam ist eine eingehende Untersuchung der zukünftig zu bearbeitenden Märkte. Dabei genügt nicht ein Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse. Wichtig sind Zukunftsprognosen, in die auch die Konkurrenzverhältnisse und das zu erwartende Verhalten von konkurrierenden Unternehmen einzuarbeiten sind. [Seite 171, Zeile 22] In einem weiteren Schritt muß die Holdinggesellschaft ermitteln, wie sich die Übernahme der neuen Beteiligungsgesellschaft auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Holdinggesellschaft und der Gruppe auswirkt. Häufig werden neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Auswirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 23]. [FN 18: Vgl. Semler, in: Management-Enzyklopädie, Bd. 1, Beteiligungen, S. 966] [FN 20: Vgl. Kleinschnittger, aaO Fn. 9, S. 22 ff.] [FN 21: Vgl. Scheffler, aaO Fn. 16, DB 1985,2005/2008; Pümpin, Management strategische Erfolgspotentiale; Hanssen/Remmel, Strategische und operative Führung im Daimler-Benz-Konzern, PUR-Controllingkonzepte, S. 913 ff.] [FN 23: Vgl. Everling, Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, DB 198 1, 2549.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert sind die Quellenverweise in den Fußnoten 498, 500 und 503: diese wurden auch übernommen und dann um Semler (1995) erweitert. Allerdings wird Semler nicht an erster Stelle genannt, so dass der Leser nicht den (richtigen) Eindruck gewinnt, dass die gesamte Seite von Semler stammt. Auch bemerkenswert ist, dass "Liquidationsprognosen" aus der Quelle so übernommen wurde. Es handelt sich hier nämlich höchstwahrscheinlich um einen Fehler in der Quelle: Es müsste "Liquiditätsprognosen" heißen, wie der Kontext vermuten lässt. Man beachte: die Seiten- und Zeilenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) des Buches. Tippfehler bei Semler: "Dabei genügt nicht ein Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse." Korrekt bei Ah: "Dabei genügt eine Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse nicht." |
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| [107.] Ah/Fragment 110 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 10:34 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 110, Zeilen: 1-32 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 174-175, Zeilen: |
|---|---|
| [In] Anlehnung an die Terminologie des Daimler-Benz-Konzerns werden die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Konzerns als
- Kerngeschäfte - integrierende oder fordernde Geschäfte - Einzelgeschäfte ohne Bezug zu anderen Geschäften dargestellt [FN 509]. Die Kerngeschäfte bilden die grundlegenden Aktivitäten des Konzerns. Auf diesen Geschäftsfeldern hat der Konzern das Ziel, eine führende Wettbewerbsposition auf den beanspruchten Märkten zu erreichen. Durch dieses Ziel werden die Maßnahmen bestimmt, die zur Zielerreichung erforderlich sind, und zugleich die Überwachungsaufgaben indiziert [FN 510]. Die Überwachungsaufgabe erfordert bei der Führung der Kerngeschäfte, daß die eigene Position und ihre Entwicklung verfolgt werden und daß gleichzeitig eine entsprechende Beobachtung der Wettbewerber im Markt erfolgt [FN 511]. Dies gilt uneingeschränkt für Märkte, auf denen der Konzern tätig ist. Aber darüber hinaus muß auch die Entwicklung von Konkurrenzunternehmen beobachtet werden, die auf anderen Märkten tätig sind. Es muß stets damit gerechnet werden, daß diese Konkurrenzunternehmen in den eigenen Markt eindringen [FN 512]. Im einzelnen müssen die technische Leistungsfähigkeit, die Vertriebspotenz und die Preisfestsetzungsspielräume im Vergleich zur Konkurrenz beobachtet und analysiert sowie Handlungserfordernisse im Bereich der technischen Entwicklung, bei der Markterschließung und zum Erwerb kritischer Größen und anderer bedeutsamer unternehmerischer Fähigkeiten herausgearbeitet und dem Konzernvorstand zur Entscheidung vorgelegt werden [FN 513]. Auf der anderen Seite muß sichergestellt werden, daß kein unbeabsichtigtes Ausbrechen aus den definierten Abgrenzungen der Kerngeschäftsfelder erfolgt und damit Arbeitsgebiete in die Konzerntätigkeit einbezogen werden, deren Einbeziehung strategisch nicht gewollt ist [FN 514]. Unter integrierenden und fordernden Geschäftsfeldern sind solche zu verstehen, die zwar nicht zu einer eigenen bedeutenden Marktstellung führen sollen, die aber die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäfte fördern (fördernde Geschäfte) oder als Integrationsgrundlage für Kerngeschäfte dienen sollen [(integrierende Geschäfte) [FN 515]] [FN 509: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 857; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,163.] [FN 510: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 922 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.] [FN 511: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 922 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,163; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.] [FN 512: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163.] [FN 513: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; hierzu auch Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.] [FN 514: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; hierzu auch Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.] [FN 515: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 880 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163.] |
In Anlehnung an die Terminologie des Daimler-Benz-Konzerns werden die verschiedenen Geschäftsfelder des Konzerns als
- Kerngeschäfte, - integrierende oder fördernde Geschäfte, - Einzelgeschäfte ohne Bezug zu anderen Geschäften dargestellt [FN 31]. Die grundlegenden Aktivitäten des Unternehmens werden durch die Kerngeschäfte [FN 32] gebildet. Auf diesen Geschäftsfeldern hat die Unternehmensgruppe das Ziel, eine führende Wettbewerbsposition auf den beanspruchten Märkten zu erreichen. Dieses Ziel bestimmt die Maßnahmen, die zur Zielerreichung getroffen werden müssen und indiziert damit gleichzeitig auch die Überwachungsaufgabe. Bei der Führung der Kerngeschäfte muß die eigene Position und Entwicklung verfolgt werden. Gleichzeitig aber muß eine entsprechende Beobachtung der Wettbewerber im Markt erfolgen [FN 33]. Dies gilt uneingeschränkt für Märkte, auf denen das Unternehmen tätig ist. Darüber hinaus muß die Entwicklung von Konkurrenzunternehmen beobachtet werden, die auf anderen Märkten tätig sind. Es muß stets damit gerechnet werden, daß diese Konkurrenzunternehmen in den eigenen Markt eindringen. Die technische Leistungsfähigkeit, die Vertriebspotenz und die Preisfestsetzungsspielräume müssen im Vergleich zur Konkurrenz analysiert und beobachtet werden. Handlungserfordernisse im Bereich der technischen Entwicklung, bei der Markterschließung und zum Erwerb kritischer Größen sowie andere bedeutsame unternehmerische Fähigkeiten müssen herausgearbeitet und dem Holdingvorstand zur Entscheidung vorgelegt werden. Umgekehrt muß aber sichergestellt werden, daß kein unbeabsichtigtes Ausbrechen aus den definierten Abgrenzungen der Kerngeschäftsfelder erfolgt und damit Arbeitsgebiete in die Konzerntätigkeit einbezogen werden, deren Einbeziehung strategisch nicht gewollt ist. Integrierende und fördernde Geschäftsfelder sind solche, die zwar nicht zu einer eigenen bedeutenden Marktstellung führen sollen, die aber die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäfte fördern (fördernde Geschäfte] oder als Integrationsgrundlage für Kerngeschäfte dienen sollen (integrierende Geschäfte). [FN 31: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 857.] [FN 32: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 878.] [FN 33: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 922 f.] [FN 34: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 880 f .] |
Die gesamte Seite besteht aus weitgehend wörtlichen Übernahmen von Semler. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, zahlreiche Quellenverweise sind allerdings eingestreut – trotzdem ist Art und Umfang der Übernahmen nicht klar für den Leser. Bemerkenswert ist auch, dass zum Teil der Quellverweis auf Hanssen/Remmel übernommen wird und an erster Stelle, vor der eigentlichen Quelle der wörtlichen Übernahmen genannt wird. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [108.] Ah/Fragment 111 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 12:45 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 111, Zeilen: 01-30; 105-114 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 175-176, Zeilen: |
|---|---|
| Die Überwachung ist bei integrierenden und fördernden Geschäften zum einen darauf gerichtet, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden[FN 516]. Dabei ist es nicht nur von Bedeutung, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird, sondern auch daß die Sicherung der Aufgaben bis in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt[FN 517].
Bei den Einzelgeschäften[FN 518], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können, besteht die Überwachungsaufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 519]. Unabhängig von dieser Differenzierung nach Geschäftsfeldern muß der Konzernvorstand regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, generell überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 520]. Es muß gewährleistet sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Dazu muß überwacht werden, ob erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und ob das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 521]. Wird bei der Überwachung festgestellt, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann, dann müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Dabei wird es häufig sinnvoll sein, vor weiterer Deroutierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 522]. [FN 516] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 517] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 518] Dazu Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 881; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 519] Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, S. 156; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 520] Horvath/Reichmann, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 521] Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 58 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164. [FN 522] Bleicher, DBW 47 (1987), 225, 226; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164 f. |
[S. 175]
Bei integrierenden und fördernden Geschäften ist die Überwachung zum einen darauf zu richten, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden. Es ist nicht nur bedeutsam, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird. Es ist wichtig, daß die Sicherung der Aufgaben auch in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt. In fast jeder von einer Holdinggesellschaft geleiteten Unternehmensgruppe gibt es Einzelgeschäfte[FN 35], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können. Hier liegt die Aufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 36]. Der Holdingvorstand muß regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, ganz allgemein überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 37]. Es muß sichergestellt sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Es muß überwacht werden, daß erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und daß das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 38]. Bei der Überwachung kann und wird immer wieder festgestellt werden, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann. Aus solcher Erkenntnis müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Häufig wird es sinnvoll sein, vor weiterer Derou- [S. 176] tierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 39]. [FN 34] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 880 f. [FN 35] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 881. [FN 36] Vgl. Kleinschnittger, aaO Fn. 9, S. 156. [FN 37] Vgl. Horváth/Reichmann, Strategisches Konzern-Controlling, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff. [FN 38] Vgl. Keller, aaO Fn. 10, S. 58 ff. [FN 39] Vgl. Bleicher, aaO Fn. 15, S. 226. |
Die ganze Seite ist eine weitgehend wörtliche Übernahme mit geringfügigen Anpassungen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 518 bis 522 übernommen wurden und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurden. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (genauso wie die Vorseite). Man beachte: die Seitenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [109.] Ah/Fragment 112 01 - Diskussion Bearbeitet: 8. April 2012, 10:46 (Sotho Tal Ker) Erstellt: 3. September 2011, 13:48 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 112, Zeilen: 01-33; 101-103; 106; 108-109 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 166; 176-177, Zeilen: - |
|---|---|
| b) Langfristige Zukunftssicherung des Konzerns
Die Entwicklung neuer Produkte fällt grundsätzlich in den Aufgabenbereich der jeweiligen Konzernsparten. Es sind aber auch Situationen denkbar, in denen entweder eine Entwicklung neuer Technologien oder völlig neuer Produkte über das Potential einer einzelnen Konzernsparte hinausgeht oder Anforderungen der Zukunft auf den vom Konzern bearbeiteten Märkten neue Technologien oder völlig neue Produkte, die bisher in keiner Konzernsparte bearbeitet worden sind, notwendig machen können. In diesen Fällen ist es Aufgabe des Konzernvorstands, der Unternehmensgruppe Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ausreichen, um den Anforderungen der Zukunftsmärkte technisch gerecht werden zu können[FN 523]. Dazu bedarf es, abhängig von der Größe der Unternehmensgruppe, einer zentralen Entwicklungsgruppe oder eines Forschungsinstituts, das produktnahe Forschungsvorhaben durchführt[FN 524]. Im Rahmen der internen Überwachung muß darauf geachtet werden, daß in diesen Bereichen der Unternehmensbezug erhalten bleibt und die Tätigkeit nicht auf konzernfremde Arbeitsgebiete ausgedehnt wird[FN 525]. Bei weltweiter Tätigkeit eines Unternehmens lassen sich häufig Berührungspunkte mit anderen, aus anderen Kontinenten heraus operierenden Unternehmen erkennen. Hier kann es förderlich sein, durch Kooperationen neue Produkte gemeinsam oder unter gemeinsamer Federführung zu entwickeln, weil für das einzelne Unternehmen die Entwicklungskosten für ein solches Produkt nicht tragbar sind[FN 526]. Ebenso ist es denkbar, daß wirtschaftliche Fertigung nur dann erreichbar ist, wenn eines der Unternehmen sich auf die Fertigung von Teilen konzentriert, die von den beteiligten Unternehmen einander wechselweise zugeliefert werden[FN 527]. Durch interne Überwachung muß sichergestellt werden, daß solche einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit dienenden Kooperations- und strategischen Allianzverträge[FN 528] unter Beachtung der Wettbewerbsordnung vorbereitet und abgeschlossen werden[FN 529]. 3. Überwachung der eigenen Administrationsleistung Eine Holdinggesellschaft hat einen eigenen Geschäftsbetrieb, den es zu führen gilt. Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich zum einen mit den Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im [Interesse der nachgeordneten Konzernunternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden[FN 530].] [FN 523] Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 867; Semler; in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff. [FN 524] Bühner, DBW 51 (1991), 141, 148; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165. [FN 525] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165; in diese Richtung auch Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 159. [FN 526] Bühner, DBW 47 (1987), 40, 45; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165. [FN 527] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165. [FN 528] Dazu Backhaus/Piltz, ZfbF 42 (1990), Sonderheft 27, 1; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165. [FN 529] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165. [ [FN 530] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 155.] |
[S. 176]
b) Langfristige Zukunftssicherung des Konzerns Grundsätzlich wird die Entwicklung neuer Produkte Aufgabe der jeweiligen Geschäftsfelder sein. Andererseits wird eine Entwicklung neuer Technologien oder völlig neuer Produkte häufig über das Potential eines einzelnen Geschäftsfeldes hinausgehen. Anforderungen der Zukunft können auf den vom Konzern bearbeiteten Märkten neue Technologien oder völlig neue Produkte, die bisher in keinem Geschäftsfeld bearbeitet worden sind, notwendig machen. In solchen Fällen ist es Aufgabe des Holdingvorstandes, der Unternehmensgruppe Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ausreichen, um die Anforderungen der Zukunftsmärkte technisch erfüllen zu können[FN 40]. Abhängig von der Größe der Unternehmensgruppe bedarf es dazu einer zentralen Entwicklungsgruppe oder eines Forschungsinstituts, das produktnahe Forschungsvorhaben durchführt[FN 41]. Durch interne Überwachung muß sichergestellt werden, daß in diesen Bereichen der Unternehmensbezug erhalten bleibt und die Tätigkeit nicht auf Arbeitsgebiete ausgedehnt wird, die Hochschulen vorbehalten bleiben sollten. [...] Weltweite Tätigkeit eines Unternehmens läßt häufig Berührungspunkte mit anderen, aus anderen Kontinenten heraus operierenden Unternehmen erkennen. Hier kann es sinnvoll sein, durch Kooperationen neue Produkte gemeinsam oder unter gemeinsamer Federführung zu entwickeln, weil für das einzelne Unternehmen die Entwicklungskosten für ein solches Produkt nicht tragbar sind[FN 42]. Es kann auch vorkommen, daß wirtschaftliche Fertigung nur dann erreichbar ist, wenn eines der Unternehmen sich auf die Fertigung von Teilen konzentriert, die von den beteiligten Unternehmen einander wechselweise zugeliefert werden. Im Rahmen einer internen Überwachung muß darauf geachtet werden, daß solche einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit dienenden Kooperations- und strategischen Allianzverträge[FN 43] unter Beachtung der Wettbewerbsordnung vorbereitet und abgeschlossen werden. [S. 177] 4. Überwachung der eigenen Administrationsleistung [S. 166] Eine Holdinggesellschaft hat [...] einen eigenen Geschäftsbetrieb, der zu führen ist. Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich einmal mit den - Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit - Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im Interesse der nachgeordneten Unternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden. [FN 40] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 867. [FN 41] Vgl. Bühner, aaO Fn. 29, DBW 1991, 141/148. [FN 42] Vgl. Bühner, aaO Fn. 10, DBW 1987, 40/45. [FN 43] Vgl. Backhaus/Piltz, Strategische Allianzen, ZfbF 1990, Sonderheft 27, 1. |
Die gesamte Seite besteht aus weitgehend wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 523 (außer Scheffler), 524, 526 und 528 übernommen wurden und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurden. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (ähnlich auf den zwei Vorseiten). Man beachte: die Seitenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [110.] Ah/Fragment 113 03 - Diskussion Bearbeitet: 8. April 2012, 10:45 (Sotho Tal Ker) Erstellt: 3. September 2011, 14:37 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 113, Zeilen: 01-34; 102-105 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 166; 178, Zeilen: |
|---|---|
| [Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich zum einen mit den Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im] Interesse der nachgeordneten Konzernunternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden[FN 530].
a) Verwaltung der Holding Für die in einer Holding ausgeübten Verwaltungsfunktionen ergeben sich hinsichtlich der internen Überwachung keine Besonderheiten. Es gelten die allgemeinen Grundsätze für die Überwachung des eigenen Geschäftsbereichs einer konzernfreien Aktiengesellschaft mit Budgets, Budget-Vergleich und laufender Erfassung der Kosten. Zugleich ist aber auch in einer Holding eine sorgfältige Beobachtung der Leistung der eigenen Verwaltungsbereiche notwendig, um sicherzustellen, daß das Gebot größter Wirtschaftlichkeit erfüllt und gleichzeitig eine effiziente Verwaltungsleistung erbracht wird[FN 531]. b) Dienstleistungsfunktionen In einer Holding besteht grundsätzlich die Möglichkeit, für eine Vielzahl von abhängigen Konzernunternehmen eine zentrale Leitung vorzusehen. Damit ist allerdings nicht die Garantie verbunden, daß das Resultat wirtschaftlicher und effizienter ist als bei dezentraler Handhabung. Deshalb muß durch die interne Überwachung immer wieder geprüft werden, ob eine Zentralfunktion sinnvoll ist oder nicht. Dabei ist von dem Grundsatz auszugehen, daß alle Verwaltungsfunktionen primär von den abhängigen Konzernunternehmen wahrgenommen werden sollten und daß eine zentrale Zusammenfassung nur dann erfolgen darf, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis bei zentraler Wahrnehmung überzeugend günstiger ist als bei dezentraler Bearbeitung[FN 532]. Im Rahmen der internen Überwachung ist es nicht ausreichend, daß das Vorliegen der Voraussetzungen bei der Einführung von zentralen Funktionen geprüft wird. Vielmehr ist zusätzlich erforderlich, daß der Fortbestand dieser Voraussetzungen laufend überwacht wird[FN 533]. In der Praxis hat sich als Mittel für die Überprüfung der Dienstleistungseffizienz die Befragung der Nutznießer bewährt. Interne Kunden nehmen in Fragebogen zur Bedeutung des Dienstleistungsbereichs für ihre eigene Tätigkeit Stellung. Typischerweise werden - fachliche Qualität des Dienstleiters [sic] - Zuverlässigkeit der Ausführung - Innovationsstärke - Schnelligkeit und Pünktlichkeit - Praxisnähe und [- Wirtschaftlichkeit erfragt [FN 534].] [FN 530] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 155. [FN 531] Horchler, ZfbF 36 (1984), Sonderheft 17, 7; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,167. [FN 532] Hoffmann, DBW 47 (1987), 232 ff.; Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 169 ff. [FN 533] Semler; in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 167.] [ [FN 534] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 167.] |
[S. 166]
Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich einmal mit den - Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit - Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im Interesse der nachgeordneten Unternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden. [S. 178] a) Verwaltung der Holding Für die interne Überwachung der in einer Holding ausgeübten Verwaltungsfunktionen gelten die allgemeinen Grundsätze für die Überwachung des eigenen Geschäftsbetriebs eines eigenständigen Unternehmens mit Budgets, Budget-Vergleich und laufender Erfassung der Kosten. Umgekehrt ist auch in einer Holding eine sorgfältige Beobachtung der Leistung der eigenen Verwaltungsbereiche notwendig[FN 46]. Es muß sichergestellt werden, daß das Gebot größter Wirtschaftlichkeit erfüllt und gleichzeitig eine effiziente Verwaltungsleistung erbracht wird. b) Dienstleistungsfunktionen Nicht alles, was in einer Holdinggesellschaft zentral für eine Vielzahl von abhängigen Unternehmen gemacht wird, ist deswegen auch wirtschaftlicher und effizienter als bei dezentraler Handhabung. Durch interne Überwachung muß immer wieder geprüft werden, ob eine Zentralfunktion sinnvoll ist oder nicht (vgl. Keller Rz. C 102). Dabei sollte man von dem Grundsatz ausgehen, daß alle Verwaltungsfunktionen primär von den konzernabhängigen Unternehmen wahrgenommen werden sollten und daß eine zentrale Zusammenfassung nur dann erfolgen darf, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis bei zentraler Wahrnehmung überzeugend günstiger ist als bei dezentraler Bearbeitung[FN 47]. Durch interne Überwachung muß nicht nur das Vorliegen der Voraussetzungen bei der Einführung von zentralen Funktionen geprüft, sondern der Fortbestand dieser Voraussetzungen laufend überwacht werden. Ein bewährtes Mittel für die Überprüfung der Dienstleistungseffizienz ist die Befragung der Nutznießer. Interne Kunden nehmen in Fragebogen zur Bedeutung des Dienstleistungsbereichs für ihre eigene Tätigkeit Stellung. Erfragt werden beispielsweise: - fachliche Qualität des Dienstleisters, - Zuverlässigkeit der Ausführung, - Innovationsstärke, - Schnelligkeit und Pünktlichkeit, - Praxisnähe, - Wirtschaftlichkeit. [FN 46] Vgl. Horchler, Gewinnvorgabe und Gewinnkontrolle, ZfbF 1984, Sonderheft 17, 7. [FN 47] Vgl. Hoffmann, Anmerkungen zum Beitrag von R. Bühner „Management-Holding", DBW 1987, 232 ff.; Keller, aaO Fn. 10, S . 169 ff. |
Die gesamte Seite besteht aus leicht angepassten wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 531 und 532 übernommen wurden; erstere wird um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (ähnlich auf den drei Vorseiten). Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [111.] Ah/Fragment 109 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 22:02 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 109, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 171-172, Zeilen: |
|---|---|
| [Dazu werden häufig neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Aus-]wirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 503].
Von enormer Bedeutung ist, daß der Beteiligungserwerb mit der erforderlichen Sorgfalt vertraglich begründet und abgesichert wird. Insbesondere hat die Holdinggesellschaft die Tragfähigkeit der Grundlage des Beteiligungserwerbs sicherzustellen [FN 504]. Endlich ist zu bedenken, daß mit dem formalen Erwerb der Beteiligungsrechte und dementsprechend des gewünschten Einflusses auf die Beteiligungsgesellschaft der Erwerbsvorgang nicht abgeschlossen ist. [FN 503: Everling, DB 1981, 2549; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160.] [FN 504: Möglichkeiten für eine solche Absicherung stellt Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160 dar.] |
Häufig werden neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Auswirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 23].
Der Erwerb der Beteiligung muß mit erforderlicher Sorgfalt vertraglich begründet und abgesichert werden. [...] Wichtig ist jedoch, daß die Holdinggesellschaft die Tragfähigkeit der Grundlagen des Beteiligungserwerbs sicherstellt. [...] Mit dem formalen Erwerb der Beteiligungsrechte und dementsprechend des gewünschten Einflusses auf die Beteiligungsgesellschaft ist der Erwerbsvorgang jedoch nicht abgeschlossen. [FN 23: Vgl. Everling, Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, DB 198 1, 2549.] |
Dieses Fragment besteht aus leicht angepassten wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis für den ersten Satz ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Der Rest des Fragments muss ohne Quellenverweis auskommen. Bemerkenswert ist außerdem, dass der Quellenverweise in Fußnote 503 aus der Quelle übernommen und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurde. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass hier aus Semler frei zitiert wird. Fußnote 504 ist kein Quellenverweis auf Semler, sondern ein Hinweis, dass zusätzliche Informationen bei Semler zu finden sind. Auch bemerkenswert ist, dass "Liquidationsprognosen" aus der Quelle so übernommen wurde. Es handelt sich hier nämlich höchstwahrscheinlich um einen Fehler in der Quelle: Es müsste "Liquiditätsprognosen" heißen, wie der Kontext vermuten lässt. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). |
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| [112.] Ah/Fragment 114 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 22:27 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 114, Zeilen: 5-12 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 179, Zeilen: 5 |
|---|---|
| Die Vorstandsmitglieder haben darauf zu achten, daß ihre Vorstandskollegen zur Vorbereitung oder Durchführung von Aufgaben im Rahmen der Gesamtverantwortung oder in Wahrnehmung der Ressortverpflichtungen an den Gesamtvorstand rechtzeitig Berichte liefern, die in ausreichendem Umfang über die Entwicklung bedeutsamer äußerer Einflüsse sowie die Entwicklung innerhalb des Konzerns Klarheit verschaffen. Diese Berichte sind von allen Vorstandsmitgliedern kritisch zur Kenntnis zu nehmen und auf Plausibilität zu überprüfen. | Derartige Grundlagen können auch im internen Bereich nur durch Berichte geschaffen werden, die jedes Vorstandsmitglied zur Vorbereitung oder Durchführung von Aufgaben im Rahmen der Gesamtverantwortung oder in Wahrnehmung seiner Ressortverpflichtungen an den Gesamtvorstand zu erstatten hat. In diesen Berichten ist in ausreichendem Umfang über die Entwicklung bedeutsamer äußerer Einflüsse sowie die Entwicklung innerhalb des Unternehmens zu berichten. Die Berichte sind von allen Vorstandsmitgliedern kritisch zur Kenntnis zu nehmen und auf Plausibilität zu überprüfen [FN 48].
[FN 48: Vgl. zu den entsprechenden Verpflichtungen eines Aufsichtsrats Lutter/Krieger, aaO Fn. 10, S. 63 ff.] |
Nach dem ersten Halbsatz weitgehend wörtliche Übernahme aus der Quelle – mit gewissen Anpassungen. Ein Quellenverweis fehlt. Man beachte: Die Seiten- und Zeilenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) der Quelle. |
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| [113.] Ah/Fragment 043 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 3. September 2011, 23:04 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 3-17 |
Quelle: Semler 1995 Seite(n): 163-164, Zeilen: |
|---|---|
| Zuständig für diese Überwachung ist zum einen der Vorstand in seiner Gesamtheit; er ist das für die Geschäftsleitung zuständige Organ (§ 76 AktG). Zum anderen hat auch jedes einzelne Vorstandsmitglied eine Überwachungsverpflichtung gegenüber seinen Kollegen. Dies ergibt sich aus der gesetzlich eingeräumten Eigenverantwortlichkeit, die auch das einzelne Vorstandsmitglied berechtigt und verpflichtet, und der nicht delegierbaren Mitleitungskompetenz jedes Vorstandsmitglieds [FN 197]. Demzufolge stellt sich die interne Überwachungsaufgabe des Vorstands in einer Aktiengesellschaft im Kern als gegenseitige Überwachung dar: Alle Führungsentscheidungen, die ein Vorstandsmitglied im Rahmen der Gesamtverantwortung oder im Rahmen der Ressortzuständigkeit trifft, unterliegen der Kontrolle der Kollegen [FN 198]. Hieran ändert sich auch dann nichts, wenn ein besonderer Controlling-Bereich umfassende Überwachungsaufgaben innerhalb der Gesellschaft übertragen bekommen hat, weil die originäre Überwachungszuständigkeit des Vorstands grundsätzlich nicht auf nachgeordnete Stellen übertragen werden kann [FN 199].
[FN 197: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152; ders., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 15 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 82.] [FN 198: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152 f.; ders., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 15 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79,82.] [FN 199: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152 f; ders., in: Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 16; ; ders., in: Festschrift für Kastner II, S. 397, 401 f.; ders., ZGR 1983, 1, 12 ff.; Götz, AG 1995, 337, 338; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 15; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18.] |
Die Zuständigkeit für diese Überwachung liegt zum einen beim Vorstand in seiner Gesamtheit. Er ist das für die Geschäftsleitung zuständige Organ (5 76 AktG). Zum anderen hat auch jedes einzelne Vorstandsmitglied eine Überwachungsverpflichtung gegenüber seinen Kollegen. Dies folgt aus der gesetzlich eingeräumten Eigenverantwortlichkeit, die auch das einzelne Vorstandsmitglied berechtigt und verpflichtet, und der nicht delegierbaren Mitleitungskompetenz jedes Vorstandsmitglieds.
Die interne Überwachungsaufgabe des Vorstands in einer Aktiengesellschaft ist im Kern gegenseitige Überwachung. Alle Führungsentscheidungen, die ein Vorstandsmitglied trifft, ob im Rahmen der Gesamtverantwortung oder im Rahmen der Ressortzuständigkeit, unterliegen der Kontrolle der Kollegen [FN 3]. Hieran ändert sich nichts, wenn eine besondere Abteilung oder ein besonderer Bereich (Controlling-Bereich) umfassende Überwachungsaufgaben innerhalb des Unternehmens übertragen erhalten hat, denn die originäre Überwachungszuständigkeit des Vorstands kann grundsätzlich nicht auf nachgeordnete Stellen übertragen werden [FN 4]. [FN 3: H. M. Hüffer, aaO Fn. 1, § 77 Rz. 15; aus betriebswirtschaftlicher Sicht Scheffler, Corporate Governance, S. 79, 82.] [FN 4: Semler, aaO Fn. 2, Rz. 22; Semler, Zur Leitungsbefugnis des Vorstands und ihre Grenzen - Kompetenzen in der eigenständigen Aktiengesellschaft und in der Konzernobergesellschaft, FS Kastner, 1992, S. 397; RG vom 19. 2. 1881 - Rep. I 872/80, RGZ 3, 123 ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist auch, dass in den Fußnoten 198 und 199 jeweils mehrere Quellen genannt werden. Semler (1995), die Quelle aus der wörtlich übernommen wurde, wird nur an zweiter Stelle genannt, obwohl die übernommenen Formulierungen nicht bei Martens (1988), der erstgenannten Quelle, zu finden sind. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) der Quelle. |
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| [114.] Ah/Fragment 179 11 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 5. September 2011, 23:27 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 179, Zeilen: 11-15 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 69, Zeilen: 5-10 |
|---|---|
| Die Vorstandsmitglieder sind trotz Einzelgeschäftsführung zwingend in ein umfassendes vorstandsinternes Berichtssystem eingebunden. Jedes Vorstandsmitglied muß dem Gesamtvorstand von sich aus über bedeutsame Angelegenheiten aus seinem Ressort berichten. Auf Verlangen des Gesamtvorstands ist es uneingeschränkt berichtspflichtig. | es muß ein umfassendes vorstandsinternes Berichtssystem eingerichtet werden, in das die Vorstandsmitglieder trotz Einzelgeschäftsführung zwingend eingebunden sind. Jedes Vorstandsmitglied muß dem Gesamtvorstand von sich aus über bedeutsame Angelegenheiten aus seinem Ressort berichten. Auf Verlangen des Gesamtvorstands ist es uneingeschränkt berichtspflichtig [FN 18].
[FN 18: MARTENS, FS Fleck, 1988, S. 196 f; SCHWARK, ZHR 142 (1978), 203, 216 f.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Bemerkenswert ist, dass diese Übernahme in dem abschließenden Kapitel "Zusammenfassung" zu finden ist. |
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| [115.] Ah/Fragment 180 33 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:07 (Kybot) Erstellt: 5. September 2011, 23:51 Hindemith | Ah, Bezzenberger 1996, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 180, Zeilen: 32-35 |
Quelle: Bezzenberger 1996 Seite(n): 670, Zeilen: 21-23 |
|---|---|
| Dem [sic!] Vorstandsvorsitzenden trifft deshalb im Vergleich zu den anderen Vorstandsmitgliedern eine zusätzliche Verantwortung, die auch erweiterte Haftungsrisiken nach sich zieht. | Den Vorsitzenden des Vorstands trifft im Vergleich zu den anderen Vorstandsmitgliedern eine zusätzliche Verantwortung [FN 42], die auch erweiterte Haftungsrisiken nach sich zieht.
[FN 42: KRIEGER, aaO (Fn. 1), S. 248,250; DOSE, aaO (Fn. 1), S. 122.] |
Fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Bemerkenswert ist, dass sie im Kapitel "Zusammenfassung" zu finden ist. |
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| [116.] Ah/Fragment 179 23 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:43 (Kybot) Erstellt: 6. September 2011, 00:21 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 179, Zeilen: 22-25 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 196, Zeilen: 15- |
|---|---|
| Wird von diesem Interventionsrecht Gebrauch gemacht, so muß die Maßnahme zunächst unterbleiben und die Entscheidung des Gesamtvorstands eingeholt werden, der sodann verbindlich auch gegenüber dem zuständigen Ressortmitglied entscheidet. | Wird von diesem Recht Gebrauch gemacht, so muß die Maßnahme zunächst unterbleiben und die Entscheidung des Gesamtvorstands eingeholt werden, der sodann verbindlich auch gegenüber dem zuständigen Ressortmitglied beschließt. |
Fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Bemerkenswert ist, dass sie im Kapitel "Zusammenfassung" zu finden ist. Vgl. auch Ah/Fragment_179_18 Derselbe Satz ("Wird von diesem Interventionsrecht Gebrauch gemacht, ...") findet sich wortwörtlich auch auf S. 39 mit Fußnote (179). [FN 179] Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 21; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 196; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesell-schaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 22 Rdnr. 13; Schiessl, ZGR 1992,64, 68. Siehe: Ah/Fragment_039_16 |
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| [117.] Ah/Fragment 179 18 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:43 (Kybot) Erstellt: 6. September 2011, 00:26 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 179, Zeilen: 18-19 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 196, Zeilen: 12-15 |
|---|---|
| In kontrollrechtlicher Hinsicht steht den einzelnen Vorstandsmitgliedern ein theoretisch jederzeit ausübbares Interventionsrecht zu. | In kontrollrechtlicher Hinsicht steht den Vorstandsmitgliedern,[...], ein theoretisch jederzeit ausübbares Interventionsrecht zu [FN 12] |
Fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Das Fragment ist sehr kurz, aber im Zusammenhang mit Ah/Fragment_179_23 wohl eindeutig: die beiden Fragmente sind in der Dissertation durch einen Einschub getrennt, in der Quelle sind die zwei Fundstellen jedoch zusammenhängend. Bemerkenswert ist, dass die Übername im Kapitel "Zusammenfassung" zu finden ist. Weiterhin ist der Satz schon auf Seite 39 Zeile 9-10 zu finden. |
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| [118.] Ah/Fragment 165 28 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 6. September 2011, 11:21 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 165, Zeilen: 28-36 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 45, Zeilen: 26 |
|---|---|
| Im Konzern ist im Interesse einer aussagekräftigen Rechnungslegung die Aufstellung eines Konzernabschlusses vorgeschrieben. Der Konzernabschluß besteht aus der Konzernbilanz, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und dem Konzernanhang, die eine Einheit bilden (§ 297 Abs. 1 HGB). Der Konzernabschluß weist das Eigenkapital des Konzerns und seine Gesamtverschuldung gegenüber Konzernfremden aus; konzerninterne Vorgänge und Ergebnisse werden (weitgehend) eliminiert [FN 767]. Daher wird die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft in erster Linie auf der Grundlage des Konzernab-[schlusses beurteilt [FN 768]. Insoweit ist der Konzernabschluß auch ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für den Konzernvorstand.]
[FN 767] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45. [FN 768] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45; ders., SzU 56 (1995), 147, 156; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff. |
Im Interesse einer aussagekräftigen Rechnungslegung ist die Aufstellung eines Konzernabschlusses vorgeschrieben (siehe Kapitel D). Die Bedeutung des Konzernabschlusses beruht darauf, daß hier das Eigenkapital des Konzerns und seine Gesamtverschuldung gegenüber Konzernfremden ausgewiesen werden. Konzerninterne Vorgänge und Ergebnisse werden (weitgehend) eliminiert. Die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft wird daher in erster Linie auf der Grundlage des Konzernabschlusses beurteilt. Außerdem dient der Konzernabschluß als wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für die Konzernführung. |
Wörtliche Übernahmen, Fußnoten weisen auf die Quelle hin, aber nicht auf das Fehlen einer eigenen Auseinandersetzung mit dem Thema bzw. eigener Formulierungen. Für den letzen Satz fehlt ein Quellenverweis gänzlich. |
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| [119.] Ah/Fragment 166 01 - Diskussion Bearbeitet: 25. April 2013, 18:05 (Hindemith) Erstellt: 6. September 2011, 11:29 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 166, Zeilen: 01-02 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 45, Zeilen: - |
|---|---|
| [Daher wird die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft in erster Linie auf der Grundlage des Konzernab-]schlusses beurteilt [FN 768]. Insoweit ist der Konzernabschluß auch ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für den Konzernvorstand.
[FN 768] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45; ders., SzU 56 (1995), 147, 156; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff. |
Die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft wird daher in erster Linie auf der Grundlage des Konzernabschlusses beurteilt. Außerdem dient der Konzernabschluß als wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für die Konzernführung. |
Fortsetzung der Übernahme von Seite 165. Fußnote 768 gibt mehrere Quellen an. Auch der letzte Satz des wörtlich übernommenen Gedankengangs wird übernommen, allerdings nach der Fußnote. Hier muss der Eindruck entstehen, der Autor hätte diese Feststellung als Schluss aus dem vorhergehenden Text gezogen. Er stand aber so in der Quelle, als Zusatzbemerkung am Ende des Absatzes (aus 'Außerdem dient' in der Quelle wird in der Dissertation 'Insoweit ist'). Ein verschärftes Bauernopfer. |
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| [120.] Ah/Fragment 169 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 6. September 2011, 11:51 Klicken | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 169, Zeilen: 01-07 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 86, Zeilen: 29 |
|---|---|
| Das strategische Controlling befaßt sich als Unterstützungsfunktion für die strategische Unternehmensführung mit der unternehmensspezifischen Systematik und Konzeption der strategischen Planung, mit der Beschaffung und Aufbereitung zweckgerechter Informationen, mit der Steuerung der strategischen Programme und der Kontrolle ihrer Umsetzung sowie mit der Überwachung der Planungsprämissen und der daraus abzuleitenden Korrekturen von strategischen Zielsetzungen und/oder Strategien [FN 783].
[FN 783: Scheffler, Konzernmanagement, S. 86; ders., SzU 56 (1995), 79, 93 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131 f.] |
Das strategische Controlling als Unterstützungsfunktion für die strategische Unternehmensführung befaßt sich mit der unternehmensspezifischen Systematik und Konzeption der strategischen Planung, mit der Beschaffung und Aufbereitung zweckgerechter Informationen, mit der Steuerung der strategischen Programme und der Kontrolle ihrer Umsetzung sowie mit der Überwachung der Planungsprämissen und der daraus abzuleitenden Korrekturen von strategischen Zielsetzungen und/oder Strategien. |
Es gibt nicht viele Erklärungen dafür, warum die wörtliche Übernahme durch Umstellen des Wortes "befaßt" minimal verfremdet wurde und der Beleg in einer Fußnote mit drei Quellenangaben versteckt wurde. |
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| [121.] Ah/Fragment 161 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 6. September 2011, 20:38 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Bezzenberger 1996, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 161, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Bezzenberger 1996 Seite(n): 672, Zeilen: 8-14 |
|---|---|
| [Aus der ihm obliegenden Koordination der gesamten Vorstandsarbeit folgt, daß er nicht nur grundlegende oder ungewöhnliche Vorkommnisse in den Geschäftsführungsbereichen der übrigen Vorstandsmit-]glieder beobachten, sondern auch einzelne Angelegenheiten fortlaufend erörtern und verfolgen muß, die vielleicht in einem anderen Fachressort übersehen werden dürfen [FN 745]. Somit kann er die Verantwortung für das Geschehenlassen fremder Fehler am wenigsten von allen Vorstandsmitgliedern von sich weisen.
[FN 745: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 672.] |
Da ihm die Koordination der gesamten Vorstandsarbeit zukommt, muß er nicht nur grundlegende oder ungewöhnliche Vorkommnisse in den Geschäftsführungsbereichen der übrigen Vorstandsmitglieder beobachten, sondern auch einzelne Angelegenheiten fortlaufend erörtern und verfolgen, die vielleicht in einem anderen Fachressort übersehen werden dürfen. So kann er die Verantwortung für das Geschehenlassen fremder Fehler am wenigsten von allen Vorstandsmitgliedern von sich weisen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist, dass die Übernahme nach der Fußnote mit dem Quellenverweis weitergeht. |
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| [122.] Ah/Fragment 039 16 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 7. September 2011, 19:43 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 39, Zeilen: 16-19 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 196, Zeilen: 15-18 |
|---|---|
| Wird von diesem Interventionsrecht Gebrauch gemacht, so muß die Maßnahme zunächst unterbleiben und die Entscheidung des Gesamtvorstands eingeholt werden, der sodann verbindlich auch gegenüber dem zuständigen Ressortmitglied entscheidet [FN 179].
[FN 179: Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 21; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 196; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 22 Rdnr. 13; Schiessl, ZGR 1992, 64, 68.] |
Wird von diesem Recht Gebrauch gemacht, so muß die Maßnahme zunächst unterbleiben und die Entscheidung des Gesamtvorstands eingeholt werden, der sodann verbindlich auch gegenüber dem zuständigen Ressortmitglied beschließt. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt aber nicht auf eine wörtliche Übernahme schließen. Bemerkenswert ist, dass die Quelle der wörtlichen Übernahme zusammen mit weiteren Quellen genannt wird, und dabei nicht einmal an erster Stelle. Man beachte auch, dass derselbe Satz in der Zusammenfassung noch einmal verwendet wird -- dort allerdings ohne Quellenverweis. Siehe hier: Ah/Fragment_179_23 |
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| [123.] Ah/Fragment 161 23 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 8. September 2011, 21:53 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Freiling 1988, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 161, Zeilen: 23-30 |
Quelle: Freiling 1988 Seite(n): 191, Zeilen: 16-24 |
|---|---|
| Darüber hinaus machen die Schlagzeilen der letzten Jahre deutlich, daß die Verluste, die Unternehmen wegen doloser Handlungen immer wieder hinnehmen müssen, in die Millionen gehen. Vor allem bei Produktionsunternehmen und Banken werden Größenordnungen der Vermögensverluste erreicht, die die Unternehmensleitungen zwingen, sich verstärkt mit der internen Überwachung ihrer Unternehmen zu befassen und sich auch persönlich mit Nachdruck um die Tätigkeit ihrer Revisionsabteilungen zu kümmern [FN 748].
[FN 748: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191; Hofmann, DB 1987, 797; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 88, 95 ff.] |
Wie jedoch gerade die Schlagzeilen der letzten Monate und Jahre deutlich machen: [...] gehen die Verluste, die Unternehmen wegen doloser Handlungen immer wieder hinnehmen müssen, in die Millionen. Ob es sich dabei um Produktionsunternehmen oder Banken handelt, überall werden Größenordnungen der Vermögensverluste erreicht, die die Unternehmensleitungen zwingen, sich verstärkt mit der internen Überwachung ihrer Unternehmen zu befassen und sich auch persönlich mit Nachdruck um die Tätigkeit ihrer Revisionsabteilungen zu kümmern. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist auch, dass neben Freiling noch zwei andere Quellen genannt werden. |
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| [124.] Ah/Fragment 162 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 8. September 2011, 22:27 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Freiling 1988, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 162, Zeilen: 2-34 |
Quelle: Freiling 1988 Seite(n): 192, 193, 196, Zeilen: |
|---|---|
| Im Gegensatz zum Controlling, das die unmittelbar zielorientierte Planung und Überwachung zur Erreichung der eigentlichen Wert- und Sachziele des Unternehmens zum Gegenstand hat, ist die Interne Revision die nur mittelbar auf die Unternehmensziele ausgerichtete ordnungsorientierte Überwachung zur Einhaltung des Ordnungsrahmens der generell vororganisierten Strukturen und Abläufe [FN 749].
Bei der ordnungsorientierten Überwachung handelt es sich um den durch Richtlinien und generelle Anforderungen aller Art abgesteckten Ordnungsrahmen, innerhalb dessen und mit dessen Hilfe die eigentlichen Tätigkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele abgewickelt werden. Zu diesen Ordnungsregelungen gehören z. B. Organisationsplan, Einkaufsrichtlinien, Kontenplan, die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und Kontierungs- und Bilanzierungs- Richtlinien. Dabei sollte der Ordnungsrahmen so ausgestaltet sein, daß er auch notwendigen Überwachungsbedürfnissen Rechnung trägt [FN 750]. Mithin hat man in der Internen Revision in Ergänzung zu der überall im Unternehmen wahrgenommenen "Primär"-Überwachung eine aufbauorganisatorisch verselbständigte Einheit zu sehen, auf die ausschließlich Überwachungsaufgaben delegiert sind. Daher kann die Interne Revision als Stabsabteilung im Gegensatz zu anderen Überwachungsträgern auch nur ein Feststellungs- und Empfehlungsrecht, aber keine Anweisungsbefugnis besitzen [FN 751]. III. Aufgabenstellung für die Interne Revision Zunächst einmal sollte der Internen Revision der Generalauftrag erteilt werden, zur Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung ihrer Überwachungspflicht aktiver Träger und Betreuer der gesamten ordnungsorientierten Überwachung zu sein. Dabei sollte der Revisionsabteilung zur Gewährleistung eines fundierten Urteils ein unmittelbares Zugriffsrecht auf alle diesbezüglichen unternehmensinternen Informationen eingeräumt werden [FN 752]. Der Vollzug dieses allgemeinen Aufgabenkonzepts der Internen Revision erfolgt - unter Beachtung der Grundsätze der Zweckmäßigkeit, Flexibilität und vor allem der Wirtschaftlichkeit - auf zwei Ebenen [FN 753]: Zunächst ist einmal die Realisationsebene zu prüfen, d. h., die Prüfungen betreffen die sachgerechte Durchführung aller im Unternehmen wahrgenommenen Aufgaben auf Einhaltung und Wirksamkeit des etablierten Ordnungs- [und Regelungssystems.] [FN 749: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 192 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 95 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147,161 f.] [FN 750: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191,193.] [FN 751: Hofmann, DB 1987, 797; ders., DB 1981, 2085; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 193; Scheffler, SzU 56 (1995), 79,95.] [FN 752: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191,196; Scheffler, SzU 56 (1995), 79,95.] [FN 753: Vgl. dazu Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 196 f.] |
[Seite 192, Zeile 27]
[...] einerseits die unmittelbar zielorientierte Planung und Überwachung zur Erreichung der eigentlichen Wert- und Sachziele der Unternehmung und andererseits die nur mittelbar auf die Unternehmensziele ausgerichtete ordnungsorientierte Überwachung zur Einhaltung des Ordnungsrahmens der generell vororganisierten Strukturen und Abläufe [FN 3]. Die ordnungsorientierte Überwachung beruht auf [...]. Hierbei handelt es sich um den durch Richtlinien und generelle Anordnungen aller Art abgesteckten Ordnungsrahmen, innerhalb dessen und mit dessen Hilfe die eigentlichen Tätigkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele abgewickelt werden. Zu diesen Ordnungsregelungen gehören z. B. Organisationsplan, Einkaufsrichtlinien, Kontenplan, die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung, Kontierungs- und Bilanzierungs- Richtlinien u. a. m. Der Ordnungsrahmen sollte so ausgestaltet sein, daß er auch notwendigen Überwachungsbedürfnissen Rechnung trägt. [...] [Seite 193, Zeile 32] In der Internen Revision hat man demnach eine aufbauorganisatorisch verselbständigte Einheit zu sehen, auf die ausschließlich Überwachungsaufgaben delegiert sind in Ergänzung zu der überall im Unternehmen wahrgenommenen ,,Primär"-Überwachung. Im Gegensatz zu anderen Überwachungsträgern kann die Interne Revision als Stabsabteilung daher auch nur ein Feststellungs- und Empfehlungsrecht, aber keine Anweisungsbefugnis besitzen. [Seite 196, Zeile 14] 3.1 Generalauftrag Der Internen Revision sollte der Generalauftrag erteilt werden, zur Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung ihrer Überwachungspflicht aktiver Träger und Betreuer der gesamten ordnungsorientierten Überwachung zu sein. Zur Gewährleistung eines fundierten Urteils sollte ihr hierbei ein unmittelbares Zugriffsrecht auf alle diesbezüglichen unternehmensinternen Informationen eingeräumt werden. Dieses allgemeine Aufgabenkonzept der Internen Revision vollzieht sich - unter Beachtung der Grundsätze der Zweckmäßigkeit, Flexibilität und vor allem der Wirtschaftlichkeit - auf zwei Ebenen: Zu prüfen ist einmal die Realisationsebene, d. h., die Prüfungen betreffen die sachgerechte Durchführung aller im Unternehmen wahrgenommenen Aufgaben auf Einhaltung und Wirksamkeit des etablierten Ordnungs- und Regelungssystems. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist, dass Freiling (1988) nicht die einzige Quelle ist auf die verwiesen wird, nichteinmal immer die erste. Bemerkenswert auch die Fußnote 753, die mit "Vgl. dazu" beginnt, obwohl vor der Fußnote und auch nach der Fußnote in über weite Strecken wörtlich abgeschrieben wurde. |
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| [125.] Ah/Fragment 163 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 8. September 2011, 22:52 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Freiling 1988, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 163, Zeilen: 1-32 |
Quelle: Freiling 1988 Seite(n): 196, 197, Zeilen: |
|---|---|
| [Zunächst ist einmal die Realisationsebene zu prüfen, d. h., die Prüfungen betreffen die sachgerechte Durchführung aller im Unternehmen wahrgenommenen Aufgaben auf Einhaltung und Wirksamkeit des etablierten Ordnungs-] und Regelungssystems. Es geht also z. B. um die Fragestellung, ob die bestehenden Warenausgangsrichtlinien auch tatsächlich beachtet worden sind.
Auf der anderen Seite ist die Regelungsebene zu prüfen, damit Lücken und Schwachstellen der getroffenen Regelungen festgestellt und aufgrund der Empfehlungen der Innenrevision von den zuständigen Leitungsinstanzen beseitigt werden können. Hier geht es also z. B. um die Frage, ob bestimmte Regelungen der Warenausgangsrichtlinien klarer gefaßt, an veränderte Gegebenheiten angepaßt oder durch Einbau zusätzlicher Kontrollen ergänzt werden müssen. Darüber hinaus ist für jedes Unternehmen, ausgehend von dieser allgemeinen Aufgabenstellung, ein individuelles Überwachungskonzept zu entwickeln. Dabei stellt sich die Frage, an welchen Kriterien sich der hieraus abzuleitende Prüfungsplan für die Interne Revision zu orientieren hat. Diese Frage kann jedoch nicht allgemein gültig beantwortet werden, vielmehr ist eine bereichsspezifische Differenzierung vorzunehmen. Einerseits gibt es viele Bereiche mit lediglich allgemeinen Prüfungserfordernissen, die nur „routinemäßig" geprüft und betreut werden müssen. Diese Bereiche sind in einem mehrjährigen Prüfungsturnus abzudecken [FN 754]. Andererseits können sich besondere Überwachungsschwerpunkte, d.h. besondere Revisionsbedürfnisse, ergeben, wenn die laufende Überwachung in der Linie zu kurz kommt oder wenn eine Mehrfachüberwachung wegen der Risikostruktur notwendig erscheint. Dies kann vor allem bei der Abdeckung von Positionen im Geld- und Devisengeschäft oder in bestimmten Bereichen der Datenverarbeitung oder bei Transaktionen mit Beständen von Bargeld oder sonstigen Wertgegenständen der Fall sein [FN 755]. Des weiteren sind Überwachungsschwerpunkte zu setzen, wenn bestimmten Vorgängen eine besondere Bedeutung für die Zielerreichung zukommt oder wenn sich in sensiblen Unternehmensbereichen Schwachstellen ergeben können. Dabei kann die Vermutung derartiger Schwachstellen sowohl auf früherer Erfahrung als auch auf prospektiver Risikoerkennung beruhen. Endlich können sich unvorhergesehene Revisionsschwerpunkte aus aktuellem Anlaß ergeben, z. B. bei der Aufdeckung von Veruntreuung [FN 756]. [FN 754: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 193; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 95; Hofmann, DB 1981, 2085, 2087 ff.] [FN 755: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191,193; Scheffler, SzU 56 (1995), 79,95.] [FN 756: Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 193; Hofmann, DB 1987, 797, 800; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 96 f.] |
[Seite 196, Zeile 24-34]
Zu prüfen ist einmal die Realisationsebene, d. h., die Prüfungen betreffen die sachgerechte Durchführung aller im Unternehmen wahrgenommenen Aufgaben auf Einhaltung und Wirksamkeit des etablierten Ordnungs- und Regelungssystems. Es handelt sich also z. B. um die Fragestellung, ob die bestehenden Warenausgangsrichtlinien auch tatsächlich beachtet worden sind. Zum anderen ist die Regelungsebene zu prüfen, damit Lücken und Schwachstellen der getroffenen Regelungen festgestellt und aufgrund der Empfehlungen der Innenrevision von den zuständigen Leitungsinstanzen beseitigt werden können. Hier handelt es sich also z. B. um die Frage, ob bestimmte Regelungen der Warenausgangsrichtlinien klarer gefaßt, an veränderte Gegebenheiten angepaßt oder durch Einbau zusätzlicher Kontrollen ergänzt werden müssen. [...] [Seite 197, Zeile 4-29] Ausgehend von dieser allgemeinen Aufgabenstellung ist für jedes Unternehmen ein individuelles Überwachungskonzept zu entwickeln. Dabei stellt sich die Frage, an welchen Kriterien sich der hieraus abzuleitende Prüfungsplan für die Interne Revision orientieren soll. Ergänzend zur Tätigkeit der anderen Überwachungsträger gibt es viele Bereiche mit lediglich allgemeinen Prüfungserfordernissen, die nur „routinemäßig" geprüft und betreut werden müssen. Sie sind - sofern keine wichtigeren Aufgaben anstehen - in einem mehrjährigen Prüfungsturnus abzudecken. Besondere Überwachungsschwerpunkte, d.h. besondere Revisionsbedürfnisse, können sich ergeben, wenn die laufende Überwachung in der Linie zu kurz kommt, [...]. Ein besonderer Prüfungsbedarf besteht auch dann, wenn eine Mehrfachüberwachung wegen der Risikostruktur notwendig erscheint. [...], z.B. bei der Abdeckung von Positionen im Geld- und Devisengeschäft oder in bestimmten Bereichen der Datenverarbeitung oder bei Transaktionen mit Beständen von Bargeld oder sonstigen Wertgegenständen. Überwachungsschwerpunkte sind weiterhin zu setzen, wenn bestimmten Vorgängen eine besondere Bedeutung für die Zielerreichung zukommt oder wenn sich in sensiblen Unternehmensbereichen Schwachstellen ergeben können. Die Vermutung derartiger Schwachstellen kann dabei sowohl auf früherer Erfahrung als auch auf prospektiver Risikoerkennung beruhen. Schließlich ist zu beachten, daß sich unvorhergesehene Revisionsschwerpunkte aus aktuellem Anlaß ergeben können, z. B. bei der Aufdeckung von Veruntreuungen u.ä. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist, dass jeweils mehr als eine Quelle angegeben ist, obwohl die gesamte Seite aus Freiling übernommen worden ist (bis auf den Einschub: "Diese Frage kann jedoch nicht allgemein gültig beantwortet werden, vielmehr ist eine bereichsspezifische Differenzierung vorzunehmen."). Auch bemerkenswert ist, dass die ersten beiden Absätze wohl ohne Quellenverweis auskommen müssen. Allerdings wird auf der Vorseite in Fußnote 753 auf Freiling verwiesen, und dieser Verweis könnte sich auch auf die zwei folgenden Absätze beziehen. Unverständlich ist allerdings angesichts der wörtlichen Übernahmen, warum dieser Quellenverweis mit "vgl. dazu" eingeleitet wird (siehe dazu: Ah/Fragment_162_02) |
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| [126.] Ah/Fragment 052 15 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:37 (Kybot) Erstellt: 9. September 2011, 20:22 Hindemith | Ah, Fragment, Freiling 1988, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 15-18 |
Quelle: Freiling 1988 Seite(n): 202, Zeilen: 24-26 |
|---|---|
| Deshalb ist der Vorstand in seiner Gesamtheit aufgerufen, die Revisionsabteilungen dynamisch auszurichten, um eine zeitnahe prüferische Orientierung an den Schwerpunkten der unternehmerischen Problemstellungen im Ordnungsbereich sicherzustellen. | Hier ist es Aufgabe der Unternehmensleitungen, die Revisionsabteilungen dynamisch auszurichten, um eine zeitnahe prüferische Orientierung an den Schwerpunkten der unternehmerischen Problemstellungen im Ordnungsbereich sicherzustellen. |
Ohne Quellenverweis, Übernahme ist wörtlich ab dem ersten Komma. |
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| [127.] Ah/Fragment 160 30 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 9. September 2011, 21:08 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Bezzenberger 1996, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 160, Zeilen: 22-31 |
Quelle: Bezzenberger 1996 Seite(n): 672, Zeilen: 3-12 |
|---|---|
| [...], doch kommen dem Vorstandsvorsitzenden haftungsentlastende Folgen seltener zugute als den übrigen Vorstandsmitgliedern. Während den anderen Vorstandsmitgliedern die Überwachung fremder Aufgabenkreise nur sekundär neben der eigenen Ressortverantwortung obliegt, ist die Gesamtüberwachung der Unternehmensleitung für den den Vorstandsvorsitzenden zur Primärpflicht gesteigert und bildet den Schwerpunkt seines Amtes [FN 744]. Aus der ihm obliegenden Koordination der gesamten Vorstandsarbeit folgt, daß er nicht nur grundlegende oder ungewöhnliche Vorkommnisse in den Geschäftsführungsbereichen der übrigen Vorstandsmit-[glieder beobachten, sondern auch einzelne Angelegenheiten fortlaufend erörtern und verfolgen muß, die vielleicht in einem anderen Fachressort übersehen werden dürfen [FN 745].]
[FN 744: Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 249 f.; Dose, Die Rechtsstellung der Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft, S. 122; Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 672.] [FN 745: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 672.] |
Solche haftungsentlastenden Folgen der Arbeitsteilung werden dem Vorsitzenden des Vorstands seltener zugute kommen als den anderen Mitgliedern. Ihnen obliegt die Überwachung fremder Aufgabenkreise nur sekundär neben der eigenen Ressortverantwortung [FN 49]; für den Vorsitzenden dagegen ist die Gesamtüberwachung der Unternehmensleitung zur Primärpflicht gesteigert [FN 50] und bildet den Schwerpunkt seines Amtes. Da ihm die Koordination der gesamten Vorstandsarbeit zukommt, muß er nicht nur grundlegende oder ungewöhnliche Vorkommnisse in den Geschäftsführungsbereichen der übrigen Vorstandsmitglieder beobachten, sondern auch einzelne Angelegenheiten fortlaufend erörtern und verfolgen, die vielleicht in einem anderen Fachressort übersehen werden dürfen.
[FN 49: DREHER, ZGR 1992,22, 55.] [FN 50: DOSE, aaO (Fn. 1), S. 122; KRIEGER, aaO (Fn. 1), S. 249 f.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Der Quellenverweis in Fußnote 744 ist aus mehreren Gründen bemerkenswert: * es wird mehr als eine Quelle genannt für die weitgehend wörtliche Übernahme. * Bezzenberger wird im Quellenverweis erst an dritter Stelle genannt * die Quellenverweise auf Dose und Krieger sind wohl auch bei Bezzenberger abgeschrieben. |
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| [128.] Ah/Fragment 012 07 - Diskussion Bearbeitet: 2. February 2022, 22:04 (Numer0nym) Erstellt: 9. September 2011, 22:42 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 7-33 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 15, 21-24, Zeilen: - |
|---|---|
| Die Beweggründe, aufgrund derer die Geschäftsbereiche gebildet werden, können unterschiedlicher Art sein. In der Praxis am weitesten verbreitet ist eine Einteilung nach Produkten bzw. Produktgruppen und technologischen Gesichtspunkten. Während der Geschäftsbereich im ersten Fall für einzelne oder alle Erzeugnisse zuständig ist, die auf einem bestimmten - sachlich abgegrenzten - Markt verkauft werden, betreut der Geschäftsbereich im zweiten Fall sämtliche Produkte, die im Rahmen bestimmter Fertigungsprozesse anfallen [FN 44].
In anders gelagerten Fällen kommt statt einer sachlichen Abgrenzung der Märkte nach Produkten oder Produktgruppen auch eine personale Einteilung in Abnehmergruppen oder eine räumliche Gliederung nach Gebieten oder Ländern [FN 45] in Betracht. In der Praxis finden sich regional abgegrenzte Geschäftsbereiche hauptsächlich bei Dienstleistungsunternehmen und vor allem in multinationalen Unternehmen. Die multinationalen Unternehmen lassen sich bei der Einteilung ihrer Auslandsaktivitäten in bestimmte Länder oder Ländergruppen von der Erwägung leiten, daß die unterschiedlichen Rechts- und Kulturkreise sowie die unterschiedlichen politischen, wirtschaftlichen und infrastrukturellen Verhältnisse in den verschiedenen Erdregionen voneinander abweichende Produktionsbedingungen zur Folge haben und auch beim Absatz differenzierte Strategien erfordern [FN 46]. Hier ist allerdings zu beachten, daß es für das Vorhandensein einer Sparte nicht genügt, daß die regionalen Einheiten lediglich für den Vertrieb der in ihre Region exportierten Erzeugnisse verantwortlich sind. Es muß zumindest hinzukommen, daß ihnen auch die dort befindlichen Produktionsstätten unterstehen und daß aus diesen Werken der überwiegende Teil der in die Region abgesetzten Waren kommt [FN 47]. b) Bedeutung der Spartenorganisation Die funktionale Organisationsform erfüllt ihren Zweck, solange die Produktion als Unternehmensfunktion im Vordergrund steht, Absatz-probleme [sic!] kaum eine [Rolle spielen und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar bleiben [FN 48].] [FN 44: Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 92; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 21.] [FN 45: In der betriebswirtschaftlichen Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen darüber, wie die geographische Gliederung von Unternehmensorganisationen einzuordnen ist. Nach einer Ansicht (Meiler, ZfD 39 (1970), 348,350) wird die Einteilung nach Regionen als eine eigenständige dritte Dimension neben einer Gliederung nach Funktionen oder Sparten angesehen; demgegenüber hält eine andere Ansicht (Weber, ZfB 38 (1968), 587, 591) die geographisch ausgerichtete Organisation ebenso wie die produktorientierte fur einen Unterfall der Objektgliederung.] [FN 46: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 23.] [FN 47: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 24.] [FN 48: Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 729; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Au&ichtsrat in der Spartenorganisation, S. 16.] |
[Seite 21, Zeile 2]
Die Gesichtspunkte, nach denen die Geschäftsbereiche gebildet werden, können verschieden sein. a) Am weitesten verbreitet ist eine Einteilung nach Produkten bzw. Produktgruppen und technologischen Gesichtspunkten. Im ersten Fall ist der Geschäftsbereich für einzelne oder alle Erzeugnisse zuständig, die in einem bestimmten - sachlich abgegrenzten - Markt verkauft werden. Im zweiten Fall betreut der Geschäftsbereich sämtliche Produkte, die im Rahmen bestimmter Fertigungsprozesse anfallen [FN 52] [...] [Seite 22, Zeile 24] c) Statt einer sachlichen Abgrenzung der Märkte nach Produkten oder Produktgruppen kommt auch eine personale Einteilung in Abnehmergruppen oder räumliche Gliederung nach Gebieten oder Ländern in Betracht. [...] [Seite 23, Zeile 12] (2) Regional abgegrenzte Geschäftsbereiche finden sich hauptsächlich bei Dienstleistungsunternehmen [FN 57] und in multinationalen Unternehmen. Letztere lassen sich bei der Einteilung ihrer Auslandsaktivitäten in bestimmte Länder oder Ländergruppen von der Erwägung leiten, daß die unterschiedlichen Rechts- und Kulturkreise, sowie die unterschiedlichen politischen, wirtschaftlichen und infrastrukturellen Verhältnisse in den verschiedenen Erdregionen voneinander abweichende Produktionsbedingungen zur Folge haben und auch beim Absatz differenzierte Strategien erfordern. Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum bestehen unterschiedliche Auffassungen darüber, wie die geographische Gliederung von Unternehmensorganisationen einzuordnen ist. Zum Teil wird die Einteilung nach Regionen als eine eigenständige dritte Dimension neben einer Gliederung nach Funktionen oder Sparten angesehen [FN 58] Überwiegend hält man jedoch die geographisch ausgerichtete Organisation ebenso wie die produktorientierte für einen Unterfall der Objektgliederung [FN 59]. Auch hier genügt es allerdings für das Vorhan-densein einer Spartenorganisation nicht, daß die regionalen Einheiten lediglich für den Vertrieb der in ihre Region exportierten Erzeugnisse verantwortlich sind. Hinzukommen muß bei Produktionsunternehmen zumindest, daß ihnen auch die dort befindlichen Produktionsstätten unterstehen und daß aus diesen Werken der überwiegende Teil der in der Region abgesetzten Waren kommt. [Seite 15, Zeile 24] Diese Organisationsform erfüllte ihren Zweck, solange [...] die Produktion als Unternehmensfunktion absolut im Vordergrund stand, Absatzprobleme kaum eine Rolle spielten und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar blieben. [...] [FN 38] [FN 38: Eisenführ, ZfB 1970, S. 729;] [FN 52: Poensgen, "Geschäftsbereichsorganisation", 1973, S. 92] [FN 57: Gälweiler, ZfO 1971, S. 55;] [FN 58: Meller, ZfO 1970, S. 350;] [FN 59: Weber, ZfB 1968, S. 591;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist auch, dass die Fußnote 45 samt Quellenverweisen ebenfalls aus der Quelle übernommen wurde (ohne dass in der Fußnote ein Verweis auf Schönbrod zu finden wäre). Die Fußnoten 44 und 48 illustrieren eine häufige Arbeitsweise des Autors: Quellenverweise werden aus der Quelle mit-übernommen und dann um die Quelle (an zweiter Stelle) ergänzt. Für den Leser wird so verschleiert, dass fast die gesamte Seite aus einer einzigen Quelle übernommen ist. |
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| [129.] Ah/Fragment 013 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 07:38 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 1-13 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 15-16, Zeilen: |
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| [Die funktionale Organisationsform erfüllt ihren Zweck, solange die Produktion als Unternehmensfunktion im Vordergrund steht, Absatz-probleme [sic!] kaum eine] Rolle spielen und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar bleiben [FN 48].
Jedoch erweist sich diese Art der organisatorischen Gliederung wegen der zunehmenden Sättigung der Märkte sowie der fortschreitenden Expansion und Diversifikation der Unternehmen in vielen Fällen als zu schwerfällig. Je vielgestaltiger die Produktprogramme, je komplizierter und unterschiedlicher die anzuwendenden Technologien werden, desto heterogener wird die Aufgabenstellung der jeweiligen Funktionsspezialisten [FN 49]. Dies führt dazu, daß für die einzelnen Ressortleiter die ganze Breite eines Unternehmens und seiner Aktivitäten mit zunehmender Entwicklung immer unüberschaubarer wird und daß zwischen den einzelnen Funktionsressorts eine starke gegenseitige Abhängigkeit entsteht, die optimales Anbieten eines Produkts auf dem Markt erschwert [FN 50]. [FN 48: Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 729; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Au&ichtsrat in der Spartenorganisation, S. 16.] [FN 49: Mayer/Gabele, Der Prozeß der Divisionalisierung, S. 19 f; Mielke, Die Leitung der unverbundenen Aktiengesellschaft, S. 69ff.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 24 f.] [FN 50: Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 729; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 16] |
[Seite 15, Zeile 24-29]
Diese Organisationsform erfüllte ihren Zweck, solange [...] die Produktion als Unternehmensfunktion absolut im Vordergrund stand, Absatzprobleme kaum eine Rolle spielten und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar blieben. [Seite 16, Zeile 1-12] Mit zunehmender Sättigung der Märkte sowie fortschreitender Expansion und Diversifikation der Unternehmen erwies sich jedoch diese Art der organisatorischen Gliederung in vielen Fällen als zu schwerfällig. Je vielgestaltiger die Produktprogramme, je komplizierter und unterschiedlicher die angewandten Technologien wurden, desto heterogener wurde die Aufgabenstellung der jeweiligen Funktionsspezialisten [FN 38]. Nach und nach wurde die ganze Breite eines Unternehmens und seiner Aktivitäten für die Leiter des Ressorts immer unüberschaubarer. [...][FN 39] [Seite 16, Zeile 20-22] Darüber hinaus besteht zwischen den einzelnen Funktionsressorts eine starke gegenseitige Abhängigkeit. [FN 38: Eisenführ, ZfB 1970, S. 729;] [FN 39: siehe hierzu die anschauliche Schilderung von Mayer/Gabele, "Der Prozeß der Divisionalisierung", S. 19 f.; Wendeling-Schröder, aaO. S. 15 ff;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Wenn man die Fußnoten aus der Dissertation mit denen der Quelle vergleicht, drängt sich der Eindruck auf, dass auch einige Quellenangaben von Schönbrod übernommen wurden, dabei allerdings die Zuordnung zwischen Text und Fußnote z.T. durcheinander geraten ist. |
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| [130.] Ah/Fragment 179 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 09:32 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 179, Zeilen: 3-6 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 200, Zeilen: 29- |
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| Der Vorstand ist in seiner Gesamtheit verpflichtet, sich so zu organisieren, daß die Selbstkontrolle auf der obersten Führungsebene umfassend, lückenlos und effizient funktioniert. | Insgesamt kann also festgestellt werden, daß es dem Vorstand obliegt, sich so
zu organisieren, daß die Kontrolle auf der obersten Führungsebene umfassend, lückenlos und effizient funktioniert. |
Kein Quellenverweis vorhanden trotz wörtlicher Übernahmen. Vgl. auch Seite 38, Zeile 14 der Dissertation -- dort findet sich dieses Textfragment ebenfalls. |
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| [131.] Ah/Fragment 023 19 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 10:37 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 19-30 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 39, Zeilen: 1-33 |
|---|---|
| b) Matrixorganisation
Auch in der sogenannten Matrixorganisation [FN 109] stehen sich funktional gegliederte Zentralbereiche und divisional gegliederte Geschäftsbereiche gegenüber. Jedoch gestalten sich deren Beziehungen zueinander wesentlich anders als bei der "normalen" Spartenorganisation. Während bei der "normalen" Spartenorganisation die Zentralbereiche auf die Kernaktivitäten der einzelnen Sparten allenfalls einen mittelbaren Einfluß im Wege der Richtlinienkompetenz haben, üben die Zentralbereiche in der Matrixorganisation neben den Sparten gleichberechtigte Linienfunktionen auch im operativen Bereich aus. Bei der Matrixorganisation überlagern sich also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-[Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden [FN 110].] [FN 109: Zur Matrixorganisation im einzelnen Erbslöh, DB 1971,1437, 1438.] [FN 110: Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum (Schmidt, Zfö 41 (1972), 183, 186; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 199) wird teilweise auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "Was" und "Wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "Wer" und das "Wie" obliegt, also darüber, welche Personen aufweiche Weise mit welchen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben.] |
§ 5 Matrix-Organisation
Auch in der sogenannten Matrix-Organisation stehen sich funktionsbezogene Zentralbereiche und produktorientierte Geschäftsbereiche gegenüber. Deren Beziehungen zueinander gestalten sich jedoch wesentlich anders, als bei der normalen Spartenorganisation [...] Während dort die Zentralbereiche auf die Kernaktivitäten der Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) allenfalls einen mittelbaren Einfluß im Wege der Richtliniengebung haben, üben sie in der Matrix-Organisation neben den Sparten gleichberechtigte Linienfunktionen auch im operativen Bereich aus. Es überlagern sich hier also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden. Teilweise wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "was" und "wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "wer" und das "wie" obliegt, also darüber, welche Personen auf welche Weise und mit weichen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben [FN 97]. [FN 97: Schmidt, ZfO 1972, S. 186; Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 199;] |
Wörtliche Übernahmen mit leichten Anpassungen -- ohne Quellenverweis. Ein Teil des Fließtextes der Quelle wird in eine Fußnote ausgelagert. Auch die Verweise auf Schmidt und Rancke sind aus der Quelle übernommen. |
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| [132.] Ah/Fragment 024 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 11:13 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 39, Zeilen: 15-33 |
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| [Bei der Matrixorganisation überlagern sich also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-]Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden [FN 110].
[FN 110: Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum (Schmidt, ZfO 41 (1972), 183, 186; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 199) wird teilweise auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "Was" und "Wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "Wer" und das "Wie" obliegt, also darüber, welche Personen aufweiche Weise mit welchen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben.] |
Es überlagern sich hier also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden. Teilweise wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "was" und "wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "wer" und das "wie" obliegt, also darüber, welche Personen auf welche Weise und mit weichen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben [FN 97].
[FN 97: Schmidt, ZfO 1972, S. 186; Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 199;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Fragment ist auch schon hier: Ah/Fragment_023_19 dokumentiert. |
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| [133.] Ah/Fragment 013 25 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 11:24 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 25-30 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 25, Zeilen: 9-16 |
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| Insbesondere die immer bedeutsamer werdende Pflege von Markt- und Kundenbeziehungen liegt bei den anpassungsfähigen, reaktionsschnellen und mit Spezialisierungsvorteilen ausgestatteten Geschäftsbereichen in besseren Händen als bei verrichtungsorientierten Funktionsressorts, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf innerorganisatorische Probleme richten [FN 53].
[FN 53: Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 26 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 25.] |
Insbesondere die immer bedeutsamer werdende Pflege von Markt- und Kundenbeziehungen liegt bei den anpassungsfähigen, reaktionsschnellen und mit Spezialisierungsvorteilen ausgestatteten Geschäftsbereichen in besseren Händen, als bei verrichtungsorientierten Funktionsressorts, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf innerorganisatorische Probleme richten [FN 65].
[FN 65: Gabele, aaO. S. 26 f.;] |
Der Satz ist eins-zu-eins identisch übernommen, aber nicht als Zitat gekennzeichnet. Ein Quellenverweis ist vorhanden, allerdings steht an erster Stelle eine Quelle, die auch aus der eigentlichen Quelle Schönbrod übernommen ist. |
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| [134.] Ah/Fragment 022 23 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 12:34 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 22, Zeilen: 23-32 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 36, Zeilen: 9-26 |
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| bb) Das Verhältnis und die Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche und der Zentralbereiche
Die Aufgabenstellung der Zentralbereiche läßt sich umschreiben mit Planung, Beratung der Unternehmensleitung und der Geschäftsbereiche, Koordinierung, Erbringung von Dienstleistungen und in begrenztem Maße Steuerung der Geschäftsbereiche und des Gesamtunternehmens [FN 102]. Praktisch bereiten die Zentralbereiche jede Entscheidung der Unternehmensleitung vor, indem sie das für die Entscheidungsfindung erhebliche Datenmaterial sammeln und zusammenstellen, die erforderlichen Analysen und Berechnungen vornehmen und die verschiedenen Handlungsmodalitäten aufzeigen [FN 103]. [FN 102: Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 81; Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 28; Bühner/Walter, DB 1977, 1205, 1207; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 197 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 36 ff.] [FN 103: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 36] |
§ 4 Verhältnis und Zusammenarbeit zwischen Sparten und Zentralbereichen
[...] Generell läßt sich ihre Tätigkeit umschreiben mit Planung, Beratung der Unternehmensleitung und der Geschäftsbereiche, Koordinierung, Erbringung von Dienstleistungen und in begrenztem Maße Steuerung der Geschäftsbereiche und des Gesamtunternehmens [FN 89]. a) Die Zentralbereiche bereiten praktisch jede Entscheidung der Unternehmensleitung vor, indem sie das für die Entscheidungsfindung erhebliche Datenmaterial sammeln und zusammenstellen, die erforderlichen Analysen und Berechnungen vorneh-men und die verschiedenen Handlungsalternativen [...] aufzeigen. [FN 89: siehe hierzu: Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 81; Gabele, aaO. (Fn. 50), S. 28; Bühner/Walter, DB 1977, S. 1207; Rancke, aaO. (Fn. 79) S 197, 198;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Die Quellenverweise in Fußnote 102 sind auch aus der Quelle übernommen (und an letzter Stelle um Schönbrod ergänzt). |
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| [135.] Ah/Fragment 023 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 12:49 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 1-18 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 36-38, Zeilen: |
|---|---|
| Darüber hinaus haben die Zentralbereiche die Aufgabe, die Aktivitäten der Sparten zu koordinieren und gegebenenfalls bei Interessengegensätzen zwischen den einzelnen Sparten vermittelnd tätig zu werden, die Ressortegoismen [FN 104] und Zentrifugalkräfte [FN 105] der Geschäftsbereiche im Zaum zu halten und auf die Realisierung der von der Unternehmensleitung festgelegten Gesamtzielsetzung des Unternehmens hinzuwirken. Dabei haben die Zentralbereiche vor allem darauf zu achten, daß von den Sparten nicht langfristige Interessen des Unternehmens zugunsten einer kurzfristigen Profitmaximierung geopfert werden [FN 106].
Endlich besteht ein Teil der Aufgabenstellung der Zentralbereiche darin, Service-Leistungen für die einzelnen Sparten zu erbringen [FN 107]. So betreut die zentrale Rechtsabteilung die Geschäftsbereiche in allen juristischen Angelegenheiten, insbesondere bei der Vertragsgestaltung und bei Schwierigkeiten in der Abwicklung von Geschäften; so entwickelt die zentrale EDV-Abteilung auf Anfrage spezielle, auf die Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftsbereichs zugeschnittene Computerprogramme, und so konzipiert die Zentralstelle "Marketing" im Auftrag der Sparten Werbekampagnen für einzelne, meist neu entwikkelte Produkte und führt diese durch [FN 108]. [FN 104: Dazu im einzelnen Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 265; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 91.§ [FN 105: Dazu im einzelnen v. Winckler, ZfD 40 (1971), 107, 110.] [FN 106: Die sich aufdrängende Frage nach den Steuerungsmitteln der Zentralbereiche erschöpft sich in der Praxis zumeist auf das Aufstellen genereller Regeln, Vorschriften und Richtlinien (dazu Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 741). Dies hängt zum einen damit zusammen, daß häufig die Leitungen der Zentralbereiche und der Geschäftsbereiche auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierachie angesiedelt sind, so daß zwischen ihnen kein Ober- bzw. Unterordnungsverhältnis existiert, und zum anderen lautet der organisatorische Grundsatz des Divisionsprinzips, den Sparten so viel unternehmerische Freiheit wie möglich einzuräumen und Direkteingriffe auf das unabdingbar Notwendige zu beschränken.] [FN 107: Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 198; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 38.] [FN 108: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 38.] |
[Seite 36, Zeile 27]
b) Parallel hierzu haben Zentralbereiche die Aufgabe, die Aktivitäten der Sparten [...] zu koordinieren, die Ressortegoismen [FN 90] und Zentrifugalkräfte [FN 91] der Geschäftsbereiche im Zaum zu halten und auf die Realisierung der von der Unternehmensleitung festgelegten Gesamtzielsetzung des Unternehmens hinzuwirken. Insbesondere haben die Zentralbereiche dafür Sorge zu tragen, daß von den Sparten nicht langfristige Interessen des Unternehmens zugunsten einer kurzfristigen Profitmaximierung geopfert werden [FN 92]. Das wirft die Frage auf, welche Steuerungsmechanismen den Zentralbereichen gegenüber den Sparten zur Verfügung stehen. [...] Direkte Weisungsbefugnisse der Zentralbereiche gegenüber den Sparten sind jedoch in der Praxis äußerst selten. Dies hängt zum einen damit zusammen, daß häufig die Leitungen der Zentralbereiche und der Geschäftsbereiche auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind, sodaß zwischen ihnen kein Über- bzw. Unterordnungsverhältnis existiert. Zum anderen lautet der organisatorische Grundsatz des Divisions-Prinzips, daß den Sparten soviel unternehmerische Freiheit wie möglich einzuräumen ist und Direkteingriffe auf das unabdingbar Nötige zu beschränken sind [FN 93]. Die Steuerungsmittel der Zentralbereiche erschöpfen sich deshalb zumeist in der Aufstellung genereller Regeln, Vorschriften und Richtlinien [FN 94]. [...] [Seite 38, Zeile 11] d) Zum Teil besteht die Aufgabenstellung der Zentralbereiche darin, Serviceleistungen für die Sparten zu erbringen [FN 95]. Die zentrale Rechtsabteilung betreut die Geschäftsbereiche in allen juristischen Angelegenheiten, insbesondere bei der Vertragsgestaltung und bei Schwierigkeiten in der Abwicklung von Geschäften. Die zentrale EDV-Abteilung entwickelt auf Anfrage spezielle, auf die Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftsbereiches zugeschnittene Computer-Programme. Die Zentralstelle "Marketing" konzipiert im Auftrag der Sparten Werbekampagnen für einzelne, meist neuentwickelte Produkte und führt diese durch. [...] [FN 96]. [FN 90: Gabele, aaO. (Fn. 50), S. 265; Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 91;] [FN 91: v. Winckler, ZfO 1971, S. 110;] [FN 92: eingehender hierzu Teil 2, 2. Abschnitt § 3 b;] [FN 93: Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 408;] [FN 94: Eisenführ, ZfB 1970, S. 741;] [FN 95: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198;] [FN 96: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme, meist ohne Quellenverweis (nur Fußnoten 107 und 108 verweisen auf Schönbrod). Die Quellenverweise, die abgesehen von den Fußnoten 107 und 108 vorhanden sind, sind allesamt so aus Schönbrod mitübernommen. Die Übernahme aus Schönbrod setzt sich im Anschluss fort: Ah/Fragment_023_19 Tippfehler bei Ah, FN 106: "auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierachie" |
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| [136.] Ah/Fragment 010 26 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 13:24 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 10, Zeilen: 26-31 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 15, Zeilen: 15-23 |
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| Im Idealfall unterstehen so beispielsweise dem Produktionsvorstand sämtliche Werke und Fabriken, dem Verkaufsvorstand die gesamte Absatzorganisation und dem Ressortleiter Forschung und Entwicklung alle Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen [FN 35]. Dagegen findet eine vertikale Koordination - wenn überhaupt - nur durch Stabsabteilungen oder durch sogenannte Projekt- oder Produktmanager statt, die aber in aller Regel keine Linienfunk-[tion innehaben.]
[FN 35: Gälweiler, ZfO 40 (1971), 55, 56; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 15; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft § 22 Rdnr. 11.] |
Im Idealfall unterstanden so beispielsweise dem Produktionsvorstand sämtliche Werke und Fabriken, dem Verkaufsvorstand die gesamte Absatzorganisation und dem Ressortleiter Forschung und Entwicklung alle Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen [FN 37]. Eine vertikale Koordination fand - wenn überhaupt - nur durch Stabsabteilungen oder durch sogenannte Projekt- oder Produktmanager statt, die aber in aller Regel keine Linienfunktion innehatten.
[FN 37: Gälweiler, ZfO 1971, S. 56;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Auch geht die Übernahme nach dem Quellenverweis weiter. Der Verweis auf Gälweiler ist aus der Quelle mitübernommen. |
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| [137.] Ah/Fragment 014 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 13:52 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 25, 29, 30, Zeilen: |
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| [Ein weiterer entscheidender Vorteil der Spartenorganisation besteht darin, daß die Sparten für den in ihrem Geschäftsbereich erzielten oder nicht erzielten] Gewinn verantwortlich und damit notwendigerweise ergebnisorientiert sind [FN 54]. Diese sogenannte "Profit-center-Konzeption" [Fn 55] sieht vor, daß in jeder Sparte periodisch Erfolgsrechnungen durchgeführt werden, anhand derer sich etwaige Fehlentwicklungen relativ schnell lokalisieren und abstellen lassen [FN 56]. Darüber hinaus motiviert dies die Spartenleiter, die häufig eine vom Jahresergebnis abhängige Tantieme beziehen, zu einem auf Gewinnmaximierung gerichteten Denken und Handeln [FN 57].
[FN 54: Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 28 f.; Mertens, NB 22 (1969), 1, 4; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 25; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 191 f.; Danert, ZfbF 23 (1971), 195 f.] [FN 55: Eine Weiterentwicklung der Profit-center-Konzeption stellt das investment-center-Modell dar. Der Begriff des investment-centers ist allerdings in der Literatur umstritten. Nach einer Ansicht (Mertens, NB 22 (1969), 1 ff.) liegt ein investment-center vor, wenn die Investitionsentscheidungen von den Spartenleitern getroffen werden, während diese Entscheidungen in der profit-center-Organisation der zentralen Unternehmensleitung vorbehalten sind. Eine andere Ansicht (Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 28 f.) sieht den Unterschied zwischen profit-center (Erfolgsbereich) und investment-center (Kapitalbereich) darin, daß bei erstgenanntem lediglich der Spartengewinn in Form der Differenz von Umsatzerlös und Aufwand ermittelt wird, während bei letztgenanntem der Spartengewinn noch zusätzlich zu dem im Geschäftsbereich eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird, woraus sich dann die Rentabilität dieses Kapitaleinsatzes ergibt.] [56 Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 26.] [57 Zum Einfluß der Unternehmensorganisation auf die Besteuerung Raupach, in: Festschrift für Döllerer, S. 495 ff] |
[Seite 25, Zeile 17]
Ein konstitutives Merkmal der Sparten ist es darüberhinaus, daß diese für den in ihrem Geschäftsbereich erzielten oder nicht erzielten Gewinn verantwortlich und damit notwendigerweise ergebnisorientiert sind [FN 66]. Die sogenannte "profit-center-Konzeption"[FN 67] sieht vor, daß in jeder Sparte periodisch (meist einmal jährlich) Erfolgsrechnungen durchgeführt werden. Anhand dieser Berechnungen lassen sich etwaige Fehlentwicklungen relativ schnell lokalisieren und abstellen. Darüber hinaus motiviert dies die Spartenleiter, die häufig eine vom Jahresergebnis abhängige Tantieme beziehen, zu einem auf Gewinnmaximierung gerichteten Denken und Handeln. [...] [Seite 29, Zeile 32] Eine Weiterentwicklung der profit-center-Konzeption stellt das investment-center-Modell dar. Allerdings bestehen in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber, was unter einem investment-center zu verstehen ist. Nach Mertens [FN 77] liegt ein investment-center vor, wenn die Investitionsentscheidungen von den Spartenleitern getroffen werden, während diese Entscheidungen in der profit-center-Organisation der zentralen Unternehmensleitung vorbehalten sind. Demgegenüber sieht Poensgen [FN 78] den Unterschied zwischen profit-center (Erfolgsbereich) und invest-ment-center (Kapitalbereich) darin, daß bei ersterem lediglich der Spartengewinn in Form der Differenz von Umsatzerlös und Aufwand ermittelt wird, während bei letzterem der Spartengewinn noch zusätzlich zu dem im Geschäftsbereich eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird, woraus sich dann die Renta-bilität dieses Kapitaleinsatzes ergibt. [FN 66: Poensgen, aaO. S. 28 f.; Mertens, aaO. (Fn. 53) S. 4; Gälweiler, aaO. S. 55;] [FN 67: Zur Definition des Begriffs siehe: Poensgen, aaO. S. 28 f.;] [FN 77: NB 1969, S. 1;] [FN 78: aaO. (Fn. 52) S. 28, 29;] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, doch kann dieser selbst bei sehr flexibler Betrachtungsweise nur einen Bruchteil der Übernahme abdecken. |
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| [138.] Ah/Fragment 098 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 14:38 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 98, Zeilen: 3-15 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 45,46, Zeilen: 22 |
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| Ist also im Stammhauskonzern die Konzernobergesellschaft selbst in mehreren Produktionsbereichen tätig, so greifen die bei ihr gebildeten Sparten auch über die juristisch selbständigen Tochtergesellschaften mit jeweils entsprechendem Erzeugnisprogramm hinaus [FN 447]. Somit existieren dann innerhalb des Konzerns organisatorische Einheiten (Konzernsparten), die mit den rechtlichen Einheiten (Konzerngesellschaften) nicht mehr identisch sind, sondern diese überlagern. Bei diesem Organisationstyp ist also jede Tochtergesellschaft in eine bestimmte, vom Geschäftsgebiet her passende Sparte integriert. Dabei können die Tochtergesellschaften selbst entweder funktional gegliedert sein oder ihrerseits wiederum eine divisionale Organisationsstruktur durch Bildung von Untersparten aufweisen. Eine konsequente Durchführung des Divisionsprinzips kann dazu führen, daß einzelne Betriebe oder Betriebsteile desselben Unternehmens organisatorisch in verschiedene Geschäftsbereiche eingereiht werden.
[FN 447: Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 198; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 32; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 45 f.] |
b) Ist die Konzernobergesellschaft dagegen selbst, in mehreren Produktionsbereichen tätig, so greifen die bei ihr gebildeten Sparten auch über die juristisch selbständigen Tochtergesellschaften mit jeweils entsprechendem Erzeugnisprogramm hinweg [FN 106].
Es existieren dann innerhalb des Konzerns organisatorische Einheiten (Konzernsparten), die mit den rechtlichen Einheiten (Konzerngesellschaften) nicht mehr identisch sind, sondern diese überlagern [FN 107]. Jede Tochtergesellschaft ist also bei diesem Organisationstyp in eine bestimmte, -vom Geschäftsgebiet her passende -, Sparte integriert. Die Tochtergesellschaften selbst können dabei entweder funktional gegliedert sein oder sie können ihrerseits wiederum eine divisionale Organisationsstruktur durch Bildung von Untersparten aufweisen. [...] Bei konsequenter Durchführung des Divisions-Prinzips bedeutet dies, daß einzelne Betriebe oder Betriebsteile desselben Unternehmens organisatorisch in verschiedene Geschäftsbereiche eingereiht werden [FN 109]. [FN 106: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198; Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 52;] [FN 107: Die Frage, ob und inwieweit sich hieraus gesellschaftsrechtliche Probleme ergeben, ist Gegenstand eingehender Erörterungen in Teil 3 dieser Arbeit.] [FN 109: Zu den daraus resultierenden konzernrechtlichen Problemen siehe die Ausführungen in Teil 3 dieser Arbeit, wo auch die verschiedenen Lösungsansätze der Praxis behandelt werden.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, der sich aber nur auf den ersten Satz der Übernahme bezieht. Nach dem Verweis geht die Übernahme weiter. Auch die Verweise auf Rancke und Poensgen wurden aus der Quelle übernommen. |
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| [139.] Ah/Fragment 099 18 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 10. September 2011, 19:07 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 99, Zeilen: 18-28 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 24,25,33, Zeilen: |
|---|---|
| In organisatorischer Hinsicht kann das Konzernmanagement zentral oder dezentral ausgestaltet sein.
Die Zentralisierung erleichtert zwar die (einheitliche) Durchführung von Maßnahmen der Konzernleitung, gleichzeitig muß der Konzernleitung aber eine Fülle von Entscheidungen vorgelegt werden, wodurch der Entscheidungsablauf schwerfällig wird und Entscheidungen relativ weit entfernt vom Marktgeschehen getroffen werden [FN 455]. Ferner erweist sich eine rein funktionale Organisation der Konzernleitung bei wachsender Häufigkeit der marktlichen Veränderungen und bei zunehmender Diversifizierung des Konzerns häufig als unzureichend und wird den heutigen Anforderungen an ein effizientes und flexibles Management nicht gerecht [FN 456]. Die Produkt-Markt-Probleme lassen [sich vielmehr nur mit einem funktionsübergreifenden Koordinationsaufwand meistern.] [FN 455: Scheffler, Konzernmanagement, S. 33 f.; ders,, DB 1985, 2005, 2006; Martens, ZGR 1984, 417, 424 ff.] [FN 456: Scheffler, Konzernmanagement, S. 24 f., 33 f.; ders., SzU 30 (1983), 7, 9 ff.; ders., DB 1985, 2005, 2006; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 110 ff; Martens, ZGR 1984, 417, 424 ff.] |
[Seite 33, Zeile 35]
Im Hinblick auf die Führungstiefe kann das Konzernmanagement zentral oder dezentral organisiert sein. Eine Zentralisierung erleichtert die (einheitliche) Durchführung von Entscheidungen der Konzernführung. Gleichzeitig führt sie aber dazu, daß der Konzernführung eine Fülle von Entscheidungen vorgelegt werden müssen, wodurch der Entscheidungsablauf schwerfällig wird und Entscheidungen relativ weit entfernt vom Marktgeschehen getroffen werden. Eine starke Zentralisierung wird den heutigen Anforderungen an ein effizientes und flexibles Management kaum gerecht. [Seite 24, Zeile 32-33 und Seite 25, Zeile 2-4] Eine rein funktionale Organisation der Konzernleitung [...] erweist sich bei wachsender Häufigkeit der marktlichen Veränderungen und bei zunehmender Diversifizierung des Konzerns häufig als unzureichend. Die Produkt-Markt-Probleme lassen sich nur mit erheblichem funktionsübergreifenden Koordinationsaufwand meistern. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Befremdlich ist auch, dass fünf weitere Quellen angegeben sind, obwohl sich die übernommenen Formulierungen alle so bei Scheffler (1992) finden lassen. |
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| [140.] Ah/Fragment 176 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 13:38 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 176, Zeilen: 5-10 |
Quelle: Schönbrod 1987 Seite(n): 113, Zeilen: 11-17 |
|---|---|
| In diesem Zusammenhang ist auch zu berücksichtigen, daß die Entscheidung, welche Finanzmittel für welche Investitionsvorhaben eingesetzt werden und auf welchem Wege - Kreditaufnahme, Kapitalerhöhung, Auflösung stiller Reserven etc. - diese Mittel beschafft werden, nur von einer zentralen Stelle aus erfolgen kann, die ständig die Finanzsituation des gesamten Unternehmens überblickt [FN 810].
[FN 810: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 113; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 119 ff.] |
Die Entscheidung, welche Finanzmittel für welche Investitionsvorhaben eingesetzt werden und auf welchem Wege diese Mittel beschafft werden (z. B. Kreditaufnahme, Kapitalerhöhung, Auflösung stiller Reserven etc.) kann nur von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die ständig die Finanzsituation des gesamten Unternehmens überblickt. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt den Leser aber über die Art und den Umfang der Übernahme im Unklaren. Da die Übernahme bis auf eine Umstellung des Satzbaus wörtlich ist, fragt man sich, warum neben Schönbrod noch weitere Quellen genannt sind. |
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| [141.] Ah/Fragment 069 15 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 20:05 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 15-21 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 639, Zeilen: 16-27 |
|---|---|
| Darüber hinaus ist zu bedenken, daß das Ermessen des Aufsichtsrats, sich der Befugnisse des § 111 Abs. 4 S. 2 AktG zu bedienen, sich unter besonderen Umständen zu einer Pflicht verdichten kann [FN 320]. Als besondere Umstände kommen Bedenken des Aufsichtsrats hinsichtlich der gebotenen Sorgfalt des Vorstands bei der Strukturierung der betreffenden Geschäfte und vor allem die Tendenz des Vorstands, größere Geschäfte mit betont spekulativem Charakter abzuschließen, in Betracht [FN 321].
[FN 320: BGHZ 124, 111, 127; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 17; Brandes, WM 1994, 2177,2183; Götz, ZGR 1990, 633, 639; Dreher, ZHR 158 (1994), 614, 634 f.] [FN 321: Allein die sich abzeichnende Ergebnisverschlechterung eines Unternehmens begründet keinen Zwang, in vermehrtem Umfang Zustimmungsvorbehalte aufzustellen, es sei denn, die Ergebnisverschlechterung ist auf geschäftliche Fehlleistungen des Vorstands zurückzuführen. Dazu Götz, ZGR 1990,633, 639.] |
Das Ermessen des Aufsichtsrats, sich der Befugnisse des § 111 Abs. 4 Satz 2 AktG zu bedienen, kann sich unter besonderen Umständen zu einer Pflicht verdichten. Als solche kommen in erster Linie in Betracht [...], Bedenken des Aufsichtsrats hinsichtlich der gebotenen Sorgfalt des Vorstands bei der Strukturierung der betreffenden Geschäfte und die Tendenz des Vorstands, größere Geschäfte mit betont spekulativem Charakter abzuschließen. Die sich abzeichnende Ergebnisverschlechterung eines Unternehmens allein vermag entgegen Semler [FN 16] keinen Zwang zu begründen, in vermehrtem Umfang Zustimmungsvorbehalte aufzustellen. Vielmehr müßte die Ergebnisverschlechterung die Ursache für die Besorgnis des Aufsichtsrats von geschäftlichen Fehlleistungen des Vorstands sein. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Der Quellenverweis in FN 320 lässt nicht auf eine wörtliche Übernahme aus Götz schließen (die vierte angegebene Quelle). Der Quellenverweis in FN 321 wird wohl so verstanden, dass sie sich nur auf den Fußnotentext bezieht. Außerdem ist eine wörtliche Übernahme wohl ausgeschlossen, da ein "Dazu" eingefügt ist. |
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| [142.] Ah/Fragment 133 25 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 20:15 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 133, Zeilen: 25-28 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 646, Zeilen: 27-31 |
|---|---|
| Bedenkt man, daß nachteilige Geschäfte der Tochtergesellschaften zumindest mittelbar auch die Rentabilität der Obergesellschaft beeinflussen, so besteht ein legitimes Interesse an der Möglichkeit, falls notwendig, mit dem Mittel des § 111 Abs. 4 S. 2 AktG intervenieren zu können [FN 617].
[FN 617: Götz, ZGR 1990, 633,646; Hoffmann-Becking, ZHR 159 (1995), 325, 339f] |
Im Hinblick darauf, daß nachteilige Geschäfte der Tochtergesellschaften zumindest mittelbar auch die Rentabilität der Obergesellschaft beeinflussen, besteht ein legitimes Interesse an der Möglichkeit, falls notwendig, mit dem Mittel des § 111 Abs. 4 Satz 2 AktG intervenieren zu können. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Warum auch Hoffmann-Becking im Quellenverweis genannt wird ist angesichts der wörtlichen Übernahme nicht ersichtlich. |
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| [143.] Ah/Fragment 068 01 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:38 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 20:35 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 68, Zeilen: 1-4 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 638, Zeilen: 12-15 |
|---|---|
| Somit erhält der Aufsichtsrat bei Beachtung dieser dem Vorstand auferlegten Berichtspflichten grundsätzlich Kenntnis von allen "Außengeschäften", die er zum Gegenstand eines Zustimmungsvorbehalts zu machen berechtigt wäre. | Bei Beachtung dieser dem Vorstand auferlegten Berichtspflichten erhält der Aufsichtsrat grundsätzlich rechtzeitig Kenntnis von allen „Außengeschäften", die er zum Gegenstand eines Zustimmungsvorbehalts zu machen berechtigt wäre. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung als Zitat und ohne Quellenverweis. Ein Verweis auf Götz ist vor dem Textfragment zu finden, bezieht sich aber nicht auf dieses. |
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| [144.] Ah/Fragment 158 09 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 21:41 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Bezzenberger 1996, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 158, Zeilen: 9-18 |
Quelle: Bezzenberger 1996 Seite(n): 663, Zeilen: 12-21 |
|---|---|
| Schon indem der Vorstandsvorsitzende die Vorstandssitzungen leitet, übt er besonderen Einfluß auf die Entscheidungsfindung aus. Und wenn er darüber hinaus den Gesamtvorstand nach außen hin repräsentiert, also vorrangiger Ansprechpartner für den Aufsichtsrat und für Dritte ist, so wird er damit zur Bezugsperson für Informationen und Anforderungen, die er richtig aufbereiten und an die übrigen Vorstandsmitglieder weitergeben muß. In besonderem Maße fallt [sic!] ihm außerdem die Aufgabe zu, die geforderten Entscheidungen und Stellungnahmen, die er nach außen präsentieren soll, intern vorzubereiten. Entscheidungen vorbereiten aber heißt sie vorprägen. Jede Verfahrensleitung enthält den Kern der Sachleitung [FN 731].
[FN 731: Bezzenberger, ZGR 1996, 661, 662 ff.] |
Schon indem der Vorstandsvorsitzende die Sitzungen des Vorstands leitet, übt er hervorgehobenen Einfluß auf die Entscheidungsfindung aus. Und wenn er darüber hinaus den Gesamtvorstand nach außen hin repräsentiert, also vorrangiger Ansprechpartner für den Aufsichtsrat und für Dritte ist, so wird er damit zur Bezugsperson für Informationen und Anforderungen, die er richtig aufbereiten und an die anderen Vorstandsmitglieder weitergeben muß. Zudem fällt ihm in besonderem Maße die Aufgabe zu, die geforderten Entscheidungen und Stellungnahmen, die er nach außen präsentieren soll, intern vorzubereiten. Entscheidungen vorbereiten aber heißt sie vorprägen. Jede Verfahrensleitung enthält den Keim der Sachleitung. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Aus "Keim der Sachleitung" wird in der Dissertation der etwas weniger passende "Kern der Sachleitung". |
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| [145.] Ah/Fragment 164 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 22:22 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 164, Zeilen: 4-22 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 46, 130, Zeilen: |
|---|---|
| Entscheidend ist, daß das Unternehmen jederzeit in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, und daß auch ungeplante Liquiditätslücken gedeckt und unerwartete zusätzliche Zahlungsverpflichtungen erfüllt werden können [FN 757]. Ungeplante Liquiditätslücken und unerwartete Zahlungsverpflichtungen resultieren vor allem aus Investitionen bei unsicheren Erwartungen. Diese Unsicherheiten machen das unternehmerische Risiko aus. Unternehmerische Risiken kann ein Unternehmen nur bewältigen und Chancen nur nutzen, wenn es Anpassungsfähigkeit, Wachstumsfähigkeit und Durchhaltevermögen besitzt. Neben entsprechenden Managementfähigkeiten setzen alle drei Fähigkeiten ein ausreichendes Finanzierungspotential des Unternehmens voraus. Das Finanzierungspotential eines Unternehmens setzt sich aus dem vorhandenen und dem beschaffbaren Eigen- und Fremdkapital zusammen. Dabei richtet sich die Verfügbarkeit von Fremdkapital für das Unternehmen nach seiner Eigenkapitalausstattung, seiner eigenen Finanzkraft, den Verhältnissen der Finanzmärkte sowie speziell nach dem Kreditrisiko, das vorhandene oder potentielle Kreditgeber gegenüber dem Unternehmen eingehen wollen [FN 758]. Somit erweisen sich die Finanzkraft des Unternehmens und sein Finanzierungsspielraum als entscheidender Wettbewerbsfaktor [FN 759].
[FN 757: Scheffler, Konzernmanagement, S. 130; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117; U. H. Schneider, ZGR 1984, 497.] [FN 758: Scheffler, Konzernmanagement, S. 46; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94,117.] [FN 759: Scheffler, Konzernmanagement, S. 130; U. H. Schneider, ZGR 1984,497.] |
[Seite 130, Zeile 7-11]
Entscheidend ist, daß das Unternehmen jederzeit in der Lage sein muß, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und daß auch ungeplante Liquiditätslücken gedeckt und unerwartete zusätzliche Zahlungsverpflichtungen erfüllt werden können. [Seite 130, Zeile 4-6] Im Mittelpunkt der strategischen Managemententscheidungen stehen Investitionen bei unsicheren Erwartungen. Diese Unsicherheiten machen das unternehmerische Risiko aus. [Seite 130, Zeile 12-16] Ein Unternehmen kann Risiken nur bewältigen und Chancen nur nutzen, wenn es Anpassungsfähigkeit, Wachstumsfähigkeit und Durchhaltevermögen besitzt. Alle drei Fähigkeiten setzen neben entsprechenden Managementfähigkeiten und -kapazitäten ein ausreichendes Finanzierungspotential des Unternehmens voraus. [Seite 46, Zeile 5]-11 Vorhandenes und beschaffbares Eigen- und Fremdkapital ergeben das Finanzierungspotential einer Unternehmung oder eines Konzerns. Die Verfügbarkeit von Fremdkapital für den Konzern richtet sich nach seiner Eigenkapitalausstattung, seiner eigenen Finanzkraft, den Verhältnissen der Finanzmärkte sowie speziell nach dem Kreditrisiko, das vorhandene oder potentielle Kreditgeber gegenüber dem Konzern und der Konzernobergesellschaft eingehen wollen. [Seite 130, Zeile 16-18] Die Finanzkraft des Unternehmens und sein Finanzierungsspielraum erweisen sich damit als entscheidender Wettbewerbsfaktor. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. |
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| [146.] Ah/Fragment 174 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 11. September 2011, 23:56 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Randow 1996, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 174, Zeilen: 4-9 |
Quelle: Randow 1996 Seite(n): 638, Zeilen: 10-13, 22-24 |
|---|---|
| Der Einsatz derivativer Instrumente in der Gesellschaft kann der Gewinnerzielung mittels Spekulation und Arbitrage, indem die Gesellschaft ihr Spezialwissen über die Preisbildung der Basiswerte nutzt, oder der Kostensenkung durch Gesamtabsicherung der Erträge dienen [FN 806]. Diese unterschiedlichen Strategien des Derivateeinsatzes weisen ein je eigentümliches Fehler-, Mißbrauchs-und Konfliktpotential auf: | 2. Der Einsatz derivativer Instrumente im Unternehmen kann der Gewinnerzielung vermittels Spekulation und Arbitrage oder der Kostensenkung durch Gesamtabsicherung der Erträge dienen. Auf Ebene der Gewinnerzielung vermögen Unternehmen ihr Spezialwissen über die Preisbildung der Basiswerte zu nutzen. [...]
3. Die unterschiedlichen Strategien des Derivateeinsatzes weisen jeweils ein eigentümliches Fehler-, Mißbrauchs- und Konfliktpotential auf: |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Bemerkenswert ist auch, dass die Übernahme nach dem Quellenverweis fortgesetzt wird und dass auf das Fragment ein korrekt mit Anführungszeichen gekennzeichnetes Zitat folgt (auch aus Randow (1996)). |
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| [147.] Ah/Fragment 061 22 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 13. September 2011, 22:13 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 22-30 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 350, 351, Zeilen: |
|---|---|
| Denn mit der Möglichkeit, die Zulässigkeit der Vornahme wichtiger Geschäfte an seine Zustimmung zu knüpfen, läßt sich die Überwachungsqualität des Aufsichtsrats wesentlich erhöhen [FN 289]. Dies ist vor allem bei solchen Geschäften dringend anzuraten, die für das Unternehmen eine besondere Tragweite haben. Hier erscheint es geboten, die Präventivkontrolle institutionell zu verbessern, so daß es zu den Aufgaben des Aufsichtsrats gehört, das Risikoprofil der in seiner Gesellschaft getätigten Geschäfte im Hinblick auf die Notwendigkeit einer speziellen vorbeugenden Überprüfung derselben zu analysieren [FN 290].
[FN 289: Götz, AG 1995, 337, 350; Hoffmann-Becking, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 29 Rdnrn. 37 ff.] [FN 290: Hoffmann-Becking, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 29 Rdnrn. 37 ff; Götz, AG 1995, 337, 350 f.; Hüffler, Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 16.] |
Mit der Möglichkeit, die Zulässigkeit der Vornahme wichtiger Geschäfte an seine Zustimmung zu knüpfen, läßt sich die Überwachungsqualität des Aufsichtsrats wesentlich erhöhen. Der Einsatz dieses Mittels [...], ist aber bei solchen Geschäften dringend anzuraten, die für das Unternehmen eine besondere Tragweite haben. Hier erscheint es geboten, die Präventivkontrolle institutionell zu verbessern. Da [...], gehört es zu den Aufgaben des Aufsichtsrats, das Risikoprofil der in seiner Gesellschaft getätigten Geschäfte im Hinblick auf die Notwendigkeit einer speziellen vorbeugenden Überprüfung derselben zu analysieren. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung des Zitats, so dass sich dem Leser die Art und der Umfang der Übernahme nicht klar sind. Bemerkenswert ist auch, dass neben Götz (1995) noch weitere Quellen genannt sind, und sogar Götz nicht immer an erster Stelle steht im Quellenverweis. |
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| [148.] Ah/Fragment 077 25 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 13. September 2011, 22:37 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 77, Zeilen: 25-31 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 348, Zeilen: |
|---|---|
| Erfolgreiche Vorstandsberufungen bedingen einen erheblichen Zeitaufwand und ein systematisches Vorgehen. Dazu gehört auch eine mittelfristige Nachfolgeplanung, im Rahmen derer das jeweilige Anforderungsprofil ausreichend zu definieren und das Procedere der Kandidatensuche wenigstens in der Tendenz festzulegen ist [FN 355]. Somit erfordert die Personalkompetenz des Aufsichtsrats sein Tätigwerden bereits weit im Vorfeld einer eintretenden Vorstandsvakanz.
[FN 355: Götz, AG 1995, 337, 348; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 203.] |
Die Personalkompetenz des Aufsichtsrats fordert sein Tätigwerden bereits weit im Vorfeld einer eintretenden Vorstandsvakanz. Erfolgreiche Vorstandsberufungen bedingen einen erheblichen Zeitaufwand und ein systematisches Vorgehen. Dazu gehört eine mittelfristige Nachfolgeplanung, im Rahmen derer das jeweilige Anforderungsprofil ausreichend zu definieren und das Procedere der Kandidatensuche wenigstens in der Tendenz festzulegen ist. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats, so dass der Leser über Art und Umfang der Übernahmen im Unklaren gelassen wird. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, die Übernahme geht jedoch nach dem Verweis sogar noch weiter. Man beachte die Umstellung: der erste Satz in der Quelle wird zum letzten Satz im Textfragment. |
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| [149.] Ah/Fragment 172 29 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 14. September 2011, 22:18 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 172, Zeilen: 29-33 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 97, Zeilen: 26-33 |
|---|---|
| Die Aufgabe des Risikomanagements besteht in dem frühzeitigen Erkennen und in der regelmäßigen Überwachung der Risiken, denen das Unternehmen tatsächlich oder potentiell ausgesetzt ist, und der möglichen Auswirkungen der Risikopositionen auf Unternehmensbestand und -erfolg [FN 798]. Ausgehend von den Unternehmenszielen, befaßt sich ein systematisches Risikomanagement mit [...]
[FN 798: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 97.] |
Die Aufgabe des Risikomanagements besteht in dem frühzeitigen Erkennen
und in der regelmäßigen Überwachung der Risiken, denen das Unternehmen tatsächlich oder potentiell ausgesetzt ist, und der möglichen Auswirkungen der Risikopositionen auf Unternehmensbestand und -erfolg. [...] Vor dem Hintergrund der Ziele des Unternehmens befaßt sich ein systematisches Risikomanagement mit [...] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. |
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| [150.] Ah/Fragment 173 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 14. September 2011, 22:30 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 173, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 98, Zeilen: 1-5 |
|---|---|
* Ermittlung und Einschätzung der verschiedenen Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist
[FN 799: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 97; ders., SzU 56 (1995), 147,163.] |
* Ermittlung und Einschätzung der verschiedenen Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist [...],
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Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Der Quellenverweis verweist auf Seite 79, die Übernahme ist allerdings von Seite 80. ---- Der Quellenverweis verweist auf Seite 97, die Übernahme ist allerdings von Seite 98. Guckar |
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| [151.] Ah/Fragment 070 18 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 10:35 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 70, Zeilen: 18-33 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 83,84, Zeilen: |
|---|---|
| Die Unternehmensphilosophie betrifft die Positionierung des Unternehmens im gesellschaftlichen Umfeld und drückt die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens und die Ethik seines Verhaltens aus [FN 324]. Ihre tragende Leitidee besteht in der unternehmerischen Vision, die als „Leitstern" das unternehmerische Planen und Handeln bestimmt [FN 325]. Die Unternehmensverfassung bildet den rechtlichen und institutionellen Rahmen für die Geschäftsführung. Sie wird von den gesetzlichen Vorschriften, durch die Satzung des Unternehmens sowie durch Geschäftsordnungen für die Organe des Unternehmens bestimmt [FN 326]. Innerhalb seines Autonomiebereiches hat der Vorstand durch Richtlinien und Anweisungen zweckmäßige Normen für die unternehmensinterne Geschäftsabwicklung zu schaffen, damit die Ordnungs- und Rechtmäßigkeit sichergestellt und der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens steuer- und kontrollierbar wird. Dabei geht es im einzelnen um die Festlegung klarer Kompetenzen und Entscheidungskriterien sowie um Verfahren zur Erfassung und Verfolgung der betrieblichen Daten, so daß im Unternehmen keine unkontrollierten und [damit unkalkulierbaren Geschäfte getätigt werden [FN 327].]
[FN 324: Bleicher, Normatives Management, S. 59; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83; ders., SzU 30 (1983), 7, 12; Osterloh, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2166 f.] [FN 325: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83.] [FN 326: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83; ders. Konzernmanagement, S. 41; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 114 ff.; Steinmann, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2170 ff.] [FN 327: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 84; ders., Konzernmanagement, S. 81 ff.; Steinmann, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2170 ff.] |
[Seite 83, Zeile 7-16]
Die Unternehmensphilosophie betrifft die Positionierung der Unternehmung im gesellschaftlichen Umfeld; sie drückt die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung und die Ethik ihres Verhaltens aus [FN 6]. Ihre tragende Leitidee äußert sich in der unternehmerischen Vision, die als "Leitstern" das unternehmerische Planen und Handeln bestimmt. Den rechtlichen und institutionellen Rahmen für die Geschäftsführung bildet die Unternehmensverfassung. Sie wird von gesetzlichen Vorschriften [...] die Satzung des Unternehmens sowie durch Geschäftsordnungen für die Organe des Unternehmens bestimmt. [...] [Seite 84, Zeile 4-11] Innerhalb ihres Autonomiebereiches hat die Geschäftsführung durch Richtlinien und Anweisungen zweckmäßige Normen für die unternehmensinterne Geschäftsabwicklung zu schaffen, damit die Ordnungs- und Rechtmäßigkeit sichergestellt und der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens steuer- und kontrollierbar wird. Im einzelnen geht es um die Festlegung klarer Kompetenzen und Entscheidungskriterien sowie um Verfahren zur Erfassung und Verfolgung der betrieblichen Daten, so daß im Unternehmen keine unkontrollierten und damit unkalkulierbaren Geschäfte getätigt werden. [FN 6: Bleicher (1994), S. 59.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Der Verweis auf Bleicher wurde mitübernommen und es wurden neben der Quelle der wörtlichen Übernahmen noch andere Quellen angegeben, was eine Auseinandersetzung mit den Quellen vermuten lässt, die so wohl nicht stattgefunden hat. |
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| [152.] Ah/Fragment 071 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 11:02 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 71, Zeilen: 1-20 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 83, 84, Zeilen: |
|---|---|
| Darüber hinaus sollen die vom Vorstand selbst gesetzten Normen auch dazu beitragen, daß der Vorstand selbst die ihm auferlegten Regeln einhalten kann. Nur wenn der Vorstand seiner eigenen Überwachungsaufgabe gerecht wird, ist er in der Lage, dem Aufsichtsrat die für seine Überwachung der Geschäftsführung notwendigen Informationen zu liefern [FN 328]. Unternehmensphilosophie und -Verfassung bilden die Grundlage für die Unternehmenspolitik, die im übrigen von den Interessen der unternehmensrelevanten Bezugsgruppen geprägt wird [FN 329]. Die Unternehmenspolitik manifestiert sich in Leitbildern, die als Grundorientierung für die Unternehmensplanung und für die Verhaltensweise der Mitglieder des Unternehmens dienen [FN 330]. Die Unternehmenskultur, die im wesentlichen im vorgelebten Führungsverhalten besteht, soll die Unternehmenspolitik tragen [FN 331]. Für die Geschäftsverteilung unter den Vorstandsmitgliedern sind der Unternehmenszweck, die Organisations- und Managementstruktur des Unternehmens sowie die persönliche Fachkompetenz entscheidend. In der heutigen Zeit stellt die Unternehmensorganisation einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar [FN 332]. Entscheidend ist, marktnahe und kundenorientierte Entscheidungen zu ermöglichen. Daher müssen Organisation und Managementstruktur regelmäßig an sich wandelnde Markt- und andere relevante Bedingungen angepaßt werden [FN 333].
[FN 327: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 84; ders., Konzernmanagement, S. 81 ff.; Steinmann, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2170 ff.] [FN 328: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 84; Steinmann, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2170 ff.] [FN 329: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83; ders. Konzernmanagement, S. 41, 53, 81 ff.; Kuhn, in: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 2, S. 2167 f.] [FN 330: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83 f; ders., Konzernmanagement, S. 39 ff.] [FN 331: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83 f.; ders., Konzernmanagement, S. 41, 82; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 114 ff; hierzu such Dierkes, ZfB 58 (1988), 554 ff; Krystek, ZfB 62 (1992), 539 ff. und Voigt, SzU 60 (1997), 55 ff., 64 ff.] [FN 332: Frese/ v. Werder, ZfbF 46 (1994), Sonderheft 33, S. 1 ff; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83; ders., DB 1985, 2005, 2010.] [FN 333: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 83; ders., in: Festschrift lur Goerdeler, S. 469, 473; Meffert, ZfbF 37 (1985), 121 ff; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 114 ff.] |
[Seite 84, Zeile 12-16]
Die von der Geschäftsführung selbst gesetzten Normen sollen auch helfen, daß sie selbst die ihr auferlegten Regeln einhalten kann. Nur wenn die Geschäftsführung ihrer eigenen Überwachungsaufgabe gerecht wird, ist sie in der Lage, dem Aufsichtsrat die für seine Überwachung der Geschäftsführung notwendigen Informationen (vgl. § 90 AktG) zu liefern. [Seite 83, Zeile 27-33] Unternehmensphilosophie und Unternehmensverfassung bilden die Grundlage für die Unternehmenspolitik, die im übrigen von den Interessen der unternehmensrelevanten Bezugsgruppen geprägt wird. Sie manifestiert sich in Leitbildern, die als Grundorientierung für die Unternehmensplanung und die Verhaltensweise der Mitglieder des Unternehmens dienen. Die Unternehmenskultur, das heißt im wesentlichen das tatsächliche Verhalten der Unternehmensangehörigen, soll die Unternehmenspolitik tragen. [Seite 83, Zeile 19-26] Maßgeblich für die Geschäftsverteilung unter den Mitgliedern der Geschäftsführung sind der Gesellschaftszweck, die Organisations- und Managementstruktur des Unternehmens sowie die persönliche Fachkompetenz. Die Unternehmensorganisation stellt heute einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar [FN 7]. Es kommt darauf an, marktnahe und kundenorientierte Entscheidungen zu ermöglichen. Organisation und Managementstruktur müssen daher an sich wandelnde Markt- und andere relevante Bedingungen regelmäßig angepaßt werden. [FN 7: Vgl. Frese/ v. Werder, Die aktuellen Themen ,,Business Reengineering" und "Geschäftsprozeßoptimierung" zielen ebenfalls in diese Richtung.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Der Verweis auf Frese/v. Werder wurde mitübernommen und es wurden neben der Quelle der wörtlichen Übernahmen noch andere Quellen angegeben, was eine Auseinandersetzung mit den Quellen suggeriert, die so wohl nicht stattgefunden hat. |
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| [153.] Ah/Fragment 038 06 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:37 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 11:25 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 38, Zeilen: 6-9 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 82, Zeilen: 17-22 |
|---|---|
| Dazu muß er [=der Vorstand] sicherstellen, daß innerhalb des Unternehmens keine unkontrollierten oder unkontrollierbaren Vorgänge ablaufen, die das Vermögen oder die Ertragslage des Unternehmens nennenswert beeinträchtigen können. | Die Geschäftsführung muß die unternehmensinterne Überwachung so organisieren [...], daß innerhalb des Unternehmens keine unkontrollierten oder unkontrollierbaren Vorgänge ablaufen, die das Vermögen oder die Ertragslage des Unternehmens nennenswert beeinträchtigen können. |
Die Übernahme ist ab "daß innerhalb" wörtlich (21 Worte) -- kurz, aber eindeutig. Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [154.] Ah/Fragment 030 17 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:36 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 11:34 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 30, Zeilen: 17-21 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 80, Zeilen: 27-31 |
|---|---|
| Wegen der zahlreichen, oft schwer vorhersehbaren externen und internen Einflüsse und wegen der Mitwirkung mehrerer Personen kann ein profitabler und dauerhafter Unternehmenserfolg nur durch effizient und lückenlos ausgeübte Überwachung sichergestellt werden. | Wegen der zahlreichen, oft schwer vorhersehbaren externen und internen Einflüsse und wegen der Mitwirkung mehrerer Personen kann ein ordentlicher und dauerhafter Unternehmenserfolg nur durch angemessene Überwachungsmaßnahmen sichergestellt werden. |
Weitgehend wörtliche Übernahme (die ersten 18 Worte sind identisch). Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [155.] Ah/Fragment 047 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 19:35 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 47, Zeilen: 3-5 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 82, Zeilen: 12-14 |
|---|---|
| Die erforderliche Überwachungsintensität richtet sich nach Größe, Komplexität und den Risikopositionen des Unternehmens und der zu kontrollierenden Bereiche [FN 222].
[FN 222: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 82; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 194.] |
Die notwendige Überwachungsintensität richtet sich nach Größe, Komplexität und den Risikopositionen der Unternehmung und der zu kontrollierenden Bereiche. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Warum auch Freiling als Quelle angegeben ist, ist angesichts der wörtlichen Übernahme von Scheffler nicht verständlich. |
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| [156.] Ah/Fragment 052 06 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 19:38 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 52, Zeilen: 6-9 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 97, Zeilen: 3-6 |
|---|---|
| Zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt die Revision ein uneingeschränktes Informations- und Einsichtsrecht, das sich nicht nur auf die unmittelbar geprüften Abteilungen, sondern, insbesondere bei Systemprüfungen, auch auf Nachbar- bzw. vor- oder nachgelagerte Bereiche bezieht [FN 245].
[FN 245: Scheffler.; SzU 56 (1995), 79,97; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 196] |
Zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt die Revision ein uneingeschränktes Informations- und Einsichtsrecht. Dieses Recht bezieht sich nicht nur auf die unmittelbar geprüften Abteilungen, sondern, insbesondere bei Systemprüfungen, auch auf Nachbar- bzw. vor- oder nachgelagerte Bereiche. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Warum auch Freiling als Quelle angegeben ist, ist angesichts der wörtlichen Übernahme von Scheffler nicht verständlich. |
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| [157.] Ah/Fragment 165 24 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:06 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 19:40 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 165, Zeilen: 24-27 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 88, Zeilen: 4-7 |
|---|---|
| Der Jahresabschluß dient der Rechenschaftslegung und dem Nachweis der Kreditwürdigkeit des Unterneh-mens und bildet die Grundlage für die Ermittlung des ausschüttungsfähigen Gewinns und des steuerpflichtigen Ergebnisses [FN 766].
[FN 766: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 88.] |
Er [=der Jahresabschluß] dient der Rechenschaftslegung und dem Nachweis der Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Schließlich bildet er die Grundlage für die Ermittlung des ausschüttungsfahigen Gewinns und des steuerpflichtigen Ergebnisses. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. |
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| [158.] Ah/Fragment 038 24 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 15. September 2011, 19:43 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 38, Zeilen: 24-27 |
Quelle: Scheffler 1995 Seite(n): 82, Zeilen: 23-26 |
|---|---|
| Eine wirksame Überwachung durch den Vorstand setzt voraus, daß unter den Vorstandsmitgliedern und zwischen dem Vorstand und dem übrigen Management offen und effizient kommuniziert wird, so daß der Vorstand rechtzeitig und ausreichend alle notwendigen Informationen erhält. | Eine wirksame Überwachung durch die Geschäftsführung setzt voraus, daß zwischen Geschäftsführung und dem übrigen Management offen und effizient kommuniziert wird, so daß die Geschäftsführung rechtzeitig und ausreichend alle notwendigen Informationen erhält. |
Wie meist bei den Übernahmen aus Scheffler (1995) ersetzt der Autor „Geschäftsführung“ durch „Vorstand“ und passt den Text entsprechend an. Hier fehlt ein Quellenverweis auf Scheffler. |
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| [159.] Ah/Fragment 015 19 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 19:23 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 19-23 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 193-194, Zeilen: 31-33, 1-2 |
|---|---|
| In der Literatur [FN 63] wird im Grundsatz zwischen dem zwingenden Anwendungsbereich des § 76 AktG einerseits und den dispositiven Regelungen der §§ 77, 78 AktG andererseits unterschieden. Folglich können die gesetzlich vorgesehene Gesamtgeschäftsführung und Gesamtvertretung durch die Geschäftsordnung oder Satzung [FN 64] bzw. nur durch Satzung beliebig abgeändert werden.
[FN 63: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 193 ff; Schwark, ZHR 142, (1978), 203, 214 ff. m. w. N.] [FN 64: Nach Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 28 ergibt sich aus § 77 Abs. 2 S. 2, daß ein genereller Vorrang der Satzungsregelung besteht. Zustimmend Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 194.] |
In der Literatur wird im Grundsatz zutreffend zwischen dem zwingenden Anwendungsbereich des § 76 AktG einerseits und den Dispositivregelungen der §§ 77, 78 AktG andererseits unterschieden [FN 6]. Die gesetzlich vorgesehene Gesamtgeschäftsführung und Gesamtvertretung können durch Geschäftsordnung oder Satzung [FN 7] bzw. nur durch Satzung beliebig abgeändert werden.
[FN 6: Dazu unter dem Aspekt der Spartenorganisation SCHWARK, ZHR 142 (1978), 203, 214 ff.] [FN 7 Wie sich aus § 77 Abs.2 Satz 2 AktG ergibt, besteht ein genereller Vorrang der Satzungsregelung - so auch HEFERMEHL, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Komm. z. AktG, § 77 Rdn. 28.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme inclusive Fußnoten. Der Verweis auf Martens lässt keineswegs ein Zitat vermuten. In der Fußnote 64 wird der Eindruck erweckt, Martens hätte einen ähnlichen Standpunkt wie der Autor ("Zustimmend Martens, in: [...]"). Da der Autor aber wörtlich von Martens übernommen hat, ist dieser Quellenverweis verschleiernd. |
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| [160.] Ah/Fragment 017 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 20:13 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 1-26 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 73-75, Zeilen: 3-6, 19-28, 1-9, 14-19, 28-34, 24-29, |
|---|---|
| [Damit sind] die Unternehmen in der Lage, den Aufgabenbereich des Arbeitsdirektors unter Berücksichtigung von sachlichen, organisatorischen oder regionalen Gesichtspunkten näher zu bestimmen und einzuschränken, soweit der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs bei ihm verbleibt [FN 70].
Besonderes Interesse im divisionalisierten Unternehmen kommt der Abgrenzung der Kompetenzen des Arbeitsdirektors in Personal- und Sozialfragen zu, die jene Unternehmensbereiche betreffen, die den spartenleitenden Vorstandsmitgliedern unterstehen. Zweifellos ist es zulässig, daß die Geschäftsordnung dem Arbeitsdirektor unter Ausschluß des Spartenleiters die alleinige Kompetenz in allen Personal- und Sozialfragen der Sparte zuweist. Problematisch ist dagegen, ob und in welchem Umfang dem Spartenleiter ein Mitwirkungs- oder sogar ein Alleinentscheidungsrecht eingeräumt werden darf, um zu verhindern, daß seine Geschäftspolitik durch spartenbezogene Entscheidungen des zentralen Personalressorts konterkariert wird und einander widersprechende Weisungen den Geschäftsablauf stören. Aber auch hier ist die bereits erwähnte Garantie des dem Arbeitsdirektor zugewiesenen Kernbereichs als Ausgangspunkt heranzuziehen, der auch dann gewahrt werden muß, wenn einzelne Personal-und Sozialangelegenheiten durch die Geschäftsverteilung seinem Kompetenzbereich entzogen und den spartenleitenden Vorstandsmitgliedern jeweils für ihren Unternehmensbereich zugewiesen werden [FN 71]. Deshalb muß bei einer divisionalen Unternehmensorganisation versucht werden, durch die Gestaltung der Entscheidungsverfahren sicherzustellen, daß dem Arbeitsdirektor der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs verbleibt [FN 72]. In diesem Sinne ist allgemein anerkannt, daß dem Arbeitsdirektor unabhängig von der Organisationsform in allen Personal- und Sozialangelegenheiten stets die Richtlinien- und Überwachungskompetenz zustehen muß [FN 73]. [FN 70: BVerfGE 50,290,378 (Mitbestimmungsgesetz); BGHZ 89, 48, 59 (Reemtsma)] [FN 71: Dazu sagt der Bundesgerichtshof in seiner "Reemtsma'-Entscheidung: "Eine Verteilung der Geschäfte nach sachlichen, organisatorischen oder regionalen Gesichtspunkten muß der Arbeitsdirektor hinnehmen, soweit der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs bei ihm verbleibt". Zustimmend Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnrn. 48 f.; Schiessl, ZGR 1992, 64,73 f.] [FN 72: Der Gesetzgeber (BT-Drucksache /4845, S. 9 f.) hat sich bewußt gegen eine genauere Umschreibung und Absicherung der Kompetenzen des Arbeitsdirektors durch eine Aufzählung der ihm zwingend vorbehaltenen Arbeitsgebiete entschieden, weil eine solche gegenständliche Aufteilung der Personal- und Sozialangelegenheiten zu pauschal wäre und den organisatorischen Besonderheiten der einzelnen Unternehmen nicht gerecht werden würde.] [FN 73: FittingAVlotzke/Wissmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 34; Hoffmann/Lehmann/ Weinmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 12; Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 582; Schiessl, ZGR 1992, 64, 74; Windbichler, Arbeitsrecht im Konzern, S. 573; Weinmann, ZGR 1984, 460, 461. Darüber hinaus ist umstritten, ob der Arbeitsdirektor auch für die konkrete Umsetzung der Entscheidungen in Personal- und Sozialangelegenheiten zuständig sein, d.h. auch die Ausführungskompetenz besitzen müsse (bejahend Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, Mitbestimmung und Tarifvertrag, S. 50 ff.; Martens, Der Arbeitsdirektor nach dem Mitbestimmungsgesetz, S. 64 ff; Säcker, DB 1979, 1925, 1926 f.; Hanau, ZGR 1983, 346, 371 f.) und ob der Arbeitsdirektor rechtlich notwendig gegenüber allen mit Personal- und Sozialangelegenheiten betrauten Mitarbeitern der organisatorisch verselbständigten Unternehmenssparten und ihrer Betriebe direkt weisungsbefugt sein müsse (bejahend Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, Mitbestimmung und Tarifvertrag, S. 50 f.; Säcker, DB 1979, 1925, 1927; verneinend Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 583; Hanau, ZGR 1983, 346,372 ff.)] |
[Seite 73, Zeile 3-6]
Die Unternehmen sind damit in der Lage, den Aufgabenbereich des Arbeitsdirektors unter Berücksichtigung von sachlichen, organisatorischen oder regionalen Gesichtspunkten näher zu bestimmen und einzuschränken, soweit der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs bei ihm verbleibt [FN 33]. [...] [Seite 73, Zeile 19-28] c) Im divisionalisierten Unternehmen interessiert besonders die Abgrenzung der Kompetenzen des Arbeitsdirektors in Personal- und Sozialfragen, die die Unternehmensbereiche betreffen, die den spartenleitenden Vorstandsmitgliedern unterstehen. Unstreitig ist es zulässig, daß die Geschäftsordnung dem Arbeitsdirektor unter Ausschluß des Spaltenleiters die alleinige Kompetenz in allen Personal- und Sozialfragen der Sparte zuweist. Nicht geklärt ist dagegen, ob und in welchem Umfang dem Spartenleiter ein Mitwirkungs- oder sogar Alleinentscheidungsrecht eingeräumt werden darf, um zu verhindern, daß seine Geschäftspolitik durch spartenbezogene Entscheidungen des zentralen Personalressorts konterkariert wird und einander widersprechende Weisungen den Geschäftsablauf stören. [...] [Seite 74, Zeile 1-9] Ausgangspunkt ist die bereits erwähnte Garantie des dem Arbeitsdirektor zugewiesenen Kernbereichs, der auch dann gewahrt werden muß, wenn einzelne Personal- und Sozialangelegenheiten durch die Geschäftsverteilung seinem Kompetenzbereich entzogen und den spartenleitenden Vorstandsmitgliedern jeweils für ihren Unternehmensbereich zugewiesen werden. Der Bundesgerichtshof sagt dazu in seiner „Reemtsma"-Entscheidung [FN 37]: „Eine Verteilung der Geschäfte nach sachlichen, organisatorischen oder regionalen Gesichtspunkten muß er (der Arbeitsdirektor) hinnehmen, soweit der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs bei ihm verbleibt". [...] [Seite 74, Zeile 14-19] Eine solche gegenständliche Aufteilung der Personal- und Sozialangelegenheiten wäre jedoch zu pauschal und würde den organisatorischen Besonderheiten der einzelnen Unternehmen nicht gerecht. Der Gesetzgeber hat sich deshalb bewußt gegen eine genauere Umschreibung der Kompetenzen des Arbeitsdirektors durch eine Aufzählung der ihm zwingend vorbehaltenen Arbeitsgebiete entschieden. [...] [Seite 74, Zeile 28-34] Statt [...] muß deshalb bei einer divisionalen Unternehmensorganisation versucht werden, durch die Gestaltung der Entscheidungsverfahren sicherzustellen, daß dem Arbeitsdirektor der Schwerpunkt des Personal- und Sozialbereichs verbleibt. In diesem Sinne ist allgemein anerkannt, daß dem Arbeitsdirektor unabhängig von der Organisationsform in allen Personal- und Sozialangelegenheiten stets die Richtlinien- und Überwachungskompetenz zustehen muß [FN 39]. Darüber hinaus wird von einigen Autoren gefordert, daß der Arbeitsdirektor auch für die konkrete Umsetzung der Entscheidungen in Personal- und Sozialfragen zuständig sein, d. h. auch die Ausführungskompetenz besitzen müsse [FN 40]. [...] [Seite 75, Zeile 24-29] Bedenken bestehen jedoch gegen die von einigen Autoren erhobene Forderung, daß der Arbeitsdirektor rechtlich notwendig gegenüber allen mit Personal und Sozialangelegenheiten betrauten Mitarbeitern der organisatorisch verselbständigten Unternehmenssparten und ihrer Betriebe direkt weisungsbefugt sein müsse [FN 44] [FN 33: BVerfGE 50, 290, 378 (Mitbestimmungsgesetz); BGHZ 89, 48, 59 (Reetsma).] [FN 37: BGHZ 89, 48, 59.] [FN 39: J. SEMLER, FS Döllerer, 1988, S. 571, 582; FITTING/WLOTZKE/WISSMANN, aaO (Fn.29), §33 MitbestG Rdn.34; HOFFMANN/LEHMANN/WEINMANN, aaO (Fn.36), §33 MitbestG Rdn. 12; siehe auch WINDBICHLER, aaO (Fn.9), S. 573; WEINMANN, ZGR 1984, 460, 461; Vgl. ferner die Aufgabenbeschreibung des Leiters „Personal- und Sozialwesen" der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände abgedruckt bei SÄCKER, DB 1979, 1925 f.] [FN 40: WENDELING-SCHRÖDER, aaO (Fn. 8), S. 50 ff; MARTENS, aaO (Fn. 32), S. 64 ff; SÄCKER, DB 1979, 1925, 1926 f; HANAU, ZGR 1983, 346, 371 f.] [FN 44 So SÄCKER, DB 1979, 1925, 1927; WENDELING-SCHRÖDER, aaO (Fn.8), S.50f eingeschränkt auch MARTENS, aaO (Fn. 32), S. 65 ff; dagegen J. SEMLER, FS Döllerer, 1988, S. 583; HANAU, ZGR 1983, 346, 372 ff.] |
Der Textgehalt der Fußnoten 71-73 ist in der Quelle im Fließtext zu finden. Es finden sich weitgehend wörtliche Übernahmen ohne ein Zitat kenntlich zu machen. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Im Gegenteil, der Verweis auf die Quelle der wörtlichen Übernahmen wird in einem sehr umfassenden Fußnotenapparat regelrecht versteckt. Die meisten Quellenverweise und ihre Wertung sind allerdings aus der Quelle übernommen. |
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| [161.] Ah/Fragment 016 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 22:21 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 13-29 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 72-73, Zeilen: 13-30, 1 |
|---|---|
| In Gesellschaften, die nach dem Mitbestimmungsgesetz, dem Montanmitbestimmungsgesetz oder dem Mitbestimmungsergänzungsgesetz mitbestimmt sind, muß bei der Einführung einer Spartenorganisation die besondere Stellung des Arbeitsdirektors berücksichtigt werden, da in diesen Gesellschaften ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied des Vorstands zu bestellen ist (§ 33 Abs. 1 S. 1 MitbestG; § 13 Abs. 1 S. 1 MontanMitbestG; § 13 Satz 1 MitbestErgG). Nach herrschender Meinung [FN 66] sind diese Vorschriften im Sinne eines Diskriminierungsverbots zu verstehen, d. h., sie verlangen keine schematische Gleichbehandlung des Arbeitsdirektors mit den anderen Vorstandsmitgliedern, sondern lassen sachlich bedingte Differenzierungen zu. Dabei gilt das Diskriminierungsverbot für alle Facetten der Tätigkeit des Arbeitsdirektors, d. h. nicht nur für den Umfang seiner Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis, sondern auch für seine Anstellungsbedingungen und seine Rolle bei der Repräsentation des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit [FN 67].
Dieser besonderen Stellung des Arbeitsdirektors wird in der Praxis dadurch Rechnung getragen, daß ein "Kernbereich von Zuständigkeiten in Personal- und Sozialfragen" [FN 68] dem Arbeitsdirektor vorbehalten sein muß [FN 69]. [FN 66: Raiser, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 21; Fitting/Wlotzke/Wissmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 37; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 48; Schiessl, ZGR 1992,64,72.] [FN 67: Raiser, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 22; Fitting/Wlotzke/Wissmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 42 ff.; Schiessl, ZGR 1992, 64, 72.] [FN 68: Diese Formulierung geht auf den Bundestagsausschuß für Arbeit und Sozialordnung zurück, BT-Drucksache 7/4845, S. 9.] [FN 69: Dabei gehören nach herrschender Meinung (Ulmer, in: Hanau/Ulmer, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 42; Raiser, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 17; Martens, Der Arbeitsdirektor nach dem Mitbestimmungsgesetz, S. 67 ff; Hanau, ZGR 1983,346, 350 ff; Schiessl, ZGR 1992, 64,72 f.; a. A. Fitting/Wlotzke/Wissmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 34; Säcker, DB 1977, 1993, 1994 f.) die Personal- und Sozialangelegenheiten der leitenden Angestellten wegen deren besonderer Stellung, die sie von den anderen Arbeitnehmern unterscheidet, nicht zum zwingenden Zuständigkeitsbereich des Arbeitsdirektors. |
a) In Gesellschaften, die nach dem Mitbestimmungsgesetz, dem Montanmitbestimmungsgesetz oder dem Mitbestimmungsergänzungsgesetz mitbestimmt sind, muß bei der Einführung einer Spartenorganisation die besondere Stellung des Arbeitsdirektors berücksichtigt werden. In diesen Gesellschaften ist ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied des Vorstands zu bestellen (§33 Abs. l Satz l MitbestG; §13 Abs. l Satz l MontanMitbestG; §13 Satz l MitbestErgG). Diese Vorschriften sind im Sinne eines Diskriminierungsverbots zu verstehen, d.h. sie verlangen keine schematische Gleichbehandlung des Arbeitsdirektors mit den anderen Vorstandsmitgliedern, sondern lassen sachlich bedingte Differenzierungen zu [FN 29]. Das Diskriminierungsverbot gilt für alle Facetten der Tätigkeit des Arbeitsdirektors, d. h. nicht nur für den Umfang seiner Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis, sondern auch für seine Anstellungsbedingungen und seine Rolle bei der Repräsentation des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit [FN 30].
b) Nach einer auf den Bundestagsausschuß für Arbeit und Sozialordnung zurückgehenden Formulierung muß dem Arbeitsdirektor ein „Kernbereich von Zuständigkeiten in Personal- und Sozialfragen" vorbehalten sein [FN 31]. Die Personal- und Sozialangelegenheiten der leitenden Angestellten gehören wegen deren besonderer Stellung, die sie von den anderen Arbeitnehmern unterscheidet, nicht zum zwingenden Zuständigkeitsbereich des Arbeitsdirektors [FN 32]. [FN 29: RAISER, Komm. z. MitbestG, 2. Aufl., 1984, §33 Rdn.21; FITTING/WLOTZKE/WISSMANN, Komm. z. MitbestG, 2. Aufl., 1978, §33 Rdn.37; MERTENS, aaO (Fn.9), §77 AktG Rdn.48.] [FN 30: RAISER, aaO (Fn.9), §33 MitbestG Rdn.22; FITTING/WLOTZKE/WISSMANN, aaO (Fn.29), §33 MitbestG Rdn.42ff.] [FN 31: BT-Drucks. 7/4845, S. 9; BVerfGE 50, 290, 378 (Mitbestimmungsgesetz); BGHZ 89, 48, 59 (Reemtsma). ZGR 1/1992 Probleme der Spartenorganisation 73] [FN 32: ULMER, in: Hanau/Ulmer, Komm. z. MitbestG, 1980, § 33 Rdn. 42; RAISER, aaO (Fn. 29), § 33 MitbestG Rdn. 17; MARTENS, Der Arbeitsdirektor nach dem Mitbestimmungsgesetz, 1980, S. 67 ff; HANAU, ZGR 1983, 346, 350 ff; a. A. FITTING/WLOTZKE/WISSMANN, aaO (Fn.29), §33 MitbestG Rdn. 34; SÄCKER, DB 1977, 1993, 1994 f.] |
Der Textgehalt der Fußnoten 68 und 69 ist in der Quelle im Fließtext zu finden. Es finden sich weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Der Verweis auf die Quelle der wörtlichen Übernahmen wird allerdings in einem sehr umfassenden Fußnotenapparat regelrecht versteckt. Die meisten Quellenverweise und ihre Wertung sind auch aus der Quelle übernommen. |
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| [162.] Ah/Fragment 016 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 22:41 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 7-10 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 67, Zeilen: 1-4 |
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| Somit bleibt der sich aus § 76 Abs. 1 AktG ergebende Grundsatz der Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder für die Leitung der Gesellschaft von der Spartenorganisation unberührt; er bildet eine immanente Schranke gegen jede Form von Geschäftsverteilung. | Der sich aus § 76 Abs. l AktG ergebende Grundsatz der Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder für die Leitung der Gesellschaft bleibt von der Spartenorganisation unberührt und bildet eine immanente Schranke jeder Geschäftsverteilung [FN 10]
[FN 10: WIESNER, Münchener Hdb. AG, 1988, § 22 Rdn. 13; MERTENS, aaO (Fn. 9), § 77 AktG Rdn. 18; HEFERMEHL, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Komm. z. AktG, 19737 74, §77 Rdn. 20; MARTENS, FS Fleck, 1988, S. 191, 193 ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. |
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| [163.] Ah/Fragment 018 01 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:36 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 22:51 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 77, Zeilen: 14-16 |
|---|---|
| Diese Kompetenzabgrenzung läßt dem Arbeitsdirektor ausreichende Rechte, um seine Verantwortung für das Personal- und Sozialwesen in dem rechtlich erforderlichen Umfang auszufüllen. | Die geschilderte Kompetenzabgrenzung läßt dem Arbeitsdirektor ausreichende Rechte, um seine Verantwortung für das Personal- und Sozialwesen in dem rechtlich erforderlichen Umfang auszufüllen. |
Fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Kurz, aber eindeutig. |
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| [164.] Ah/Fragment 018 09 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 23:10 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 8-11 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 67, Zeilen: 7-10 |
|---|---|
| Somit kann im Einklang mit der herrschenden Meinung [FN 74] festgehalten werden, daß das Aktiengesetz bewußt kein starres Organisationskonzept vorschreibt, was angesichts der unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Führungsorganisation der einzelnen Unternehmen auch verfehlt wäre.
[FN 74: Bundesministerium der Justiz (Hrsg.), Bericht über die Verhandlungen der Unternehmensrechtskommission, 1980, Rdnrn. 1735 ff; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 49, § 77 Rdnrn. 15, 21; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnrn. 16 ff; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnrn. 10ff. und 14 ff; Schiessl, ZGR 1992, 64, 67; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 167 ff; Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571 ff.; Windbichler, Arbeitsrecht im Konzern, S. 573 ff] |
Das Aktiengesetz schreibt bewußt kein starres Organisationskonzept vor [FN 11], was angesichts der unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Führungsorganisation der einzelnen Unternehmen auch verfehlt wäre.
[FN 11: MARTENS, FS Fleck, 1988, S. 192f; REHBINDER, ZHR 147 (1983), 464, 468.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Der Quellenverweis ist zwischen 7 anderen Quellenverweisen versteckt und durch den Kontext wird der Eindruck erweckt, als wäre Schiessl nur eine von vielen Meinungen (die jedoch in dieselbe Richtung gehen), nicht jedoch die Quelle der wörtlichen Übernahme. |
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| [165.] Ah/Fragment 019 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 23:23 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 80, Zeilen: 21-23 |
|---|---|
| [Deshalb] befürchtet ein Teil der Literatur [FN 79] in solchen Fällen eine unzulässige Delegation von originären Leitungsaufgaben des Vorstands an untere Ebenen und eine Verwässerung der Aufsichtsmöglichkeiten des Aufsichtsrats.
[FN 79: Wendeling-Schröder, Divisionalisierung, Mitbestimmung und Tarifvertrag, S. 52 ff.; Schwark; ZHR 142 (1978), 203, 217 f.; Hölters, BB 1975,797, 803; Geitner; AG 1974, 199,200 f.] |
Ein Teil der Literatur befürchtet in solchen Fällen eine unzulässige Delegation von originären Leitungsaufgaben des Vorstands an untere Ebenen und eine Verwässerung der Aufsichtsmöglichkeiten des Aufsichtsrats [FN 54].
[FN 54: WENDELING-SCHRÖDER, aaO (Fn. 8), S. 52 ff; SCHWARK, ZHR 142 (1978), 203, 217 f.] |
Fast wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis -- auch die Fußnote mit Quellenverweisen ist zum Teil übernommen. |
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| [166.] Ah/Fragment 020 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 16. September 2011, 23:50 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 3-24 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 81-82, Zeilen: 23-34, 1-14 |
|---|---|
| Auch die gesetzlichen Kontrollfunktionen des Aufsichtsrats werden nicht beeinträchtigt. Denn kraft seiner Erlaßkompetenz für die Geschäftsordnung des Vorstands kann der Aufsichtsrat auch die Geschäftsverteilung bestimmen. Daran ändert auch der Umstand nichts, daß es sich bei der Organisation der Gesellschaft unterhalb der Vorstandsebene um eine Geschäftsführungsmaßnahme handelt, die grundsätzlich allein dem Vorstand obliegt [FN 88]. Aufgrund seiner Geschäftsordnungskompetenz nach § 77 Abs. 2 AktG hat der Aufsichtsrat eine Mitwirkungsbefugnis, wenn durch die Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene Struktur und Inhalte eines Vorstandsressorts wesentlich verändert werden [FN 89]. Zu Recht hebt die Unternehmensrechtskommission [FN 90] hervor, daß die Bestellung der Leiter dieser Sparten eine reine Vorstandsaufgabe ist, die außer bei einem entsprechenden Zustimmungsvorbehalt nach § 111 Abs. 4 S. 2 AktG nicht der Mitwirkung des Aufsichtsrats bedarf.
Der Aufsichtsrat kann auch seine Überwachungsfunktion bei der Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene ausreichend erfüllen [FN 91]. Der Vorstand ist, ungeachtet der Verlagerung von Kompetenzen auf die untere Ebene, weiter auch für die Geschäfte der Sparten verantwortlich und muß deshalb in der Lage bleiben, den Aufsichtsrat umfassend nach § 90 AktG zu unterrichten. Somit wird durch die organisatorische Verselbständigung der Sparten die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats insofern erweitert, als er darauf zu achten hat, daß die Ressourcen des Unternehmens optimal auf die einzelnen Sparten verteilt werden und daß die Sparten ausreichend koordiniert werden [FN 92]. [FN 88: Bundesministerium der Justiz (Hrsg.), Bericht über die Verhandlungen der Unternehmensreehtskommission, 1980, Rdnr. 1741.] [FN 89: Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 587.] [FN 90: Bundesministerium der Justiz (Hrsg.), Bericht über die Verhandlungen der Unternehmensrechtskommission, 1980, Rdnr. 1744.] [FN 91: Streitpunkt kann hier allenfalls sein, ob der Aufsichtsrat auch berechtigt und verpflichtet ist, die dem Vorstand nachgeordneten Spartenleiter zu überwachen. Zum Streitstand siehe unter Fußnote 273.] [FN 92: Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 589; Schiessl, ZGR 1992,64,80 ff.] |
b) Auch die gesetzlichen Kontrollfunktionen des Aufsichtsrats werden nicht beeinträchtigt. Kraft seiner Erlaßkompetenz für die Geschäftsordnung des Vorstands (§ 77 Abs. 2 Satz l Akt G) kann der Aufsichtsrat auch die Geschäftsverteilung bestimmen. Auch wenn es sich bei der Organisation des Unternehmens unterhalb der Vorstandsebene um eine Geschäftsführungsmaßnahme handelt, die grundsätzlich allein dem Vorstand obliegt [FN 59], hat der Aufsichtsrat aufgrund seiner Geschäftsordnungskompetenz nach § 77 Abs. 2 AktG eine Mitwirkungsbefugnis,
wenn durch die Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene Struktur und Inhalte eines Vorstandsressorts wesentlich verändert werden [FN 60]. Die Bestellung der Leiter dieser Sparten ist jedoch eine reine Vorstandsaufgabe, die außer bei einem entsprechenden Zustimmungsvorbehalt nach § 111 Abs. 4 Satz 2 AktG nicht der Mitwirkung des Aufsichtsrats bedarf [FN 61]. Auch seine Überwachungsfunktion kann der Aufsichtsrat bei der Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene ausreichend erfüllen. Ein Teil der Literatur hält in diesem Fall den Aufsichtsrat für berechtigt und verpflichtet, auch die dem Vorstand nachgeordneten Spartenleiter zu überwachen [FN 62] [...] Der Vorstand ist, ungeachtet der Verlagerung von Kompetenzen auf die untere Ebene, weiter auch für die Geschäfte der Sparten verantwortlich und muß deshalb in der Lage bleiben, den Aufsichtsrat umfassend nach §90 AktG zu unterrichten. Durch die organisatorische Verselbständigung der Sparten wird die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats insoweit erweitert, als er darauf achten muß, daß die Ressourcen des Unternehmens optimal auf die einzelnen Sparten verteilt werden und daß die Sparten ausreichend koordiniert werden [FN 64]. [FN 59: Unternehmensrechtskommission, aaO (Fn.9), Rdn. 1741; J. SEMLER, FS Döllerer, 1988,8.586.] [FN 60: J. SEMLER, FS Döllerer, 1988, S. 587.] [FN 61: Unternehmensrechtskommission, aaO (Fn.9), Rdn. 1744.] [FN 62: GESSLER, in: Geßler/Hefermehl/Eckhardt/Kropff, Komm. z. AktG, 1973/74, §111 Rdn. 15; RAISER, aaO (Fn. 29), §25 MitbestG Rdn. 61; MEYER-LANDRUT, aaO (Fn. 22), §111 AktG Anm.2. [FN 64: J. SEMLER, FS Döllerer, 1988, S. 589.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme mit einem einzigen Quellenverweis am Schluss der sich über zwei Absätze erstreckenden Passage. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Es werden auch einige Quellenverweise übernommen. Die Fußnote 91 ist in der Quelle im Fließtext zu finden. |
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| [167.] Ah/Fragment 020 27 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 17. September 2011, 09:31 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 27-35 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 82, Zeilen: 15-23 |
|---|---|
| Für das Verhältnis des Arbeitsdirektors zu den Sparten unterhalb der Vorstandsebene gilt das für spartenleitende Vorstandsmitglieder Ausgeführte entsprechend. Die Delegation von Leitungsbefugnissen an nicht dem Vorstand angehörende Personen ist mit den zwingenden Kompetenzen des Arbeitsdirektors vereinbar, solange sichergestellt ist, daß der Arbeitsdirektor (oder ihm unterstellte Mitarbeiter seines Ressorts) an allen grundlegenden Entscheidungen im Personal- und Sozialbereich beteiligt wird, selbst wenn sie auf eine einzelne Sparte beschränkt sind. Dazu ist ein betriebswirtschaftlich optimaler Abstimmungsmechanismus zu entwickeln, wobei die Abstimmung bei weniger [bedeutenden Angelegenheiten nicht notwendig auf der Vorstandsebene erfolgen muß [FN 93].
[FN 93: Rumpff, in: Gemeinschaftskommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 76; Windbichler, Arbeitsrecht im Konzern, S. 574; Schiessl, ZGR 1992, 64, 82.] |
c) Hinsichtlich des Verhältnisses des Arbeitsdirektors zu den Sparten unterhalb des Vorstands gilt das oben für spartenleitende Vorstandsmitglieder Ausgeführte entsprechend. Es muß sichergestellt werden, daß der Arbeitsdirektor
(oder ihm unterstellte Mitarbeiter seines Ressorts) an allen grundlegenden Entscheidungen im Personal- und Sozialbereich beteiligt wird, auch wenn sie auf eine einzelne Sparte beschränkt sind. Dabei ist ein betriebswirtschaftlich optimaler Abstimmungsmechanismus zu suchen. Die Abstimmung muß bei weniger bedeutenden Angelegenheiten nicht notwendig auf Vorstandsebene erfolgen [FN 65]. [FN 65: RUMPFF, aaO (Fn.43), §33 MitbestG Rdn. 76; siehe auch WINDBICHLER, aaO (Fn. 9), S. 574.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Der Verweis auf die eigentliche Quelle Schiessl (1992) wird in der Fußnote hinter zwei aus der Quelle übernommenen Quellenverweisen aufgeführt. |
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| [168.] Ah/Fragment 021 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 17. September 2011, 10:16 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 21, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 80, 82, Zeilen: |
|---|---|
| [Dazu ist ein betriebswirtschaftlich optimaler Abstimmungsmechanismus zu entwickeln, wobei die Abstimmung bei weniger] bedeutenden Angelegenheiten nicht notwendig auf der Vorstandsebene erfolgen muß [FN 93].
(4) Ergebnis Aus den erwähnten Gründen fuhrt die Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene als solche nicht zu einer mit § 76 Abs. 1 AktG unvereinbaren Delegation von Leitungsbefugnissen an nicht dem Vorstand angehörende Personen. [FN 93 Rumpff, in: Gemeinschaftskommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 76; Windbichler, Arbeitsrecht im Konzern, S. 574; Schiessl, ZGR 1992, 64, 82.] |
[Seite 82, Zeile 20]
Dabei ist ein betriebswirtschaftlich optimaler Abstimmungsmechanismus zu suchen. Die Abstimmung muß bei weniger bedeutenden Angelegenheiten nicht notwendig auf Vorstandsebene erfolgen [FN 65]. [Seite 80, Zeile 24] Die Bildung von Sparten unterhalb der Vorstandsebene führt als solche nicht zu einer mit § 76 Abs. l AktG unvereinbaren Delegation von Leitungsbefugnissen an nicht dem Vorstand angehörende Personen [FN 55] [FN 55: Unternehmensrechtskommission, aaO (Fn. 9), Rdn. 1740 ff; GESSLER, FS Hefermehl, 1976, S.263, 273; SCHÖNBROD, aaO (Fn.9), S. 176f; K.SCHMIDT, ZGR 1981, 455, 482; Siehe auch WINDBICHLER, aaO (Fn. 9), S. 574.] [FN 65: RUMPFF, aaO (Fn.43), §33 MitbestG Rdn. 76; siehe auch WINDBICHLER, aaO (Fn. 9), S. 574.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme, die überdies auch nach dem Quellenverweis weitergeht. Auch werden Quellenverweise aus der Quelle mitübernommen. Die Übernahme beginnt auf der Vorseite. |
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| [169.] Ah/Fragment 025 08 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 17. September 2011, 10:40 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 8-12 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 67, Zeilen: 12-16 |
|---|---|
| Gewisse Geschäftsführungsaufgaben sind ihrer Natur nach nicht auf einzelne Vorstandsmitglieder oder Vorstandsausschüsse delegierbar, sondern bedürfen zwingend einer Entscheidung durch den Gesamtvorstand [FN 113].
Das sind die Fälle, in denen das Aktiengesetz ausdrücklich den Vorstand als Träger von Pflichten anspricht, d. h. insbesondere [FN 114] [FN 113: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 19; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/ Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 22; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 194; Schiessl, ZGR 1992, 64, 67; Frels, ZHR 122 (1959), 8, 24 ff.; Schwark, ZHR 142 (1978), 203, 215; Dose, Die Rechtsstellung der Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft, S. 58 ff; a. A Golling, Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder für ihre Geschäftsführung innerhalb der nicht konzerngebundenen AG, S. 60 f.; Boesebeck, JW 1938, 2525, 2527, danach sind auch diese Aufgaben grundsätzlich einer Geschäftsverteilung zugänglich.] [FN 114: Nach § 15 Abs. 1 KWG dürfen Organkredite nur aufgrund eines einstimmigen Beschlusses sämtlicher Geschäftsleiter des Kreditinstituts und nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Aufsichtsorgans gewährt werden.] |
Gewisse Geschäftsführungsaufgaben sind ihrer Natur nach nicht auf einzelne Vorstandsmitglieder oder Vorstandsausschüsse delegierbar, sondern bedürfen zwingend einer Entscheidung durch den Gesamtvorstand.
a) Dazu gehören einmal die Fälle, in denen das Aktiengesetz ausdrücklich den Vorstand als Träger von Pflichten anspricht [FN 12], d. h. insbesondere [FN 12 MERTENS, aaO (Fn.9), §77 AktG Rdn. 19; HEFERMEHL, aaO (Fn.10), §77 AktG Rdn. 22; MARTENS, FS Fleck, 1988, S. 194; FRELS, ZHR 122 (1959), 8, 24 ff; teilweise anders MIELKE, Die Leitung der unverbundenen Aktiengesellschaft, 1990, S. 55 ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden (in der Fußnote 113 -- an 4. Stelle), dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Auch sind einige Quellenangaben aus der Quelle übernommen, und die Übernahme wird nach dem Quellenverweis fortgesetzt. |
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| [170.] Ah/Fragment 031 15 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 17. September 2011, 18:10 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1993, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 31, Zeilen: 15-21 |
Quelle: Scheffler 1993 Seite(n): 66, Zeilen: 18-26 |
|---|---|
| Der Aufsichtsrat muß sich ein Urteil darüber bilden, ob Willensbildung und Willensdurchsetzung durch den Vorstand ordnungsgemäß, wirtschaftlich vernünftig und mit der notwendigen Sorgfalt erfolgen bzw. erfolgt sind [FN 140].
Die Überwachungsaufgabe wird vom Gesetzgeber nicht näher umschrieben, doch wird ihr Rahmen durch das gesetzlich vorgesehene Überwachungsinstrumentarium abgesteckt. Dabei sind als Überwachungsinstrumentarium vom Gesetzgeber vorgesehen [FN 141]: [FN 140: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, 1. Aufl., § 111 Rdnr. 27; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnrn. 7 ff, S. 34 ff.; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 290; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 53 ff.; Hoffmann-Becking, Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 29 Rdnr. 25.] [FN 141: Dazu Scheffler, ZGR 1993, 63, 66; ders., in: Konzernmanagement, S. 70; eine ausführliche Darstellung der Kompetenzen des Aufsichtsrats findet sich bei Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 55 ff.] |
Der Aufsichtsrat muß sich ein Urteil darüber bilden, ob Willensbildung und Willensdurchsetzung durch den Vorstand ordnungsgemäß, wirtschaftlich vernünftig und mit der notwendigen Sorgfalt erfolgen bzw. erfolgt sind.
Die Überwachungsaufgabe wird vom Gesetzgeber nicht näher umschrieben, doch wird ihr Rahmen durch das gesetzlich vorgesehene Überwachungsinstrumentarium, insbesondere durch die Berichtspflichten gemäß §90 AktG, abgesteckt. Als Überwachungsinstrumentarium sind vom Gesetzgeber vorgesehen: |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden ("Dazu Scheffler"); dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme und bezieht sich überdies wohl auf die folgenden Zeilen und nicht das hier dokumentierte Textfragment. Auch vor und nach dem hier dokumentierten Textfragment finden sich Übernahmen aus derselben Quelle, allerdings ist für die Passage weiter oben ein möglicherweise akzeptabler Quellenverweis vorhanden, und die Passage weiter unten könnte so auch in einem Gesetzestext zu finden sein, und muss daher möglicherweise nicht zitiert werden. |
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| [171.] Ah/Fragment 034 13 - Diskussion Bearbeitet: 8. April 2012, 10:47 (Sotho Tal Ker) Erstellt: 17. September 2011, 19:09 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1995b, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 34, Zeilen: 11-21 |
Quelle: Scheffler 1995b Seite(n): 210, Zeilen: 14-23 |
|---|---|
| [ [...] hängen doch die Effizienz und der Wirkungsgrad der Aufsichtsratstätigkeit entscheidend von der Person des Aufsichtsratsvorsitzenden [FN 155] ab,] und ist doch der Aufsichtsratsvorsitzende als Vertreter des Aufsichtsrats Ansprechpartner des Vorstands. Er organisiert und koordiniert die Aufsichtsratstätigkeiten und bereitet insbesondere die Aufsichtsratssitzungen vor. Er muß ständigen Kontakt mit dem Vorstand halten, um sich zeitnah über die Entwicklung und Entwicklungsaussichten des Unternehmens informiert zu halten. Er entscheidet nach pflichtmäßigem Ermessen über Zeitpunkt und Umfang der Weitergabe ihm zugegangener Informationen an das Aufsichtsratsplenum oder einen Ausschuß sowie über die Einberufung von Sitzungen [FN 156].
[FN 155: Zu den Aufgaben des Aufsichtsratsvorsitzenden siehe ausführlich Hoffmann, Der Aufsichtsrat, Ein Handbuch für die Praxis, Rdnm. 434 ff; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrates, § 6 Rdnm. 5 ff, S. 147 ff; Potthoff/Trescher, Das Aufsichtsratsmitglied, S. 67 ff.] [FN 156: Scheffler, AG 1995, 207, 210.] |
Der Aufsichtsratsvorsitzende [FN 29] ist als Vertreter des Aufsichtsrates Ansprechpartner des Vorstandes. Er organisiert und koordiniert die Aufsichtsratstätigkeiten und bereitet insbesondere die Aufsichtsratssitzungen vor. Er muß ständigen Kontakt mit dem Vorstand halten, um sich zeitnah über die Entwicklung und Entwicklungsaussichten des Unternehmens informiert zu halten. [...]. Der Aufsichtsratsvorsitzende entscheidet nach pflichtmäßigem Ermessen über Zeitpunkt und Umfang der Weitergabe ihm zugegangener Informationen an das Aufsichtsratsplenum oder einen Ausschuß sowie über die Einberufung von Sitzungen.
[FN 29: Zu den Aufgaben des Aufsichtsratsvorsitzenden siehe ausführlich HOFFMANN, Der Aufsichtsrat, 3. Aufl. München 1994, Rz. 434 ff.; LUTTER/KRIEGER (FN 2), Rz. 220 ff.; POTTHOFF/TRESCHER (FN 11), S. 67 ff.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Die Fußnote 155 hat eine bemerkenswerte Ähnlichkeit mit der Fußnote 29 in der Quelle. |
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| [172.] Ah/Fragment 042 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 17. September 2011, 19:44 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 3-14 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 69, Zeilen: 11-21 |
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| Wenn in der Praxis in einigen nach Sparten organisierten Unternehmen die Geschäftsordnung vorsieht, daß die Vorstandsmitglieder nicht allen Vorstandsmitgliedern über ihr Ressort berichten müssen, sondern nur dem Vorstandsvorsitzenden oder einem Vorstandsausschuß, dann bestehen Bedenken bezüglich der Zulässigkeit einer solchen Geschäftsordnung. Knüpft man in der Diskussion an die aus der Gesamtverantwortung resultierenden zwingenden kontrollrechtlichen Befugnisse der einzelnen Vorstandsmitglieder an, dann können solche mediatisierten Berichtssysteme nur dann als zulässig anerkannt werden, wenn durch eine Pflicht des Vorstandsvorsitzenden oder des Vorstandsausschusses zur Weitergabe der für das Gesamtunternehmen wesentlichen Informationen an die übrigen Vorstandsmitglieder sichergestellt ist, daß diese ihren Kontrollpflichten nachkommen können [FN 192].
[FN 192: Dazu Schiessl, ZGR 1992, 64,69.] |
In einigen nach Sparten organisierten Unternehmen sieht die Geschäftsordnung vor, daß die Vorstandsmitglieder eines Geschäftsbereichs nicht allen Vorstandsmitgliedern über ihr Ressort berichten, sondern nur dem Vorstandsmitglied, das „Leiter des Geschäftsbereichs" ist, oder einem Vorstandsausschuß [...]. Solche mediatisierten Berichtssysteme sind nur zulässig, wenn durch eine Pflicht des Geschäftsbereichsleiters oder des Ausschusses zur Weitergabe der für das Gesamtunternehmen wesentlichen Informationen an die übrigen Vorstandsmitglieder sichergestellt ist, daß diese ihren Kontrollpflichten nachkommen können. |
In dem dokumentierten Abschnitt sind nur zwei Halbsätze von dem Autor der Dissertation ("[...] dann bestehen Bedenken bezüglich der Zulässigkeit einer solchen Geschäftsordnung. Knüpft man in der Diskussion an die aus der Gesamtverantwortung resultierenden zwingenden kontrollrechtlichen Befugnisse der einzelnen Vorstandsmitglieder an [...]"). Der Rest ist ohne Kenntlichmachung eines Zitats weitgehend wörtlich übernommen. Der Quellenverweis am Ende des Absatzes ist nicht ausreichend, dies für den Leser ersichtlich zu machen, insbesondere da er sich explizit von der Quelle distanziert ("Dazu Schiessl"). |
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| [173.] Ah/Fragment 044 03 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 09:24 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 44, Zeilen: 3-11 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 338, Zeilen: 38-43 |
|---|---|
| Die Überwachungspflicht des einzelnen Vorstandsmitglieds hinsichtlich des eigenen Ressorts bezieht sich in Ausübung seiner Einzelverantwortung darauf, persönlich dafür Sorge zu tragen, daß in seinem Ressort die hierarchische Überwachungsstruktur besteht, daß die ihm unterstellten Dienstvorgesetzten sorgfältig nach Fach- und Führungsqualifikationen ausgewählt und hinsichtlich ihrer Überwachungsaufgaben bedarfsgerecht instruiert sind [FN 202]. Ferner muß das einzelne Vorstandsmitglied die ihm unmittelbar unterstellten Mitarbeiter regelmäßig auf die sorgfältige Wahrnehmung ihrer Aufgaben hin überwachen [Fn 203] [...]
[FN 202: Götz, AG 1995,337,338; U. H. Schneider, DB 1993, 1909,1912, 1914.] [FN 203: Götz, AG 1995,337,338; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191,200.] |
[...] bezieht sich seine Überwachungspflicht in Ausübung seiner Einzelverantwortung darauf, persönlich dafür Sorge zu tragen, daß in seinem Ressort die bereits erwähnte - hierarchische - Überwachungsstruktur besteht, daß die ihm unterstellten Dienstvorgesetzten sorgfältig nach Fach- und Führungsqualifikationen ausgewählt und hinsichtlich ihrer Überwachungsaufgaben bedarfsgerecht instruiert sind. Er muß ferner die ihm unmittelbar unterstellten Mitarbeiter regelmäßig auf die sorgfältige Wahrnehmung ihrer Aufgaben überwachen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind zwar vorhanden, lassen den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [174.] Ah/Fragment 054 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 10:00 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 54, Zeilen: 5-13 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 349, Zeilen: 40-47 |
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| Deshalb sind besonders diejenigen zusätzlichen Angaben wichtig, welche als Vergleichsmaßstäbe dienen können, z.B. Plan-, Branchen- und Vorjahreszahlen sowie Abweichungsanalysen. Die Verwendung Unternehmens- und branchensgezifischer Kennzahlen verbessert den Aussagewert der Berichterstattung [FN 255].
Ein solches Informationsstatut, verbunden mit der sorgfältigen Überwachung seiner Einhaltung auf Vollständigkeit und Termine, relativiert die Bedeutung der Frage, ob die Weitergabe der notwendigen Informationen an den Aufsichtsrat eine "Bringschuld" des Vorstands ist. [Fn 255: Götz, AG 1995, 337, 349; Scheffler, ZGR 1993, 63, 68.] |
Wichtig sind solche zusätzlichen Angaben, welche als Vergleichsmaßstäbe dienen können, z. B. Plan-, Branchen- und Vorjahreszahlen sowie Abweichungsanalysen. Die Verwendung Unternehmens- und branchenspezifischer Kennzahlen verbessert den Aussagewert der Berichterstattung.
Wenn der Aufsichtsrat über ein Informationsstatut im vorstehenden Sinne verfügt und seine Einhaltung auf Vollständigkeit und Termine sorgfältig überwacht, dann relativiert sich die Bedeutung der Frage, ob die Weitergabe der notwendigen Informationen an den Aufsichtsrat eine "Bringschuld" des Vorstands ist [FN 72]. [FN 72: Vgl. dazu THEISEN, AG 1995, 193 ff. (196).] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Die Übernahme wird überdies nach dem Quellenverweis fortgesetzt. |
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| [175.] Ah/Fragment 059 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 10:57 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 13-20 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 347, Zeilen: 60-65 |
|---|---|
| In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, daß der Aufsichtsrat grundsätzlich keine Leitungsaufgaben des Vorstands übernehmen darf, zu denen als essentieller Bestandteil eben auch Überwachungsfunktionen gehören. Deshalb muß sich die Kontrolltätigkeit des Aufsichtsrats grundsätzlich darauf beschränken, zu untersuchen, ob der Vorstand seinen Pflichten zu einer ausreichenden Überwachung des internen Kontrollsystems einschließlich des Risikocontrollings nachkommt [FN 282].
[FN 282: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 14; Götz, AG 1995, 337, 347; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 291 f.; ders., AG 1991, 249.] |
Allerdings ist dabei zu beachten, daß der Aufsichtsrat grundsätzlich keine Leitungsaufgaben des Vorstands, zu denen, wie unter II. ausgeführt, als essentieller Bestandteil derselben auch Überwachungsfunktionen gehören, übernehmen darf. So muß sich die Kontrolltätigkeit des Aufsichtsrats grundsätzlich darauf beschränken zu untersuchen, ob der Vorstand seinen Pflichten zu einer ausreichenden Überwachung des internen Kontrollsystems einschließlich des Risikocontrollings nachkommt. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [176.] Ah/Fragment 060 16 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 12:01 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 16-21 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 350, Zeilen: 29-33 |
|---|---|
| [Vielmehr wird der Aufsichtsrat seiner Überwachungsfunktion gerecht, indem er [...]]
- in besonderem Maße die Finanzierung und Liquidität der Gesellschaft beobachtet. Die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit hat eine herausragende Priorität! Für Investitionen bedeutet dies, daß sie nicht nur im Zeitpunkt ihrer Genehmigung zu prüfen sind, sondern im Rahmen einer periodischen Nachschau auch nach ihrer Realisierung, um festzustellen, ob der mit ihnen angestrebte Erfolg tatsächlich eingetreten ist [FN 285]. [FN 285: Götz, AG 1995,337,350; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 111 Rdnrn. 12, 16, 18.] |
Ein besonderes Augenmerk ist vom Aufsichtsrat auf die Finanzierung und Liquidität der Gesellschaft zu richten. Die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit hat eine herausragende Priorität. Investitionen sind nicht nur im Zeitpunkt ihrer Genehmigung zu prüfen, sondern im Rahmen einer periodischen Nachschau auch nach ihrer Realisierung, um festzustellen, ob der mit ihnen angestrebte Erfolg tatsächlich eingetreten ist. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [177.] Ah/Fragment 064 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 12:21 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 64, Zeilen: 4-11 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 636, Zeilen: 10-16 |
|---|---|
| Denn die Hauptversammlung kann die Zustimmung des Aufsichtsrats nur durch einen Beschluß ersetzen, der mit Dreiviertelmehrheit gefaßt ist, und über Fragen der Geschäftsführung nur entscheiden, wenn der Vorstand es verlangt. Andererseits darf der Vorstand nicht einen Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats dadurch umgehen, daß er das betreffende Geschäft ohne vorherige Einschaltung des Aufsichtsrats der Hauptversammlung vorlegt, die im Falle des § 119 Abs. 2 AktG mit einfacher Mehrheit entscheidet [FN 301].
[FN 301: Dazu Ulmer, in: Hanau/Ulmer, Kommentar zum MitbestG, § 25 Rdnr. 62; Götz, ZGR 1990, 633, 636.] |
So kann die Hauptversammlung die Zustimmung des Aufsichtsrats nur durch einen Beschluß, der mit Dreiviertelmehrheit gefaßt ist, ersetzen und über Fragen der Geschäftsführung nur entscheiden, wenn der Vorstand es verlangt. Der Vorstand wiederum darf nicht einen Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats dadurch umgehen, daß er das betreffende Geschäft ohne vorgängige Einschaltung des Aufsichtsrats der Hauptversammlung vorlegt, die im Falle des § 119 Abs. 2 AktG mit einfacher Stimmenmehrheit entscheidet [FN 7].
[FN 7: Vgl. HANAU/ULMER, Komm. z. MitbestG, 1981, §25 Rdn.62.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme, insbesondere da auch der Verweis auf Ulmer aus der Quelle übernommen wurde und der eigentlichen Quelle im Quellenverweis vorangestellt wurde. Noch dazu wird der Quellenverweis mit "Dazu" eingeleitet, was eine wörtliche Übernahme eigentlich ausschließt. |
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| [178.] Ah/Fragment 067 101 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 12:54 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 101-114 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 640, Zeilen: 2-20 |
|---|---|
| [FN 310] Im Schrifttum (vgl. statt aller Hoffmann-Becking, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 29 Rdnrn. 37 ff:, Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 61) herrscht Übereinstimmung darin, daß das Recht aus § 111 Abs. 4 S. 2 AktG Beschränkungen unterliegt. Zu beachten ist allerdings, daß für die Beantwortung der Frage, in welchem Umfang Zustimmungsvorbehalte eingeführt werden dürfen, aus dem Bestimmtheitsgrundsatz (das gesetzliche Erfordernis, wonach nur bestimmte Arten von Geschäften dem Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats unterstellt werden können) nichts abgeleitet werden kann. Denn er läßt es zu, daß eine beliebige Zahl von Geschäftsarten von der Zustimmung des Aufsichtsrats abhängig gemacht wird, wenn nur jede Geschäftsart hinreichend definiert ist. Allerdings schließt er generalklauselartige Zusammenfassungen von Geschäften im Sinne von "alle Geschäfte, die über den gewöhnlichen Geschäftsbetrieb hinausgehen" aus (dazu Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 61; Meyer-Landrut, in: Großkommentar zum AktG, § 111 Anm. 17; Hueck, in: Baumbach/Hueck, Kommentar zum AktG, § 111 Rdnr. 11; Götz, ZGR 1990, 633, 640; Möhring-Schwartz, Die Aktiengesellschaft und ihre Satzung, S. 157 f. | Im Schrifttum herrscht Übereinstimmung darin, daß das Recht der Hauptversammlung und des Aufsichtsrats, bestimmte Arten von Geschäften von der Zustimmung des Aufsichtsrats abhängig zu machen, Beschränkungen unterliegt [FN 17]. Als Begrenzungskriterium dient indessen nicht das gesetzliche Erfordernis, wonach nur bestimmte Arten von Geschäften dem Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrats unterstellt werden können. [...] Für die Beantwortung der Frage, in welchem Umfang Zustimmungsvorbehalte eingeführt werden dürfen, kann aus dem Bestimmtheitsgrundsatz nichts abgeleitet werden. Er läßt es zu, daß eine beliebige Zahl von Geschäftsarten von der Zustimmung des Aufsichtsrats abhängig gemacht wird, wenn nur jede Geschäftsart hinreichend definiert ist. Er schließt allerdings generalklauselartige Zusammenfassungen von Geschäften im Sinne von „alle Geschäfte, die über den gewöhnlichen Geschäftsbetrieb hinausgehen" bzw. „alle wichtigen Geschäfte" aus.
[FN 17: Vgl. statt aller HOFFMANN-BECKING, aaO (Fn. 8), S. 258; MERTENS, aaO (Fn.8), §111 AktG Rein. 61.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber völlig im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Auch der Verweis auf Hoffmann-Becking wird aus der Quelle übernommen. |
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| [179.] Ah/Fragment 067 122 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 13:17 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1990, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 67, Zeilen: 122-127 |
Quelle: Götz 1990 Seite(n): 639, Zeilen: 9-13 |
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| [FN 312] Für den Fall, daß der Gesamtaufsichtsrat ohne Verschulden des Vorstands von einem beabsichtigten berichtspflichtigen Geschäft nicht mehr rechtzeitig informiert werden kann, so ist zumindest, wenn möglich, der Aufsichtsratsvorsitzende vor Abschluß des Geschäfts in Kenntnis zu setzen, dem es dann obliegt, beschleunigt die notwendige Prüfung vorzunehmen (dazu Lutter, Information und Vertraulichkeit im Aufsichtsrat, S. 16; Götz, ZGR 1990, 633, 639; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 90 Rdnr. 10; ähnlich auch Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 90 Rdnr. 40. | Kann der Gesamtaufsichtsrat ohne Verschulden des Vorstands von einem beabsichtigten berichtspflichtigen Geschäft nicht mehr rechtzeitig informiert werden, so ist zumindest, wenn möglich, der Aufsichtsratsvorsitzende vor Abschluß des Geschäfts in Kenntnis zu setzen [FN 15]. Es ist dann seine Aufgabe, beschleunigt die notwendige Prüfung vorzunehmen.
[FN 15: Vgl. LUTTER, Information und Vertraulichkeit im Aufsichtsrat, 2. Aufl., 1984, S. 16. Ähnlich MERTENS, Kölner Komm. z. AktG, 2. Aufl., 1989, §90 Rdn.40.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Auch die Quellenverweise aus der Quelle wurden übernommen. |
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| [180.] Ah/Fragment 073 17 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 14:36 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 73, Zeilen: 17-21 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 48, Zeilen: 33-37 |
|---|---|
| Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Qualifikation des Managements und der übrigen Mitarbeiter ab. Unternehmen lassen sich ohne qualifizierte Mitarbeiter nicht erfolgreich führen. Daraus ergeben sich personalpolitische Führungsaufgaben für den Vorstand [...] [FN 343]
[FN 343: Scheffler, Konzernmanagement, S. 48; ders., DB 1985, 2005, 2009; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474; ders., AG 1990, 173, 177; Götz, AG 1995, 337, 348; Schwabe, in: Handbuch des Konzernmanagements, S. 739 ff] |
Der Erfolg eines Unternehmens oder Konzerns hängt wesentlich von der Qualifikation des Managements und der übrigen Mitarbeiter ab. Ohne qualifizierte Mitarbeiter lassen sich Unternehmen und Konzerne nicht erfolgreich führen. Daraus ergeben sich originäre personalpolitische Führungsaufgaben für die Konzernleitung. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [181.] Ah/Fragment 078 07 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 21:01 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Götz 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 78, Zeilen: 7-17 |
Quelle: Götz 1995 Seite(n): 348, Zeilen: 30-39 |
|---|---|
| Dies bedeutet konkret, daß, wenn eine Bestellung unternehmenszugehöriger Personen bevorzugt wird, es selbstverständlich sein sollte, daß in Betracht kommende Führungskräfte schon frühzeitig in den Gesichtskreis des Aufsichtsrats treten [Fn 358]. Dies kann auf die Weise geschehen, daß herausragende Führungskräfte - auf jährlichen, informellen Veranstaltungen in zeitlichem Zusammenhang mit einer Aufsichtsratssitzung - Vorträge über ihr Arbeitsgebiet mit anschließender Diskussion halten [FN 359]. Zu beachten ist weiter, daß potentielle Bewerber auf das erweiterte Arbeitsgebiet - z. B. durch eine temporäre wichtige Auslandsaufgabe - so diskret wie möglich vorbereitet werden [FN 360].
Zeichnet sich demgegenüber keine unternehmensinterne Lösung ab, muß rechtzeitig das Blickfeld nach außen erweitert werden. [FN 358: Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 34; Servatius, AG 1995, 223, 224; Götz, AG 1995,337,348.] [FN 359: Götz, AG 1995, 337, 348.] [FN 360: Götz, AG 1995, 337, 348.] |
Wenn - wie im Normalfall - eine interne Lösung bevorzugt wird, dann sollte es selbstverständlich sein, daß in Betracht kommende Führungskräfte schon frühzeitig in den Gesichtskreis des Aufsichtsrats treten [FN 69]. Dies kann - auf unauffällige Weise - durch jährliche informelle Veranstaltungen in zeitlichem Zusammenhang mit einer Aufsichtsratssitzung geschehen, auf denen herausragende Führungskräfte Vorträge über ihr Arbeitsgebiet mit anschließender Diskussion halten. Wichtig ist auch, daß potentielle Bewerber auf das erweiterte Arbeitsgebiet (z.B. durch eine temporäre wichtige Auslandsaufgabe) - so diskret wie möglich - vorbereitet werden.
Zeichnet sich keine unternehmensinterne Lösung ab, muß rechtzeitig das Blickfeld nach außen erweitert werden. [FN 69: Vgl. KRIEGER (FN 68), S. 34, und SERVATIUS, AG 1995, 223 ff. (224 f.).] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind zwar vorhanden, lassen den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Auch zwei Quellenverweise wurden aus der Quelle übernommen. Die Übernahme geht nach dem letzten Quellenverweis noch weiter. |
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| [182.] Ah/Fragment 081 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 21:11 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 81, Zeilen: 5-13 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 50, Zeilen: 9-13 und 15-19 |
|---|---|
| Die Karriereplanung ist eine Kombination von fachlich-funktionaler Ausrichtung und unterschiedlichem Aufgabenumfang. Dabei wird die Frage, welche Struktur angemessen ist, hauptsächlich von der Unternehmensgröße, von der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensstruktur bestimmt [FN 372]. Durch die Nachfolgeplanung soll sichergestellt werden, daß für vakant werdende Vorstandspositionen rechtzeitig qualifizierte Nachfolger(innen) zur Verfügung stehen. Dazu sollten spätestens zwei Jahre vor der Pensionierung eines Vorstandsmitglieds ein oder mehrere Nachfolger benannt werden, die in zwei Jahren die Aufgabe übernehmen können [FN 373].
[FN 372: Scheffler, Konzernmanagement, S. 50; hierzu auch Hahn, SzU 29 (1982), 89, 95, 96 f. und Hinterhuber, Planung der Führungskräfteentwicklung, S. 237 ff.] [FN 373: Scheffler, Konzernmanagement, S. 50; hierzu auch Hahn, SzU 29 (1982), 89, 95, 96 f. und Hinterhuber, Planung der Führungskräfteentwicklung, S. 237 ff.] |
Die Karriereplanung ist eine Kombination von fachlich/funktionaler Ausrichtung und unterschiedlichem Aufgabenumfang. Welche Struktur angemessen ist, wird hauptsächlich von der Unternehmens- und Konzerngröße, von der Branchenzugehörigkeit und der Konzernstruktur bestimmt. [...]
Die Nachfolgeplanung soll sicherstellen, daß für vakant werdende wichtige Führungspositionen rechtzeitig qualifizierte Nachfolger(innen) zur Verfügung stehen. Spätestens zwei Jahre vor der Pensionierung einer Führungskraft sollten ein oder mehrere Nachfolger benannt werden, die in zwei Jahren die Aufgabe übernehmen können. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind zwar vorhanden, lassen den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [183.] Ah/Fragment 084 01 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:38 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 21:19 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 84, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 206, Zeilen: 2-6 |
|---|---|
| Zutreffend ist zwar, daß eine derart differenzierte Vorstandsorganisation zur faktisch unterschiedlichen Funktionsbeteiligung führt, die nicht zuletzt auch in dem jeweiligen Ressort des einzelnen Vorstandsmitglieds begründet ist. Doch läßt sich tatsächlich nur in Evidenzfällen beurteilen, ob diese Unterschiede horizontal oder vertikal verlaufen. | Richtig ist zwar, daß eine derart differenzierte Vorstandsorganisation zur faktisch unterschiedlichen Funktionsbeteiligung führt, die nicht zuletzt auch in dem jeweiligen Ressort des einzelnen Vorstandsmitglieds begründet ist. Ob diese Unterschiede horizontal oder vertikal verlaufen, läßt sich tatbestandlich nur in Evidenzfällen beurteilen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Ein Verweis auf Martens findet sich zwar am Ende des vorherigen Satzes, dieser bezieht sich wohl aber auf diesen. Ausserdem geht es in der Dissertation weiter mit "Deshalb ist Martens [FN 386] uneingeschränkt zuzustimmen, wenn er postuliert, [...]", was suggeriert, dass erst hier der Gedankengang Martens beginnt. |
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| [184.] Ah/Fragment 085 14 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 21:27 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 14-19 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 66, Zeilen: 26-28 und 34-36 |
|---|---|
| Sie haben generell die Aufgabe, sich mit speziellen Problemen zu befassen und Entscheidungen des Gesamtvorstands vorzubereiten oder auch - soweit delegierbar - selbst zu entscheiden. Die Ausschußbildung ermöglicht gegenüber dem zahlenmäßig großen Vorstandsgremium eine effizientere Arbeitsweise, eine intensivere Erörterung von Detailfragen und eine größere Vertraulichkeit [FN 391].
[FN 391: Speziell für Vorstandsausschüsse Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 110; entsprechend für Aufsichtsratsausschüsse Langenbucher/Blau, DB 1994, 2197 ff.; Goerdeler, ZGR 1987, 219 ff.; Krieger, ZGR 1985, 338, 361; Götz, AG 1995, 337, 347; Scheffler, Konzernmanagement, S. 66; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 298 f.; ders., AG 1994, 176 f.; ausführlich zur Selbstorganisationspflicht des Aufsichtsrats Hommelhoff, ZHR 143 (1979), 288, 298 ff.] |
Sie haben die Aufgabe, sich mit speziellen Problemen zu befassen und Entscheidungen des Aufsichtsrates vorzubereiten oder auch - soweit delegierbar - selbst zu entscheiden. [...]
Die Ausschußbildung ermöglicht gegenüber dem zahlenmäßig großen Gesamtgremium eine effizientere Arbeitsweise, eine intensivere Erörterung von Detailfragen und eine größere Vertraulichkeit. |
Fast wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber völlig im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Da die Übernahme fast wörtlich ist, erscheint der aufgeblähte Quellenverweis (9 Quellen, die eigentliche Quelle an 6. Stelle) als inadäquat. |
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| [185.] Ah/Fragment 086 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 21:46 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 86, Zeilen: 1-30 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 78, Zeilen: 5-31 |
|---|---|
| [Dabei ist es auch unbedenklich, die Zusammenarbeit dieser Vor-standsmitglieder in Angelegenheiten der Sparte genauso zu regeln wie das] Verhältnis zwischen dem einzelnen Vorstandsmitglied und dem Gesamtvorstand [FN 392].
In der Praxis ist es durchaus üblich, daß innerhalb der Sparte Teilressorts gebildet und den einzelnen Mitgliedern des Vorstandsausschusses zugewiesen werden. Dabei hat das einzelne Mitglied des Vorstandsausschusses in diesen Fällen Einzelgeschäftsführungsbefugnis nur hinsichtlich eines bestimmten Kreises von Angelegenheiten der Sparte, während es bei für die Sparte beson-ders wichtigen Fragen verpflichtet ist, die Entscheidung der übrigen Aus-schußmitglieder einzuholen, also insoweit nur gemeinschaftlich geschäftsführungsbefugt ist [FN 393]. Allerdings kann die Geschäftsordnung auch bestimmen, daß der Ausschuß in Spartenangelegenheiten wie ein kleines Kollegialorgan in dem größeren Rahmen des Gesamtvorstands tätig wird und demgemäß eine gesonderte Willensbildung des Ausschusses nach dem Mehrheitsprinzip erfolgt [FN 394]. An dieser Stelle ist aber zu beachten, daß jedes Ausschußmitglied wegen des gesetzlich zwingend vorgeschriebenen Interventionsrechts aller Vorstandsmitglieder das Recht behalten muß, eine Entscheidung des Gesamtvorstands über eine im Ausschuß umstrittene Frage herbeizuführen. Zwar kann die Geschäftsordnung bestimmen, daß zunächst der Vorstandsausschuß allein über die Angelegenheit berät und beschließt, jedoch muß der Weg zum Gesamtvorstand stets offen bleiben. Mithin kann die Entscheidung des Vorstandsausschusses immer nur vorbehaltlich einer abweichenden Entscheidung des Gesamtvorstands gelten [FN 395]. Darüber hinaus ist zu bedenken, daß das Interventionsrecht der Vorstandsmitglieder über den Ausschuß hinaus wirkt. Folglich kann nicht nur ein im Vorstandsausschuß überstimmtes Vorstandsmitglied eine Beschlußfassung des Gesamtvorstands verlangen, sondern jedes dem Ausschuß nicht angehörende Vorstandsmitglied ist unabdingbar befiigt, den Gesamtvorstand in einer Angelegenheit anzurufen, die vorrangig den Geschäftsbereich betrifft, für den der Vorstandsausschuß zuständig ist. b) Lenkungsausschüsse [FN 392: Schiessl, ZGR 1992, 64, 78.] [FN 393: Schiessl, ZGR 1992,64, 78.] [FN 394: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191,205 ff.; Schiessl, ZGR 1992,64,78.] [FN 395: Schiessl, ZGR 1992,64, 78; grundsätzlich übereinstimmend Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 538 f.] |
Es ist auch unbedenklich, die Zusammenarbeit dieser Vorstandsmitglieder in Angelegenheiten der Sparte genauso zu regeln wie das Verhältnis zwischen dem einzelnen Vorstandsmitglied und dem Gesamtvorstand. Innerhalb der Sparte können Teilressorts gebildet und den einzelnen Mitgliedern des Vorstandsausschusses zugewiesen werden. Das einzelne Mitglied des Vorstandsausschusses hat in diesen Fällen Einzelgeschäftsführungsbefugnis
nur hinsichtlich eines bestimmten Kreises von Angelegenheiten der Sparte, während es bei für die Sparte besonders wichtigen Fragen verpflichtet ist, die Entscheidung der übrigen Ausschußmitglieder einzuholen, also insoweit nur gemeinschaftlich geschäftsführungsbefugt ist. Die Geschäftsordnung kann auch bestimmen, daß der Ausschuß in Spartenangelegenheiten wie ein kleines Kollegialorgan in dem größeren Rahmen des Gesamtvorstands tätig wird und demgemäß eine gesonderte Willensbildung des Ausschusses nach dem Mehrheitsprinzip erfolgt [FN 49]. Wegen des gesetzlich zwingend vorgeschriebenen Interventionsrechts aller Vorstandsmitglieder muß jedoch jedes Ausschußmitglied das Recht behalten, eine Entscheidung des Gesamtvorstands über eine im Ausschuß umstrittene Frage herbeizuführen. Die Geschäftsordnung kann zwar bestimmen, daß zunächst der Ausschuß allein über die Angelegenheit berät und beschließt. Der Weg zum Gesamtvorstand muß jedoch stets offen bleiben. Die Entscheidung des Ausschusses kann demgemäß immer nur vorbehaltlich einer abweichenden Entscheidung des Gesamtvorstands gelten. Im übrigen kann nicht nur ein im Ausschuß überstimmtes Vorstandsmitglied eine Beschlußfassung des Gesamtvorstands verlangen, sondern auch jedes dem Ausschuß nicht angehörende Vorstandsmitglied ist unabdingbar befugt, den Gesamtvorstand in einer Angelegenheit anzurufen, die vorrangig die Sparte betrifft, für die der Ausschuß zuständig ist. b) Lenkungsausschuß [FN 49: MERTENS, aaO (Fn. 9), § 77 AktG Rdn. 13.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind zwar vorhanden, lassen den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Einzig der Einschub "Darüber hinaus ist zu bedenken, daß das Interventionsrecht der Vorstandsmitglieder über den Ausschuß hinaus wirkt" zu Beginn des letzten dokumentierten Absatzes scheint vom Autor selbst zu stammen. Es drängt sich auch der Eindruck auf, dass bei der Übernahme der FN 49 der Quelle in die FN 394 der Dissertation ein "Fehler" unterlaufen ist, denn "MARTENS, FS Fleck, 1988, S. 205;" findet sich in FN 50 der Quelle. |
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| [186.] Ah/Fragment 085 28 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 22:07 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 28-33 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 78, Zeilen: 2-8 |
|---|---|
| [...] denn ebenso wie ein einzelnes Vorstandsmitglied mit der Leitung einer Sparte betraut werden kann, können im Rahmen der Geschäftsverteilung grundsätzlich auch mehrere Vorstandsmitglieder, die in einem Vorstandsausschuß zusammengefaßt sind, für zuständig erklärt werden. Dabei ist es auch unbedenklich, die Zusammenarbeit dieser Vorstandsmitglieder in Angelegenheiten der Sparte genauso zu regeln wie das [Verhältnis zwischen dem einzelnen Vorstandsmitglied und dem Gesamtvorstand [FN 392].]
[FN 392: Schiessl, ZGR 1992, 64, 78.] |
Ebenso wie ein einzelnes Vorstandsmitglied mit der Leitung einer Sparte betraut werden kann, können im Rahmen der Geschäftsverteilung grundsätzlich auch mehrere Vorstandsmitglieder, die in einem Vorstandsausschuß zusammengefaßt sind, für zuständig erklärt werden. Es ist auch unbedenklich, die Zusammenarbeit dieser Vorstandsmitglieder in Angelegenheiten der Sparte genauso zu regeln wie das Verhältnis zwischen dem einzelnen Vorstandsmitglied und dem Gesamtvorstand. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme |
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| [187.] Ah/Fragment 088 31 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 22:18 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 88, Zeilen: 31-34 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 80, Zeilen: 5-10 |
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| Ferner spricht für die Zulässigkeit, daß der Gesamtvorstand die Kompetenz zur Streitentscheidung jederzeit wieder an sich ziehen kann, da es sich nur um eine vom Gesamtvorstand angeleitete Kompetenz des Ausschusses handelt [FN 404].
[FN 404: Soweit nicht der Vorstand selbst, sondern der Aufsichtsrat die Geschäftsordnung beschließt, sollte dies in ihr ausdrücklich geregelt werden, dazu Schiessl, ZGR 1992, 64, 80.] |
Für die Zulässigkeit spricht auch, daß der Gesamtvorstand die Kompetenz zur Streitentscheidung jederzeit wieder an sich ziehen kann, da es sich nur um eine vom Gesamtvorstand abgeleitete Kompetenz des Ausschusses handelt. Soweit nicht der Vorstand selbst, sondern der Aufsichtsrat die Geschäftsordnung beschließt, sollte dies in ihr ausdrücklich gesagt werden. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, vermittelt aber den Eindruck, dass er sich nur auf die Fußnote bezieht. Eine wörtliche Übernahme wird durch das einleitende "Dazu" eigentlich ausgeschlossen. Insgesamt ist es nicht klar für den Leser, dass er hier nur die Worte Schiessls liest. --- FN stammt ebenfalls von Schiessl. |
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| [188.] Ah/Fragment 088 108 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:39 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 22:21 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 88, Zeilen: 108-109 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 80, Zeilen: 10-14 |
|---|---|
| [FN 405] In der Geschäftsordnung sollte zur Klarheit ausdrücklich bestimmt werden, daß der Rückruf durch Mehrheitsbeschluß des Vorstands erfolgen kann, da sonst zweifelhaft sein könnte, ob es sich dabei [um einen Beschluß des Vorstands über die Geschäftsordnung handelt, der nach § 77 Abs. 2 S. 3 AktG nur einstimmig gefaßt werden kann.] | Ferner sollte ausdrücklich bestimmt werden, daß der Rückruf durch Mehrheitsbeschluß des Vorstands erfolgen kann, da sonst zweifelhaft sein könnte, ob es sich dabei um einen Beschluß des Vorstands über die Geschäftsordnung handelt, der nach § 77 Abs. 2 Satz 3 AktG nur einstimmig gefaßt werden kann. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. |
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| [189.] Ah/Fragment 089 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 18. September 2011, 22:25 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1988, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 89, Zeilen: 1-11 |
Quelle: Martens 1988 Seite(n): 207, Zeilen: 5-16 |
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| [Legt man diese zwingenden Zuständigkeitsgrenzen einer Ausschußbildung und das Rückrufsrecht des Gesamtvorstands [FN 405] zugrunde, dann wird ersichtlich, daß der Gesamtvor-]stand auch weiterhin über einen wesentlichen Entscheidungseinfluß verfügt und daß dem jeweiligen Ausschuß die Zuständigkeit nur zur Ausübung, aber nicht aus eigenem Recht überlassen werden kann.
Mit diesen Einschränkungen kann auch ein geschäftsführender Vorstand oder ein Vorstandspräsidium gebildet werden. Ein solches Gremium böte für den Fall, daß dem Vorstand überaus zahlreiche Mitglieder angehören, den Vorteil organisatorischer Flexibilität und organpolitischer Integration [FN 406]. Dabei können zur Organisation eines solchen Präsidiums und zur Beschlußfassung erforderlicher Präsidiumsentscheidungen auch besondere Regularien in der Geschäftsordnung vorgesehen werden, d.h., daß das Vorstandspräsidium unter diesen Voraussetzungen und in diesem Umfang auch besonders verfaßt werden kann. [FN 405: In der Geschäftsordnung sollte zur Klarheit ausdrücklich bestimmt werden, daß der Rückruf durch Mehrheitsbeschluß des Vorstands erfolgen kann, da sonst zweifelhaft sein könnte, ob es sich dabei um einen Beschluß des Vorstands über die Geschäftsordnung handelt, der nach § 77 Abs. 2 S. 3 AktG nur einstimmig gefaßt werden kann.] [FN 406: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 207.] |
Betrachtet man diese Zusammenhänge, dann wird ersichtlich, daß der Gesamtvorstand auch weiterhin über einen wesentlichen Entscheidungseinfluß verfügt, dem jeweiligen Ausschuß die Zuständigkeit nur zur Ausübung, aber nicht aus eigenem Recht überlassen werden kann [FN 38]. Mit diesen Einschränkungen kann auch ein geschäftsführender Vorstand oder ein Vorstandspräsidium gebildet werden [FN 39]. Gehören dem Vorstand überaus zahlreiche Mitglieder an, so bietet ein solches Gremium den Vorteil organisatorischer Flexibilität und organpolitischer Integration. Zur Organisation eines solchen Präsidiums und zur Beschlußfassung erforderlicher Präsidiumsentscheidungen können auch besondere Regularien in der Geschäftsordnung vorgesehen werden. Unter diesen Voraussetzungen und in diesem Umfang kann somit das Vorstandspräsidium auch besonders verfaßt werden.
[FN 38: Dazu im Hinblick auf das Revokationsrecht des Aufsichtsrats gegenüber dem einzelnen Aufsichtsratsausschuß RELLERMEYER, Aufsichtsratsausschüsse, 1986, S. 140f.] [FN 39: So wohl auch MERTENS,aaO (Fn. 8), § 77 AktG Rdn. 8.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme -- insbesondere auch, weil die Übernahme schon einen Absatz weiter oben anfängt und auch nach dem Quellenverweis noch weitergeht. Die Fußnote 405 ist eine Übernahme von Schiessl (1992). Siehe Ah/Fragment_088_108 |
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| [190.] Ah/Fragment 094 05 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 19. September 2011, 12:10 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 94, Zeilen: 5-13 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 85, Zeilen: 18-26 |
|---|---|
| Ebenso ist auch der Arbeitsdirektor einer Tochtergesellschaft uneingeschränkt an Weisungen im Personal- und Sozialbereich gebunden [FN 428]. § 33 Abs. 1 S. 1 MitBestG sichert ihm den Kernbereich der Personal- und Sozialangelegenheiten nur im Verhältnis zu seinen Vorstandskollegen, bewahrt ihn aber nicht vor Weisungen der Konzernmutter im Vertragskonzern. Er unterliegt als gleichberechtigtes Mitglied des Vertretungsorgans den gleichen Bedingungen wie die anderen Mitglieder. Eine andere Regelung würde zu einer Privilegierung gegenüber seinen Kollegen führen, die vom Gesetzgeber gerade nicht gewollt ist.
[FN 428: Ulmer, in: Hanau/Ulmer, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 57; Raiser, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 25; Hoffmann-Becking, in: Festschrift för Werner, S. 301, 304 f.; Duden, ZHR 141 (1977), 145, 167 f.; Windbichler, Arbeitsrecht im Konzern, S. 578; Schiessl, ZGR 1992, 64, 85; a. A. Fitting/Wlotzke/Wissmann, Kommentar zum MitbestG, § 33 Rdnr. 53.] |
Auch der Arbeitsdirektor einer Tochtergesellschaft ist ohne Einschränkungen an Weisungen im Personal- und Sozialbereich gebunden [FN 76]. §33 Abs. l Satz l MitbestG sichert ihm den Kernbereich der Personal- und Sozialangelegenheiten nur gegenüber seinen Vorstandskollegen, bewahrt ihn aber nicht vor Weisungen der Konzernmutter im Vertragskonzern. Als gleichberechtigtes Mitglied des Vertretungsorgans unterliegt er den gleichen Bindungen wie die anderen Mitglieder. Andernfalls wäre er gegenüber seinen Kollegen privilegiert, was gerade nicht der Wille des Gesetzgebers ist.
[FN 76: HOFFMANN-BECKING, aaO (Fn.70), S.304f; WINDBICHLER, aaO (Fn.9), S. 578 m. w. N.; RAISER, aaO (Fn.29), §33 MitbestG Rdn. 25; ULMER, aaO (Fn.32), §33 MitbestG Rdn. 57; DUDEN, ZHR 141 (1977), 145, 167 f; a. A. FITTING/WLOTZKE/WISSMANN, aaO (Fn.29), §33 MitbestG Rdn.53.] |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Außerdem bezieht er sich nur auf den ersten Satz dieses Textfragments, die folgenden drei Sätze müssen ohne Quellenverweis auskommen. Auch die Fußnote 428 stammt zu einem großen Teil aus der Quelle. |
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| [191.] Ah/Fragment 097 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 19. September 2011, 22:18 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schiessl 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 97, Zeilen: 1-8 |
Quelle: Schiessl 1992 Seite(n): 65-66, Zeilen: 28-33, 1-4 |
|---|---|
| [Von erheblich größerem Gewicht ist jedoch, daß die Holdingstruktur die Vorteile großer Unternehmenseinheiten (Kapitalkraft, Marktmacht, Größendegressionsvorteile) mit den Vorteilen dezentraler Einheiten (Flexibilität, Kooperationsfähigkeit, Marktnähe, vereinfachte Aufnahme und Veräuße-]rung von Tochtergesellschaften) verbindet [FN 439]. Auf der anderen Seite ist jedoch zu beachten, daß durch die rechtliche Verselbständigung die Koordination der einzelnen Bereiche erschwert werden kann. Um dieser Gefahr vorzubeugen, sind deshalb viele Management-Holdings durch Unternehmensverträge abgesichert [FN 440]. Aber auch wenn dieses Koordinationsinstrument nicht zur Verfügung steht, bleiben als Instrumente vor allem die zentrale Finanzplanung, die die Management-Holding als unternehmerische Aufgabe selbst erfüllen muß [FN 441], und die Personalunion bestehen [FN 442].
[FN 439: Lutter, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 1, 11 ff.; Bühner, DBW 51 (1991), 141, 142 f.; Keller, DB 1991,1633, 1634 f.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 21 ff.] [FN 440: Bühner, DBW 51 (1991), 141, 145 f.; Schiessl, ZGR 1992, 64, 66.] [FN 441: Vgl. dazu die Ausführungen von Everling, DB 1981, 2549, 2550 ff ; Lutter, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 1, 11 ff; Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 36 f.; Bühner, Management-Holding, S. 95 ff.] [FN 442: Auf die Personalunion wird unter § 2 B V näher eingegangen.] |
Außerdem verbindet die Holdingstruktur die Vorteile großer Unternehmenseinheiten (Kapitalkraft, Marktmacht, Größendegressionsvorteile) mit den Vorteilen dezentraler Einheiten (Flexibilität, Kooperationsfähigkeit, Marktnähe, vereinfachte Aufnahme und Veräußerung von Tochtergesellschaften) [FN 5]. Durch die rechtliche Verselbständigung
kann jedoch die Koordination der einzelnen Bereiche erschwert werden. Aus diesem Grunde sind viele Management-Holdings durch Unternehmensverträge abgesichert [FN 6]. Steht dieses Koordinationsinstrument nicht zur Verfügung, bleiben als Instrumente vor allem die zentrale Finanzplanung und Personalunionen. [FN 5: BÜHNER, DBW 51 (1991), 141, 142 f; KELLER, DB 1991, 1633, 1634 f.] [FN 6: BUHNER, DBW 51 (1991), 141, 145 f.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Auch geht die Übernahme nach dem Quellenverweis weiter (Nur die FN 440 verweist auf Schiessl) |
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| [192.] Ah/Fragment 100 18 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 19. September 2011, 22:29 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 100, Zeilen: 18-22 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 26, Zeilen: 7-11 |
|---|---|
| Die Leitungsorganisation der Konzernunternehmen und ihre Funktionen korrespondieren mit der Organisation und dem Führungsverhalten des Konzernvorstands. Dazu ist in jedem Fall unabdingbar, daß die Konzernführungsaufgaben klar definiert und organisatorisch zugeordnet werden [FN 459].
[FN 459: Scheffler, Konzernmanagement, S. 25 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 31; Bühner/Walter, DB 1977, 1205, 1207; Schiessl, ZGR 1992, 64, 65.] |
Die Leitungsorganisation der Konzernunternehmen und ihre Funktionen korrespondieren mit der Organisation und dem Führungsverhalten der Konzernleitung. Unabdingbar ist in jedem Fall, daß die Konzernführungsaufgaben klar definiert und organisatorisch zugeordnet werden. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden (auch wenn sich die Stelle auf Seite 26 findet und nicht Seite 25), lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. |
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| [193.] Ah/Fragment 103 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 19. September 2011, 22:45 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Martens 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 103, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Martens 1995 Seite(n): 576-577, Zeilen: 29-31, 1-4, 7-11, 4-11 |
|---|---|
| [Diese nach Umfang und Intensität wichtige Vorstandskontrolle schmälert aber keineswegs die Bedeutung der Aufsichtsratskontrolle, die der Sache nach eine] Kontrolle der Kontrolleure und deshalb unverzichtbar ist [FN 471]. Vor allem innerhalb des Konzerns kommt dem Aufsichtsrat der Konzernholding überragende Bedeutung zu, da dieser Aufsichtsrat das einzige vom Konzernvorstand unabhängige Kontrollorgan innerhalb des Gesamtkonzerns ist. In ihm zentrieren sich alle wesentlichen Kontrollbefugnisse, die materiellrechtlich in den Zuständigkeitsbereich der Aufsichtsräte der Tochtergesellschaften fallen, dort aber nur exekutiv wahrgenommen werden, da die Aufsichtsräte der abhängigen Gesellschaften entweder unmittelbar oder mittelbar der Einflußnahme des Konzernvorstands unterliegen, sei es kraft eigener Mandatsausübung oder durch ausgewählte Vertrauensleute. Zwar verdünnt sich diese Einflußnahme um so mehr, je weiter der Konzern verzweigt ist, aber im Bedarfsfall kann sie jederzeit aktualisiert werden [FN 472]. Somit ist dem Aufsichtsrat der Konzernholding für die vom Konzernvorstand unabhängige Konzernkontrolle die uneingeschränkte Priorität einzuräumen [FN 473].
[FN 471: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 576 f.; ders. bereits, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 198 ff.; zustimmend Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 155; Scheffler, SzU 56 (1995), 147,148.] [FN 472: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 576 f.] [FN 473: Martens, ZHR 159 (1995), 567, 577; zustimmend Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 148.] |
[Seite 576, Zeile 29-31, Seite 577, Zeile 1-4]
Diese nach Umfang und Intensität wichtige Vorstandskontrolle schmälert freilich nicht die Bedeutung der Aufsichtsratskontrolle. Der Sache nach ist sie eine Kontrolle der Kontrolleure und deshalb unverzichtbar. Innerhalb des Konzerns kommt dem Aufsichtsrat der Konzernholding geradezu überragende Bedeutung zu, weil dieser Aufsichtsrat das einzige vom Konzernvorstand unabhängige Kontrollorgan innerhalb des Gesamtkonzerns ist. [Seite 576, Zeile 7-11] In ihm zentrieren sich alle wesentlichen Kontrollbefugnisse, die materiellrechtlich in den Zuständigkeitsbereich der Aufsichtsräte der Tochtergesellschaften fallen, dort aber nur exekutiv [...] wahrgenommen werde. [...] [Seite 577, Zeile 4-11] Die Aufsichtsräte der Tochtergesellschaften und der anderen Konzerngesellschaften unterliegen entweder unmittelbar oder mittelbar der Einflußnahme des Konzernvorstands, sei es kraft eigener Mandatsausübung, sei es durch ausgewählte Vertrauensleute. Je weiter der Konzern allerdings verzweigt ist, um so mehr verdünnt sich diese Einflußnahme, kann aber im Bedarfsfall jederzeit aktualisiert werden. Für die vom Konzernvorstand unabhängige Konzernkontrolle ist somit dem Aufsichtsrat der Konzernholding die uneingeschränkte Priorität einzuräumen. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. Die Fragmente werden aus den gegenüberliegenden Seiten 576 und 577 neu zusammengeschraubt. |
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| [194.] Ah/Fragment 136 23 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 20. September 2011, 11:36 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 136, Zeilen: 23-33 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 43-44, Zeilen: 37-42 und 1-6 |
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| Der Konzernvorstand muß die strategischen Ziele für den Gesamtkonzern und ihnen entsprechende unternehmensübergreifende Strategien entwickeln. Daraus müssen den einzelnen Konzernunternehmen abgeleitete strategische Ziele als Rahmen für ihre Planung vorgegeben werden [FN 630]. Ferner gehört es zu den Aufgaben des Konzernvorstands, Kriterien zur Beurteilung der Ziel- und Planvorstellungen der abhängigen Konzernunternehmen sowie Maßstäbe und Instrumente für die Überwachung der Zielverwirklichung festzulegen. Der Konzernvorstand hat darauf zu achten, daß in den Tochtergesellschaften auf der Grundlage von Konzernzielen und Konzernstrategien strategisch, aber auch operativ geplant, entschieden und gehandelt wird [FN 631].
[FN 630: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43; ders., SzU 56 (1995), 147, 154 f.; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; Gälweiler, in: Planung und Kontrolle, S. 383 ff ; Steinmann/Schreyögg, ZfbF 38 (1986), 747 ff.] [FN 631: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43 f.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; hierzu auch Scharek, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 381 ff; Stein, Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 397;] |
Die Konzernleitung muß die strategischen Ziele für den Gesamtkonzern und ihnen entsprechende unternehmensübergreifende Strategien entwickeln. Den einzelnen Konzernunternehmen müssen daraus abgeleitete strategische Ziele [...] als Rahmen für ihre Planung vorgegeben werden. Die Konzernleitung muß ferner Kriterien zur Beurteilung der Ziel- und Planvorstellungen der Tochterunternehmen sowie Maßstäbe und Instrumente für die Überwachung der Zielverwirklichung festlegen. Die strategische Konzernführung muß sich darum kümmern, daß in den einzelnen Konzernunternehmen auf der Grundlage von Konzernzielen und Konzernstrategien strategisch, aber auch operativ geplant, entschieden und gehandelt wird. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats, wobei in der Dissertation einmal "Tochterunternehmen" durch "abhängigen Konzernunternehmen" ersetzt wird, jedoch zwei Zeilen weiter unten "in den einzelnen Konzernunternehmen" durch "in den Tochtergesellschaften" ersetzt wird. Es drängt sich der Eindruck auf, dass diese Substitutionen nicht dem Streben nach einer präzisen oder zumindest kohärenten Begrifflichkeit geschuldet sind, sondern eher willkürlich sind. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen. |
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| [195.] Ah/Fragment 138 15 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 20. September 2011, 11:55 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 138, Zeilen: 15-22 |
Quelle: Scheffler 1992 Seite(n): 48-49, Zeilen: 38-40 und 1-9 |
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| Die Besetzung der wichtigsten Führungsstellen im Konzern mit entsprechend qualifizierten Managern. Wichtige Führungspositionen sind dadurch charakterisiert, daß sie die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns wesentlich beeinflussen können. Diese Bedeutung verlangt Mitsprache und Mitwirkung der Konzernleitung bei der Bestellung von Vorstands- und Geschäftsführungsmitgliedern für wesentliche Tochtergesellschaften. Hier hat die Konzernleitung über den Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft unmittelbare Einwirkungsmöglichkeiten [FN 638].
[FN 638: Scheffler, Konzernmanagement, S. 39 ff.; ders,, SzU 56 (1995), 147, 157; Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 532; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.; Lutter, in: Festschrift für Fischer, S. 419, 427.] |
Die „echten" Führungsaufgaben der Konzernleitung beziehen sich auf die Besetzung der wichtigen Führungspositionen im Konzern mit entsprechend qualifizierten Managern. Wichtige Führungspositionen lassen sich dadurch charakterisieren, daß sie die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns [...] wesentlich beeinflussen können. Diese Bedeutung verlangt Mitsprache und Mitwirkung der Konzernleitung bei der Bestellung von Vorstands- oder Geschäftsführungsmitgliedern für wesentliche Tochterunternehmen. Hier hat die Konzernleitung über den Aufsichtsrat [...] unmittelbare Einwirkungsmöglichkeiten. |
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Warum angesichts der fast wörtlichen Übernahme Scheffler (1992) unter den fünf angegebenen Quellen nicht zumindest eine herausgehobene Stellung einnimmt, ist schwer verständlich. |
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| [196.] Ah/Fragment 146 15 - Diskussion Bearbeitet: 6. December 2021, 16:33 (PlagProf:-)) Erstellt: 23. September 2011, 17:56 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 146, Zeilen: 14-30 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 200-201, Zeilen: 16-30, 1-2 |
|---|---|
| In der Tat wäre ein Verstoß gegen das Kollegialitätsprinzip anzunehmen, wenn die Vorstandstätigkeit des "Doppelbändermannes" einer Kontrolle durch die übrigen Vorstandsmitglieder entzogen sei. Dem steht auch nicht entgegen, daß von den Kollegen allenfalls dessen Tätigkeit "oben" nicht überprüft werden kann, zumal das Informationsdefizit "unten" nicht belanglos wäre, weil es sich mittelbar auf die Zusammenarbeit im Vorstand der abhängigen Gesellschaften auswirkte und zur Gesamtzuständigkeit auch die Entscheidung über die Frage gehört, ob die von der Obergesellschaft vorgegebenen Richtlinien oder Strukturentscheidungen umgesetzt werden sollen oder ob an den eigenständigen Vorstellungen festzuhalten ist [FN 677]. Selbst in den Fällen, wo das gesamte Kollegium an solchen Fragen formal mitwirke, wäre der Grundsatz der Gesamtzuständigkeit verletzt, wenn den "Unabhängigen" die für eine eigenverantwortliche Entscheidung notwendigen Informationen und Hintergründe über die Strategie der Obergesellschaft verborgen blieben und letztlich eine Selbstbestimmung durch den Doppelmandatsträger über die Umsetzung der von ihm in der Obergesellschaft mitgetragenen Konzernlinie stattfände [FN 678].
[FN 677] Vgl. dazu Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 200. [FN 678] So Bernhardt, in: Handelsblatt vom 22.07.1986, S. 8. |
träfe es zu, daß die Vorstandstätigkeit des "Doppelbändermannes" einer Kontrolle durch die übrigen Vorstandsmitglieder entzogen ist, so stünde das Kollegialitätsprinzip zur Disposition. Dem könnte schon entgegenstehen, daß von den Kollegen allenfalls dessen Tätigkeit "oben" nicht überprüft werden kann. Doch wäre dieses Informationsdefizit "unten" nicht belanglos, weil es sich mittelbar auf die Zusammenarbeit im Vorstand der abhängigen Gesellschaft auswirkte: zur Gesamtzuständigkeit gehört auch die Entscheidung über die Frage, ob die von der Obergesellschaft vorgegebenen Richtlinien oder Strukturentscheidungen umgesetzt werden sollen oder ob an den eigenständigen Vorstellungen festzuhalten ist. Auch wenn das Kollegium an solchen Fragen formal mitwirkt, wäre der Grundsatz der Gesamtzuständigkeit verletzt, wenn den "Unabhängigen" die für eine eigenverantwortliche Entscheidung notwendigen Informationen und Hintergründe über die Strategie der Obergesellschaft verborgen blieben und letztlich eine Selbstbestimmung durch den Doppelmandatsträger über die Umsetzung der von ihm in der Obergesellschaft mitgetragenen Konzernlinie stattfände. [FN 10]
[FN 10] So Bernhardt, Handelsblatt v. 22.7.1986, S. 8. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Der Verweis auf Decher in Fußnote 677 ist nicht adäquat, da er mit "Vgl. dazu" eingeleitet wird; dadurch wird eine wörtliche Übernahme eigentlich ausgeschlossen. Weitergehend wird auch Fußnote 678 (=Quellenverweis auf Bernhardt) übernommen. |
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| [197.] Ah/Fragment 146 31 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 23. September 2011, 18:24 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 146, Zeilen: 31-37 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 201, Zeilen: 3-8 |
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| Den Kritikern ist zwar darin zuzustimmen, daß eine derartige Verletzung des Grundsatzes der Gesamtzuständigkeit in qualifizierten Konzernverbindungen im Ergebnis vorkommen kann. Doch ist dies dann keine Folge der personellen Verflechtung und einer geschickten Informationsvorenthaltung, sondern der vom herrschenden Unternehmen gesetzten organisatorischen Rahmenbedingungen, die dem Vorstand der abhängigen Gesellschaft keinen unternehmerischen Entscheidungsraum belassen [FN 679].
[FN 679] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 201; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 76 ff. |
Das mag in qualifizierten Konzernverbindungen im Ergebnis vorkommen, ist dann aber nicht die Folge der personellen Verflechtung und einer geschickten Informationsvorenthaltung, sondern der vom herrschenden Unternehmen gesetzten organisatorischen Rahmenbedingungen, die dem Vorstand der abhängigen Gesellschaft keinen unternehmerischen Entscheidungsraum belassen.[FN 11]
[FN 11] Vgl. oben S. 59. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [198.] Ah/Fragment 147 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 23. September 2011, 19:12 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 147, Zeilen: 1-21 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 201, Zeilen: 8-27 |
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| [Wenn man diese Zentralisierung von] Entscheidungsmacht für zulässig hält, dann haben die Vorstandsmitglieder ohnehin nur die Kompetenzen von Leitern unselbständiger Betriebsabteilungen, mit der Konsequenz, daß auch der Grundsatz der Gesamtverantwortung eingeschränkt wird; ihre Verantwortung beschränkt sich auf die Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben sowie die Sicherung des analog anwendbaren Sicherungssystems der §§ 302 ff. AktG [FN 680].
Demgegenüber könnte in der dezentral geführten Unternehmensgruppe, in der dem einzelnen Konzerngesellschaften ein eigenständiger unternehmerischer Entscheidungsfreiraum verbleibt, die These von er Selbstbestimmung des Doppelvorstands nur unter der Prämisse zutreffen, daß er die zur gemeinsamen Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen an die Kollegen nicht weitergibt, filtert oder manipuliert. Zutreffend postuliert Decher [FN 681], daß eine derartige Ausnutzung des Informationsvorsprungs allenfalls in schlecht geführten Unternehmen vorkommen wird, ein allgemeiner Erfahrungsgrundsatz hierfür allerdings nicht besteht. Der "Doppelbändermann" ist nicht Handlanger des herrschenden Unternehmens, sondern ein Vermittler zwischen beiden Lagern. Dieser Rolle wird er gerecht, wenn er die Kollegen über die Vorstellungen der Konzernspitze vollständig informiert und seine eigene Meinung dazu preisgibt. Setzt er sich für die Umsetzung der von ihm mitgetragenen Konzernlinie ein, so liegt kein Verstoß gegen das Kollegialitätsprinzip vor, wenn er sich dabei durchsetzt. [FN 680] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 201. [FN 681] In: Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 201; vgl. auch Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 738, 740. |
Hält man diese Zentralisierung von Entscheidungsmacht für zulässig, dann wird konsequent auch der Grundsatz der Gesamtverantwortung eingeschränkt. Die Vorstandsmitglieder haben dann ohnehin nur noch die Kompetenzen von Leitern unselbständiger Betriebsabteilungen; ihre Verantwortung beschränkt sich auf die Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben sowie die Sicherung des analog anwendbaren Ausgleichssystems der §§ 302ff. AktG.
In der dezentral geführten Unternehmensgruppe, in der den einzelnen Konzerngesellschaften ein eigenständiger unternehmerischer Entscheidungsfreiraum verbleibt könnte die These von der Selbstbestimmung des Doppelvorstandes nur unter der Prämisse zutreffen, daß er die zur gemeinsamen Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen an die Kollegen nicht weitergibt, filtert oder manipuliert. Eine derartige Ausnutzung des Informationsvorsprungs wird allenfalls in schlecht geführten Unternehmen vorkommen; ein allgemeiner Erfahrungssatz hierfür besteht nicht. [FN 12] Der "Doppelbändermann" ist nicht Handlanger des herrschenden Unternehmens, sondern ein Vermittler zwischen beiden Lagern. Dieser Rolle wird er gerecht, wenn er die Kollegen über die Vorstellungen der Konzernspitze vollständig informiert und seine eigene Haltung dazu darlegt. Wirbt er für die Umsetzung der von ihm mitgetragenen Konzernlinie, so liegt kein Verstoß gegen das Kollegialitätsprinzip vor, wenn er sich dabei durchsetzt. [FN 12] Vgl. auch J. Semler, Festsehr. für Stiefel, S. 719,738 Fn. 59,740 Fn. 65. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, jedoch nicht ausreichend und lassen den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Auch der Verweis auf Semler ist aus der Quelle übernommen. |
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| [199.] Ah/Fragment 148 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 06:43 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 148, Zeilen: 2-9 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 202, Zeilen: 13-20 |
|---|---|
| Solche faktischen Ungleichgewichte kann das Prinzip der Gleichberechtigung aller Vorstandsmitglieder so lange nicht verhindern, wie der Einfluß der einzelnen Vorstandsmitglieder rechtlich gleichwertig ist. Für die übrigen Vorstandsmitglieder besteht kein Verbot, sich an der Akzentsetzung ihres Vorstandsvorsitzenden auszurichten oder sich seiner Entscheidung, die generelle Konzernlinie mitzutragen, anzuschließen. Somit wird der Grundsatz der Gleichberechtigung aller Vorstandsmitglieder durch das tatsächliche Übergewicht des "Spartenfürsten" nicht in rechtlich erheblicher Weise gefährdet [FN 685].
[FN 685] Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719, 740; Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 202; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 73 f. |
Das Prinzip der Gleichberechtigung kann solche faktischen Ungleichgewichte nicht verhindern, solange der Einfluß der einzelnen Vorstandsmitglieder rechtlich gleichwertig ist [FN 18]. Es besteht kein Verbot für die übrigen Vorstandsmitglieder, sich an der Akzentsetzung ihres Vorstandsvorsitzenden auszurichten oder sich seiner Entscheidung, die generelle Konzernlinie mitzutragen, anzuschließen. Durch das tatsächlich Übergewicht des "Spartenfürsten" wird der Gleichheitssatz nicht in rechtlich erheblicher Weise gefährdet. [FN 19]
[FN 18] Zur Einschränkung des Kollegialitätsprinzips durch die Existenz des Vorstandsvorsitzenden vgl. auch Biehler/Ortmann, DBW 45 (1985), S. 4, 7; Bleicher/Leberl/Paul,Unternehmungsverfassung, S. 262, 273; G. Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 257 f. [FN 19] Im Ergebnis übereinstimmend J. Semler, Festschr. für Stiefel, S. 719,740. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Zudem wird Decher erst an zweiter Stelle genannt, nach einem Verweis auf Semler, der auch in der Quelle zu finden ist. Warum angesichts der wörtlichen Übernahme auch Streyl genannt wird ist unklar. |
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| [200.] Ah/Fragment 148 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 06:54 Guckar | Ah, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 148, Zeilen: 13-21 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 203, Zeilen: 21-29 |
|---|---|
| [...] weil es rechtlich zu einem Zwei-Klassen-Recht für Vorstandsmitglieder kommt. Auf der einen Seite stünden die "Unabhängigen", die nach der Vorstellung des Gesetzgebers Hüter des Eigeninteresses der abhängigen Aktiengesellschaft sein sollen; auf der anderen Seite stünden die Doppelvorstände und die Repräsentanten der Obergesellschaft, die für diese Rolle nicht geeignet sind, sondern eine Vermittlerrolle zwischen beiden Lagern wahrnehmen. Trägt man dem durch eine veränderte Pflichtenstellung Rechnung, so bestünden zwei Vorstandslager mit unterschiedlichen Pflichtenkreisen [FN 686].
[FN 686] Eine vergleichbare Problematik findet sich beim mitbestimmten Aufsichtsrat. Für diesen wird die gleiche Rechten- und Pflichtenstellung der Organmitglieder betont; diese Formel wird ganz überwiegend im Sinne eines strikten Homogenitätsprinzips verstanden (BGHZ 83, 107, 113 (Siemens); BGHZ 83, 144, 147 (Dynamit Nobel); BGHZ 83, 151, 154 (Bilfinger & Berger); BGHZ 106, 54, 65 (Adam Opel)). |
Rechtlich kommt es zu einem Zwei-Klassen-Recht für Vorstandsmitglieder: auf der einen Seite stünden die "Unabhängigen", die nach der Vorstellung des Gesetzgebers Hüter des Eigeninteresses der abhängigen Aktiengesellschaft sein sollen; auf der anderen Seite stünden die Doppelvorstände und die Repräsentanten der Obergesellschaft, die für diese Rolle nicht geeignet sind, sondern eine Vermittlerrolle zwischen beiden Lagern wahrnehmen. Trägt man dem durch eine veränderte Pflichtenstellung Rechnung, so bestünden zwei Vorstandslager mit unterschiedlichen Pflichtenkreisen. |
Wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. (ab "Auf der einen Seite" ist die Übernahme eins-zu-eins) Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [201.] Ah/Fragment 148 21 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 07:12 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 148, Zeilen: 21-31 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 204, Zeilen: 12-23 |
|---|---|
| Ein Homogenitätsprinzip sollte jedoch nur in dem Sinne anerkannt werden, daß die Kooperationsfähigkeit in einem Kollegialorgan im Kern gewahrt bleiben muß. Es entspricht nämlich der Rechtswirklichkeit, die Verfolgung (auch) der Interessen der Obergesellschaft durch den Doppelvorstand oder den entsandten Repräsentanten zuzulassen. Da die genannten Personengruppen nicht zu einer einseitigen Interessenverfolgung zugunsten der Obergesellschaft verpflichtet sind und hierfür auch kein tatsächlicher Erfahrungsgrundsatz besteht, bleibt eine kooperative Zusammenarbeit im Vorstandskollegium möglich [FN 687]. Der so eingeschränkte Grundsatz steht einer Anerkennung von zwei unterschiedlichen Gruppen im Vorstand der abhängigen Gesellschaft nicht entgegen.
[FN 687] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 204. |
[Zeilen 12-14]
Ein Homogenitätsprinzip sollte daher nur in dem Sinne anerkannt werden, daß die Kooperationsfähigkeit in einem Kollegialorgan im Kern gewahrt bleiben muß. [Zeilen 17-23] Ähnlich wie beim mitbestimmten Aufsichtsrat entspricht es der Rechtswirklichkeit, die Verfolgung (auch) der Interessen der Obergesellschaft durch den Doppelvorstand oder den entsandten Repräsentanten zuzulassen. Da die genannten Personengruppen nicht zu einer einseitigen Interessenverfolgung zugunsten der Obergesellschaft verpflichtet sind und hierfür auch kein tatsächlicher Erfahrungssatz besteht, bleibt eine kooperative Zusammenarbeit im Vorstandskollegium möglich. [Zeilen 15-17] Der so eingeschränkte Grundsatz steht einer Anerkennung von zwei unterschiedlichen Gruppen im Vorstand der abhängigen Aktiengesellschaft nicht entgegen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Nach dem Quellenverweis geht die Übernahme noch weiter. |
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| [202.] Ah/Fragment 149 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 07:26 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 149, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 202, 203, Zeilen: 21-25 und 1-2 |
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| (4) Zwischenergebnis
Im Ergebnis ist somit festzuhalten, daß die personelle Verflechtung die Zusammenarbeit im Kollegium der abhängigen Gesellschaft nicht in rechtlich erheblicher Weise stört. Vielmehr macht sie das Auseinanderklaffen von Rechtsprinzipien wie der Gesamtverantwortung und der Gleichberechtigung der Vorstandsmitglieder mit der Rechtswirklichkeit deutlich [FN 688]. Im übrigen gilt auch für die Vorstands-Doppelmandate, daß der Organisationsfreiheit der Vorrang vor einer weitgehenden rechtlichen Reglementierung zu geben ist, solange nicht zwingende Grundprinzipien des Gesellschaftsrechts entgegenstehen [FN 689]. [FN 688] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 202; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 572 ff. [FN 689] So im Ergebnis Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 202 f.; Semler, in: Festschrift fur Stiefel, S. 719, 76V, Ache, DBW 47 (1987), 223, 225; HenzlerlRall, DBW 47 (1987), 229, 230; Keller/Max, in: Handelsblatt vom 11.09.1986, S. 14; Kuhn, ZfB 57 (1987), 457, 463; Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 69 ff; Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191 ff. |
[Zeilen 21-25]
III. Zwischenergebnis Die personelle Verflechtung stört die Zusammenarbeit im Kollegium nicht in rechtlich erheblicher Weise; sie macht indessen das Auseinanderklaffen von Rechtsprinzipien wie der Gesamtverantwortung und der Gleichberechtigung der Vorstandsmitglieder mit der Rechtswirklichkeit deutlich. [...] [Zeilen 30-31, Zeilen 1-2] Solange nicht zwingende Grundprinzipien des Gesellschaftsrechts entgegenstehen, sollte der Organisationsfreiheit der Vorrang vor einer weitgehenden rechtlichen Reglementierung gegeben werden. [FN 21] [FN 21] Vgl. Martens, Festschr. für Fleck, S. 191,193,206. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Wer würde schon in einem "Zwischenergebnis" wörtliche Übernahmen vermuten? |
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| [203.] Ah/Fragment 151 16 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 07:59 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 151, Zeilen: 16-24 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 207, Zeilen: 6-15 |
|---|---|
| bb) Grundsatz der Gleichberechtigung
Ferner befürchten die Kritiker, daß das Nebeneinander von "Doppelbändermännern" und Konzernstrategen zu Ungleichgewichtslagen führen könnte, die mit dem Grundsatz der Gleichberechtigung der Vorstandsmitglieder nicht vereinbar sind. Ein Übergewicht der Doppelvorstände folgt jedoch nicht schon daraus, daß sie zwei Ämter wahrnehmen, handelt es sich in der Sache nur um eine Aufgabe: die Leitung der Tochtergesellschaft und des dahinter stehenden Geschäftsbereiches [FN 699]. [FN 699] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 206. |
II. Grundsatz der Gleichberechtigung
Hinter der Befürchtung einer drohenden Majorisierung der Vorstandskollegen durch die "Spartenfürsten" könnte sich ein weiterer rechtlicher Ansatzpunkt der Kritik verbergen: das Nebeneinander von "Doppelbändermännern" und Konzernstrategen könnte zu Ungleichgewichtslagen im Vorstandskollegium führen die mit dem Grundsatz der Gleichberechtigung der Organmitglieder möglicherweise nicht vereinbar sind. Allerdings folgt ein Übergewicht der Doppelvorstände nicht schon daraus, daß sie zwei Ämter wahrnehmen; in der Sache handelt es sich nur um eine Aufgabe: die Leitung der Tochtergesellschaft und des dahinterstehenden Geschäftsbereiches. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [204.] Ah/Fragment 152 17 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 10:09 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 152, Zeilen: 17-24 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 209, Zeilen: 7-13 |
|---|---|
| Unabhängig vom Umfang könnte gegen diese Verpflichtung verstoßen werden, wenn den Vorstandsvorsitzenden der abhängigen Tochtergesellschaft der entscheidende Einfluß auf die Entscheidungsfindung zustünde, weil sie in der Art eines "Kuhhandels" die Vorstandsbeschlüsse beherrschen [FN 703]. In der Tat hat man solche Erfahrungen bisweilen in der Praxis gemacht [FN 704]; doch überwiegen die positiven Erfahrungen der Unternehmenspraktiker mit den Vorstands-Doppelmandaten [FN 705], wofür auch ihre weite Verbreitung spricht [FN 706].
[FN 703] Vgl. Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 209. [FN 704] Krüger, in: Festschrift für Potthoff, S. 119, 124; Meiser, Leitungsautonomie im divisionalisierten Konzern, S. 50 f.; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 90 ff. [FN 705] Ache, DBW 47 (1987), 223, 225; Henzler/Rall, DBW 47 (1987), 229, 230; Kuhn, ZfB 57 (1987), 457,463; Semler, in: Festschrift für Stiefel, S. 719,723. [FN 706] Vgl. Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 68; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 576. |
Gegen diese Verpflichtung könnte verstoßen werden, wenn den Vorstandsvorsitzenden der abhängigen Tochtergesellschaft der entscheidende Einfluß auf die Entscheidungsfindung zustünde, weil sie in der Art eines Kuhhandels die Vorstandsbeschlüsse beherrschen. Solche Erfahrungen hat man in der Tat bisweilen in der Praxis gemacht. [FN 42] Jedoch überwiegen die positiven Erfahrungen der Unternehmenspraktiker mit den Vorstands-Doppelmandaten [FN 43]; dafür spricht auch ihre weite Verbreitung. [FN 44]
[FN 42] Vgl. Chandler, Strategy and Structure, S. 105, 127: Du Pont; S. 157f.: General Motors; ferner Wirtschaftswoche NI. 34 v. 15. 8. 1986: Bayer AG; Wirtschaftswoche Nr. 36 v. 2. 9. 1988, S. 68, 70: Siemens AG; Klein-Gunnewyk/Greubel, ZfO 1989, S. 245, 250; vgl. auch F. Hoffmann, in: Grochla (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, Unternehmensleitung, Sp. 2268, 2270; Krüger, Festschr. für Potthoff, S. 119, 124; Meiser, Leitungsautonomie, S. 50l.; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 90ff.; (zurückhaltender aber ders./Marx, zm 52 (1982), S. 238, 240); Schönbrod, Spartenorganisation, S. 59. ff. [FN 43] Vgl. Ache, DBW 47 (1987), S. 223,225: VEBA AG; Bleicher, in: Druey (Hrsg.), St. Galler Konzernrechtsgespräch, S. 135; Bühner, Wirtschaftswoche NI. 34 v. 19.8.1988, S. 54, 57; Henzler/Rall, DBW 47 (1987), S. 229, 230: McKinsey & Co. Inc.; Keller/Max, Handelsblatt v. 11. 9. 1986, S. 14; Kuhn, zm 57 (1987), S. 457, 463: Thyssen AG; J. Semler, Festschr. für Stiefel, S. 719,723 mit Fn. 12,731 Fn. 39. [FN 44] Vgl. oben S. 68 Fn. 161. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Die FN 704 bis FN 706 sind allesamt auch aus der Quelle übernommen. Der Verweis auf Decher in FN 703 beginnt mit "vgl.", was eine wörtliche Übernahme eigentlich ausschließt. |
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| [205.] Ah/Fragment 151 26 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 10:19 Guckar | Ah, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 151, Zeilen: 26-28 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 207, Zeilen: 18-20 |
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| Es geht nämlich darum, ob die Vorstandsmitglieder, die die operativen Geschäftsbereiche leiten, dadurch eine Stellung erhalten, die sie in rechtlich unzulässiger Weise über die Zentralbereichsleiter hinaushebt. | Es geht darum, ob die Vorstandsmitglieder, die die operativen Geschäftsbereiche leiten, dadurch eine Stellung erhalten, die sie in rechtlich unzulässiger Weise über die Zentralbereichsleiter hinaushebt. |
Wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [206.] Ah/Fragment 152 11 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 13:10 Hindemith | Ah, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 152, Zeilen: 11-17 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 208, Zeilen: 25-31 |
|---|---|
| Somit gilt es im folgenden zu klären, ob die Einschätzung rechtlich erheblich ist, daß die Vorstandsbeschlüsse in der Obergesellschaft letztlich Kompromißformeln sind, auf die sich die einzelnen Geschäftsbereichsleiter zu Lasten der übergreifenden Konzernziele verständigen. Dagegen könnten rechtliche Bedenken bestehen, wenn man im Verhältnis zwischen der Obergesellschaft und ihren Gesellschaftern eine Konzernleitungspflicht des herrschenden Unternehmens annimmt [FN 702].
[FN 702: Zur Anerkennung einer allgemeinen Konzernleitungspflicht siehe unter Fußnote 480.] [FN 480 [Seite 104]: Eine solche (allgemeine) Konzernleitungspflicht wird einhellig anerkannt; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnrn. 54 f.; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, S. 43 ff; Kropff, ZGR 1984, 112, 115; Krieger, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft, § 69 Rdnr. 62; Lutter, in: Festschrift für H. Westermann, S. 347, 357; Martens, ZGR 1984, 417, 425; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 467; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 301; U. H. Schneider, BB 1981, 249, 253; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 162 ff; Timm, NJW 1987, 977, 980.] |
Zu untersuchen ist weiterhin, ob die Einschätzung rechtlich erheblich ist, daß die Vorstandsbeschlüsse in der Obergesellschaft letztlich Kompromißformeln seien, auf die sich die einzelnen Geschäftsbereichsleiter zu Lasten der übergreifenden Konzernziele verständigten. Dagegen könnten rechtliche Bedenken bestehen, wenn man im Verhältnis zwischen der Obergesellschaft und ihren Gesellschaftern eine Konzernleitungspflicht des herrschenden Unternehmens annimmt [FN 40]; [...]
[FN 40] Vgl. Hommelhoff, Konzernleitungspflicht, S. 43 ff.; Kropff, ZGR 1984, S. 112, 115; G. Krieger, in: MünchHdb. AG, § 69 Rnr. 62; Lutter, Festschr. für H. Westermann, S. 347, 357; Martens, ZGR 1984, S. 417, 425; E. Rehbinder, ZHR 147 (1983), S. 464,467; Rittner, AcP 183 (1983), S. 295,301; U.H. Schneider, BB 1981, S. 249, 253; J. Semler, Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats, S. 107ff.; Timm, NJW 1987, S. 977, 980; zustimmend für die Schweiz vgl. Ruedin, in: Druey (Hrsg.), St. [Galler Konzernrechtsgespräch, S. 197, 201 (ferner der Diskussionsbeitrag von v. Greyerz, S.207). Ablehnend Geßler, ZIP 1982, S.1381, 1383; KK Koppensteiner, AktG, Vorb. § 291 RnI. 30; Wiedemann, Unternehmensgruppe, S. 17f.; Zöllner, in: Baumbach/Hueck, GmbHG, Schlußanh. I, KonzernR, RnI. 39.] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Verweis auf Decher. |
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| [207.] Ah/Fragment 153 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 13:39 Hindemith | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 153, Zeilen: 1-2 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 209, Zeilen: 19-21 |
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| [Unabhängig davon ist es den "Spartenfürsten" nicht verboten, im Vorstand der Obergesellschaft die] Geschäftsbereichsbelange im Einzelfall über die Interessen des Gesamtkonzerns zu stellen [FN 709].
[FN 709: Dazu Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 209 f.; Martens, in Festschrift für Heinsius, S. 523, 530 f.] |
Unabhängig davon ist es den "Spartenfürsten" nicht verboten, im Vorstand der Obergesellschaft die Geschäftsbereichsbelange im Einzelfall über die Interessen des Gesamtkonzerns zu stellen; |
Wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Der vorhandene Quellenverweis beginnt mit "Dazu Decher" und schließt eine wörtliche Übernahme eigentlich aus. Die Übernahme beginnt schon auf der Vorseite. Siehe Ah/Fragment_152_24 |
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| [208.] Ah/Fragment 151 32 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 15:15 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 151, Zeilen: 32-36 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 207,208, Zeilen: 30 und 1-4 |
|---|---|
| Das gilt erst recht für den Doppelmandatsverbund in der Unternehmensgruppe, denn hier werden die Geschäftsbereichsleiter als Vertreter der Tochtergesellschaften "von unten nach oben" in den Vorstand der Obergesellschaft aufgenommen und damit von der zweiten Hierarchieebene in der Unternehmensgruppe hinaufbefördert [FN 701].
[FN 701] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 49; Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 207 f.; Semler, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 575, 580; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 154, 172 ff. |
Das gilt erst recht für den Doppelmandatsverbund in der Unternehmensgruppe. Hier werden die Geschäftsbereichsleiter als Vertreter der Tochtergesellschaften "von unten nach oben" im Vorstand der Obergesellschaft aufgenommen und damit von der zweiten Hierarchieebene in der Unternehmensgruppe hinaufbefördert.
[FN 36] Vgl. KK-Mertens, AktG, § 76 Rnr. 49; Meiser, Leitungsautonomie, S.44, 48; Schönbrod, Spartenorganisation, S. 154, 172ff.; Schwark, ZHR 142 (1978), S. 203,218; J. Semler, Festsehr. für Döllerer, S. 571,575,580; Unternehmensrechtskommission, Bericht, Tz. 1738; zustimmend Karsten Schmidt, ZGR 1981, S. 455,481; |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Warum angesichts der wörtlichen Übernahme auch Mertens, Semler und Schönbrod genannt werden ist unklar. |
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| [209.] Ah/Fragment 152 04 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 25. September 2011, 15:32 Guckar | Ah, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 152, Zeilen: 4-10 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 205, Zeilen: 15-21 |
|---|---|
| [...] beim Vorhandensein mehrerer "Doppelbändermänner" im Vorstand die Gefahr einer Majorisierung der anderen Kollegen bestehe, wenn und weil die Vorstandsbeschlüsse das Ergebnis eines "Burgfriedens" zwischen den "Stammesherzögen" seien. Es werde dann fraglich, ob noch von einer einheitlichen Konzernleitung gesprochen werden könne, die eine Ausrichtung der Konzernglieder auf die Gesamtgruppe (und nicht umgekehrt) bezwecke. | [...] beim Vorhandensein mehrerer "Doppelbändermänner" im Vorstand die Gefahr einer Majorisierung der anderen Kollegen gesehen, wenn und weil die Vorstandsbeschlüsse das Ergebnis eines "Burgfriedens" zwischen den "Stammesherzögen" seien. [FN 27] Es werde dann fraglich, ob noch von einer einheitlichen Konzernleitung gesprochen werden könne, die eine Ausrichtung der Konzernglieder auf die Gesamtgruppe (und nicht umgekehrt) bezwecke.
[FN 27] So Bernhardt, Handelsblatt v. 22. 7. 1986, S. 8. |
Komplette wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. |
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| [210.] Ah/Fragment 152 24 - Diskussion Bearbeitet: 8. April 2012, 10:44 (Sotho Tal Ker) Erstellt: 25. September 2011, 15:44 Guckar | Ah, BauernOpfer, Decher 1990, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 152, Zeilen: 24-30 |
Quelle: Decher 1990 Seite(n): 209, Zeilen: 13-21 |
|---|---|
| Repräsentativ ist daher die Einschätzung von Spethmann, daß "... die Persönlichkeiten, um die es sich dabei handelt, so ausgewogen sind, daß sie von sich aus einer derartigen Gefahr nicht unterliegen" [FN 707]. Es wird daher in unzulässiger Weise die Ausnahme zur Regel gemacht, wenn man die Möglichkeit einer einheitlichen Konzernleitung beim Vorhandensein von Doppel-Vorstandsmandaten für gefährdet hält [FN 708]. Unabhängig davon ist es den "Spartenfürsten" nicht verboten, im Vorstand der Obergesellschaft die [Geschäftsbereichsbelange im Einzelfall über die Interessen des Gesamtkonzerns zu stellen [FN 709].]
[FN 707] Vgl. Bleicher, ZfO 52 (1983), 34, 37. [FN 708] Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 209; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 576; ders., in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 532 ff. [ [FN 709] Dazu Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 209 f.; Martens, in Festschrift für Heinsius, S. 523, 530 f.] |
Repräsentativ dürfte daher eher die Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden der Thyssen AG, Spethmann, sein, daß " ... die Persönlichkeiten, um die es sich dabei handelt, so ausgewogen sind, daß sie von sich aus einer derartigen Gefahr nicht erliegen". [FN 45] Es wird daher unzulässig die Ausnahme zur Regel gemacht, wenn man die Möglichkeit einer einheitlichen Konzernleitung beim Vorhandensein von Vorstands-Doppelmandaten für gefährdet hält. Unabhängig davon ist es den "Spartenfürsten" nicht verboten, im Vorstand der Obergesellschaft die die Geschäftsbereichsbelange im Einzelfall über die Interessen des Gesamtkonzerns zu stellen;
[FN 45] Vgl. Bleicher, ZfO 52 (1983), 34, 37. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. FN 707 wird ebenfalls eins zu eins von Decher übernommen. Siehe Satzende von Ah/Fragment 153 01. |
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| [211.] Ah/Fragment 006 105 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 26. September 2011, 20:33 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Hüffer 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 105-106 |
Quelle: Hüffer 1995 Seite(n): 309, Zeilen: 12-13 |
|---|---|
| § 77 Abs. 2 AktG hat klarstellenden Charakter und beruht auf dem Prinzip, daß jedes Gremium über seine Geschäftsordnung selbst entscheidet, Begründung zum RegE, in: Kropff, Aktiengesetz, S. 99. | § 77 II hat klarstellenden Charakter und beruht auf dem Prinzip, daß jedes Gremium über seine Geschäftsordnung selbst entscheidet (RegBegr aaO).
[Zeile 9: (RegBegr Kropff S 99)] |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Auch der Verweis auf Kropff ist aus der Quelle übernommen. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [212.] Ah/Fragment 180 06 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:43 (Kybot) Erstellt: 26. September 2011, 20:57 Hindemith | Ah, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 180, Zeilen: 6-9 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 71, Zeilen: 20-23 |
|---|---|
| 8. Dem Vorstand kommt in seiner Gesamtheit eine besondere Verantwortung im Zusammenhang mit den Personalentscheidungen auf der Führungsebene einschließlich der Sorge für seine eigene Ergänzung durch geeignete Kandidaten zu. | Martens, aaO., S. 202 ff. ist auch darin zu folgen, daß dem Vorstand in seiner Gesamtheit eine besondere Verantwortung im Zusammenhang mit den Personalentscheidungen auf der Führungsebene einschließlich der Sorge für seine eigene Ergänzung durch geeignete Kandidaten zukommt. |
Leicht abgeänderte wörtliche Übernahme, ohne Quellenverweis. Bemerkenswert ist, dass sich diese Übernahme im Kapitel "Zusammenfassung" findet. |
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| [213.] Ah/Fragment 008 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 28. September 2011, 13:05 88.18.36.228 | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 8, Zeilen: 1-14 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 67-68, Zeilen: 32-44, 1-5 |
|---|---|
| C. Abweichungen vom Prinzip der Gesamtgeschäftsführung
Gemäß § 77 Abs. 1 S. 2 AktG läßt das Gesetz Abweichungen vom Prinzip der Gesamtgeschäftsführung durch die Satzung oder die Geschäftsordnung zu [FN 20]. Hierbei ist jedoch zu beachten, daß der Umstand, daß der Vorstand in Verkennung des Gesetzes trotz fehlender Vorschrift in Satzung oder schriftlicher Geschäftsordnung mit Mehrheit beschlossen hat, für sich genommen nicht als Begründung einer entsprechenden Geschäftsordnung angesehen werden kann. Derartige Beschlüsse sind aber dann wirksam, wenn die überstimmte Minderheit sie hingenommen und damit den Willen bekundet hat, sie als vom gesamten Vorstand getragenes Ergebnis der Beschlußfassung gelten zu lassen [FN 21]. I. Willensbildung Zunächst ist die Regelungsmöglichkeit der Abweichung vom Gesetz für die Willensbildung gegeben. Danach kann für Vorstandsbeschlüsse die einfache oder qualifizierte Mehrheit vorgesehen werden. [FN 20: Das Gesetz selbst durchbricht das mit der Gesamtgeschäftsföhrung gekoppelte Einstimmigkeitsprinzip in § 121 Abs. 2 S. 1.] [FN 21: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 8; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 9.] |
V. Abweichungen vom Prinzip der Gesamtgeschäftsführung
Nach Abs. 1 Satz 2 können Satzung oder im gleichen Umfang die Geschäftsordnung [...] Abweichungen vom Prinzip der Gesamtgeschäftsführung statuieren. [...] Der Umstand, daß der Vorstand in Verkennung des Gesetzes trotz fehlender Vorschrift in Satzung oder schriftlicher Geschäftsordnung mit Mehrheit beschlossen hat, kann für sich genommen nicht als Begründung einer entsprechenden Geschäftsordnungsregel angesehen werden. Derartige Beschlüsse sind aber dann wirksam, wenn die überstimmte Minderheit sie hingenommen und damit den Willen bekundet hat, sie als vom gesamten Vorstand getragenes Ergebnis der Beschlußfassung gelten zu lassen. Das Gesetz selbst durchbricht das mit der Gesamtgeschäftsführung gekoppelte Einstimmigkeitsprinzip in § 121 II 1. 1. Willensbildung. Die Möglichkeit der Abweichung vom Gesetz ist zunächst für die Willensbildung gegeben. Für Vorstandsbeschlüsse kann die einfache oder qualifizierte Mehrheit vorgesehen werden |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist für einen Teil der Übernahme vorhanden (nicht jedoch für den übernommenen Abschnitt aus dem Unterkapitel "Willensbildung"). Der Verweis lässt den Leser aber über Art und Umfang der Übernahme im Unklaren. Auch die FN 20 ist aus der Quelle übernommen. Angesichts der wörtlichen Übernahmen aus Mertens stellt sich die Frage, was der Verweis auf Hüffer bezwecken soll? |
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| [214.] Ah/Fragment 040 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 28. September 2011, 13:22 88.18.36.228 | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 40, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 72, Zeilen: 30-35 |
|---|---|
| [Somit stellt das Interventionsrecht eine unabdingbare Grenze der Einzelgeschäftsführungsbefugnis dar, und zwar unabhängig davon, ob tatsächlich eine Angelegenheit vorliegt, die über] das Ressort hinaus grundsätzliche Bedeutung hat oder sonst nach der Geschäftsordnung dem Gesamtvorstand vorbehalten ist, oder ob objektiv Mißstände gegeben sind, die ein Eingreifen des Gesamtvorstands erfordern. Ausreichend ist, daß der Gesamtvorstand den Standpunkt des intervenierenden Vorstandsmitglieds zurückweisen kann [FN 180].
[FN 180: Dazu Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 22.] |
Dieses Interventionsrecht stellt eine unabdingbare Grenze der Einzelgeschäftsführungsbefugnis dar; es verträgt auch keine Differenzierung danach, ob tatsächlich eine Angelegenheit vorliegt, die über das Ressort hinaus grundsätzliche Bedeutung hat oder sonst nach der Geschäftsordnung dem Gesamtvorstand vorbehalten ist, oder ob objektiv Mißstände gegeben sind, die ein Eingreifen des Gesamtvorstands erfordern. Es genügt, daß dieser den Standpunkt des intervenierenden Mitglieds zurückweisen kann. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser über Art und Umfang der Übernahme im Unklaren. Zudem beginnt der Quellenverweis mit "Dazu Mertens", was eine wörtliche Übernahme eigentlich ausschließt. |
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| [215.] Ah/Fragment 105 06 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:03 (Kybot) Erstellt: 28. September 2011, 13:42 88.18.36.228 | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 105, Zeilen: 6-14 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 45, Zeilen: 15-23 |
|---|---|
| Die von Hommelhoff vertretene extensive Pflicht zur Konzernbeherrschung ist jedoch weder mit dem geltenden Konzernrecht, das im wesentlichen Minderheiten- und Gläubigerschutzrecht ist und, wie §§ 17, 18 AktG zeigen, aus der Abhängigkeit keine Pflicht zur Konzernbildung ableitet, noch mit der Verfassung der Aktiengesellschaft vereinbar, die der Hauptversammlung, wie sich aus §119 Abs. 2 AktG ergibt, keine Geschäftsführungskompetenz zuweist; überdies ist sie auch wirtschaftsrechtlich höchst bedenklich, da sie zur Konzentrationsforderung und zur Erstreckung des Vollmachtsstimmrechts der Banken hinein in Sachfragen der Unternehmensleitung tendiert [FN 482].
[FN 482: Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 55; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; zur Unverträglichkeit mit der anerkannten Zulässigkeit der Spartenorganisation Grunewald, ZHR 146 (1982), 649, 650; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 468; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 309] |
Diese These ist weder mit dem geltenden Konzernrecht vereinbar, das im wesentlichen Minderheiten-und Gläubigerschutzrecht ist und - wie §§ 17, 18 zeigen - aus der Abhängigkeit keine Pflicht zur Konzernbildung ableitet, noch mit der Verfassung der Aktiengesellschaft, die der Hauptversammlung aus guten Gründen keine Geschäftsführungskompetenz zuweist (vgl. auch oben Rn. 40 f., 51 ff.). Sie ist überdies auch wirtschaftsrechtlich höchst bedenklich; denn sie tendiert zur Konzentrationsförderung und zur Erstreckung des Vollmachtsstimmrechts der Banken in Sachfragen der Unternehmensleitung hinein. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt den Leser aber über Art und Umfang der Übernahme im Unklaren. |
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| [216.] Ah/Fragment 007 08 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 28. September 2011, 17:50 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Hüffer 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 8-13 |
Quelle: Hüffer 1995 Seite(n): 309, Zeilen: 38-42 |
|---|---|
| B. Prinzip der Gesamtgeschäftsführungsbefugnis
Das Gesetz sieht in § 77 Abs. 1 S. 1 AktG für den mehrgliedrigen Vorstand als Regel die Gesamtgeschäftsführung durch den Vorstand vor [FN 15]. Mithin darf der Vorstand nur handeln, wenn alle Mitglieder der Maßnahme ausdrücklich oder konkludent zugestimmt haben; die Willensbildung erfolgt also durch einstimmigen Beschluß [FN 16]. [FN 15] Das Prinzip der Gesamtgeschäftsführung gilt auch in mitbestimmten Gesellschaften, der Arbeitsdirektor (§ 33 MitbestG) nimmt insoweit keine Sonderstellung ein. Besonderheiten gelten allerdings für die Ausübung von Beteiligungsrechten (§ 32 MitbestG). [FN 16] Bei Vorstandsdoppelmandaten wird ein Stimmverbot analog § 34 BGB erwogen, dazu Semler, in : Festschrift für Stiefel, S. 719, 757 ff. |
3. Gesamtgeschäftsführung. Hat AG einen mehrgliedrigen Vorstand, so sind die Vorstandsmitglieder gem § 77 I 1 nur gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt. Daraus folgt: Vorstand darf nur handeln, wenn alle Mitglieder der Maßnahme ausdr oder konkludent zugestimmt haben (vgl schon Rn 2). Willensbildung erfolgt also durch einstimmigen Beschluß. |
Weitgehend wörtliche Übernahme (speziell die letzten zwei Sätze sind fast identisch) ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis auf Hüffer ist nicht vorhanden. Auch scheint die Stelle so bei Semler (FS für Stiefel) nicht zu finden zu sein (das Wort "konkludent" findet sich dort z.B. nicht). |
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| [217.] Ah/Fragment 007 102 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 28. September 2011, 18:17 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Hüffer 1995, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 102-104 |
Quelle: Hüffer 1995 Seite(n): 308, Zeilen: 50-53 |
|---|---|
| [FN 15] Das Prinzip der Gesamtgeschäftsführung gilt auch in mitbestimmten Gesellschaften, der Arbeitsdirektor (§ 33 MitbestG) nimmt insoweit keine Sonderstellung ein. Besonderheiten gelten allerdings für die Ausübung von Beteiligungsrechten (§ 32 MitbestG). | Prinzip der Gesamtgeschäftsführung gilt auch in mitbestimmten Gesellschaften (Wiesner in MünchHdb AG § 22 Rn 4). Arbeitsdirektor (§ 33 MitbestG) nimmt insoweit keine Sonderstellung ein. Besonderheiten gelten aber für Ausübung von Beteiligungsrechten (§ 32 MitbestG); [...] |
Wörtliche Übernahme mit minimalen Anpassungen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [218.] Ah/Fragment 025 13 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 18:57 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 13-27 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 71, Zeilen: 35-42 |
|---|---|
| - die Berichterstattung an den Aufsichtsrat (§ 90 AktG),
- die grundlegenden Fragen der Organisation des Rechnungswesens (§91 AktG), - die Einberufung der Hauptversammlung nach § 121 Abs. 2 AktG sowie Vorlagen an sie nach § 119 Abs. 2 AktG, - die Pflicht zur Vorbereitung und Ausführung von Hauptversammlungsbeschlüssen nach § 83 Abs. 2 AktG, - die Pflichten bei Verlust, Oberschuldung und Zahlungsunfähigkeit (§ 92 AktG), - die Aufstellung von Jahresbilanz, Jahresabschluß und Lagebericht und ihre Vorlage an die Abschlußprüfer sowie die Vorlage des Jahresabschlusses, des Lage- und des Prüfungsberichts und des Vorschlags über die Verwendung des Bilanzgewinns an den Aufsichtsrat (§ 170 AktG), - die Entscheidung über die Anfechtung eines Hauptversammlungsbeschlusses (§ 245 Nr. 4 AktG) sowie |
So die Berichterstattung an den Aufsichtsrat (§ 90); die grundlegenden Fragen der
Organisation des Rechnungswesens (§91); die Einberufung der Hauptversammlung nach § 121 II und ihre Einschaltung nach § 119 II; die Wahrnehmung der Vorstandspflichten nach § 92; die Aufstellung von Jahresbilanz, Jahresabschluß und Lagebericht und ihre Vorlage an die Abschlußprüfer sowie die Vorlage des Jahresabschlusses, des Lage- und des Prüfungsberichts und des Vorschlags über die Verwendung des Bilanzgewinns an den Aufsichtsrat (§ 170); die Entscheidung über die Anfechtung eines Hauptversammlungsbeschlusses (§ 245 Nr. 4); |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. Es gibt einen Verweis auf die Quelle in Fußnote 13, die sich aber nicht auf diese Aufzählung bezieht. Möglicherweise wurde die Stelle auch aus Schiessl 1992 übernommen im Anschluss an Ah/Fragment_025_08 |
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| [219.] Ah/Fragment 025 108 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 19:03 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 108-110 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 71, Zeilen: 43-45 |
|---|---|
| [FN 114] Nach § 15 Abs. 1 KWG dürfen Organkredite nur aufgrund eines einstimmigen Beschlusses sämtlicher Geschäftsleiter des Kreditinstituts und nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Aufsichtsorgans gewährt werden. | Nach § 15 I KWG dürfen Organkredite nur aufgrund eines einstimmigen Beschlusses sämtlicher Geschäftsleiter des Kreditinstituts und nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Aufsichtsorgans gewährt werden. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [220.] Ah/Fragment 026 01 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 19:09 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 1-2 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 71, Zeilen: 42-43 |
|---|---|
| - die Sorge für die gesetzmäßige Zusammensetzung des Aufsichtsrats (§§ 97, 98, 104 AktG). | die Sorge für die gesetzmäßige Zusammensetzung des Aufsichtsrats (§§ 97, 98, 104). |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. Fortsetzung von Ah/Fragment_025_13 |
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| [221.] Ah/Fragment 007 14 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 19:19 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 14-17 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 67, Zeilen: 14-18 |
|---|---|
| Die Zustimmung ist empfangsbedürftige Willenserklärung; sie kann bis zur Vornahme der Geschäftsführungsmaßnahme widerrufen werden, wenn sich die Voraussetzungen ändern, unter denen sie erteilt worden ist, oder sonst ein wichtiger Grund vorliegt [FN 17].
[FN 17] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 7; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 7; Hefermehl, in: Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 6. Zur Problematik, ob die Zustimmung auch willkürlich widerruflich ist, vgl. A. Hueck, Das Recht der OHG, S.124 m.w.N. |
Die Zustimmung ist empfangsbedürftige Willenserklärung, sie kann bis zur Vornahme der Geschäftsführungsmaßnahme widerrufen werden, wenn sich die Voraussetzungen ändern, unter denen sie erteilt worden ist, oder sonst ein wichtiger Grund vorliegt. Willkürlich widerruflich ist sie nicht; str.; vgl. A. Hueck, Das Recht der OHG, 4. Aufl., S. 124 m. w. Nachw. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Auch der Verweis auf Hueck ist aus der Quelle übernommen. |
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| [222.] Ah/Fragment 006 14 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 08:59 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 19:49 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 14-20 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 66, Zeilen: 20-22, 27-30 |
|---|---|
| Ferner gehört zur Geschäftsführung auch die Abwehr von Angriffen, die gegen den Vorstand persönlich im Zusammenhang mit seiner Tätigkeit für die Gesellschaft gerichtet werden [FN 12].
Endlich zählt das Gesetz zur Geschäftsführung nicht nur das Handeln der einzelnen Vorstandsmitglieder einschließlich der vom Vorstand getroffenen Beschlüsse, sondern auch das Beschlußverfahren, die Willensbildung innerhalb des Vorstands [FN 13]. [FN 12] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 3. [FN 13] Dazu Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 4, der der Sache nach aber diese beiden Bereiche unterscheiden will. |
[Zeilen 20-22]
Zur Geschäftsführung gehört auch die Abwehr von Angriffen, die gegen den Vorstand persönlich im Zusammenhang mit seiner Tätigkeit für die Gesellschaft gerichtet werden (RG Bolze XI Nr. 478). [Zeilen 27-30] Zur Geschäftsführung zählt das Gesetz nicht nur das Handeln der einzelnen Vorstandsmitglieder einschließlich der Ausführung der vom Vorstand getroffenen Beschlüsse, sondern auch das Beschlußverfahren, die Willensbildung innerhalb des Vorstands. Der Sache nach aber sind diese beiden Bereiche zu unterscheiden (vgl. unten Rn. 9, 28). |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Bemerkenswert ist insbesondere der Quellenverweis in Fußnote 13: Zum einen wird er mit "Dazu Mertens" eingeleitet, was eigentlich eine wörtliche Übernahme ausschliesst. Zum anderen wird ein Teil des Fließtextes aus der Quelle in die Fußnote übernommen: "der der Sache nach aber diese beiden Bereiche unterscheiden will". Das "aber" in diesem Halbsatz ist in der Quelle auch so zu finden, erweckt aber in der Fußnote den (möglicherweise ungewollten) Eindruck, als ob Mertens in einem Teilaspekt eine andere Position verträte als der Autor der Dissertation. |
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| [223.] Ah/Fragment 045 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 20:10 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 45, Zeilen: 2-11 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 307, Zeilen: 28-37 |
|---|---|
| [...] auf den Sitzungen des Gesamtvorstands über die Tätigkeit der übrigen Vorstandsmitglieder Gewißheit verschafft, ist als zu eng abzulehnen, da es oftmals von einem Vorstandsmitglied selbst abhängt, ob eine sein Ressort betreffende Frage in eine Sitzung des Gesamtvorstands eingebracht wird oder nicht [FN 208]. Vielmehr ist zu verlangen, daß die Vorstandsmitglieder auf Daten und Informationen jeder Art reagieren, die für einen erheblichen Mißstand in einem anderen Ressort sprechen können, und daß sie die allen Vorstandsmitgliedern zugänglichen Informationen über das Unternehmen, die für seine Leistungsverantwortung von Bedeutung sein können, aufmerksam beachten [FN 209].
[FN 208] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 54. [FN 209] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 54; zustimmend Hüffler, Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 13. |
[...] auf den Sitzungen des Gesamtvorstands über die Tätigkeit der übrigen Mitglieder Gewißheit verschafft; im übrigen dürften die Vorstandsmitglieder bei einer Ressortverteilung aufeinander vertrauen. Das ist m. E. zu eng, zumal es oft von einem Vorstandsmitglied selbst abhängt, ob eine sein Ressort betreffende Frage in eine Sitzung des Gesamtvorstands eingebracht wird oder nicht. Vielmehr muß ein Vorstandsmitglied auf Daten und Informationen jeder Art reagieren, die für einen erheblichen Mißstand in einem anderen Ressort sprechen können. Auch ist von jedem Vorstandsmitglied zu verlangen, daß es die allen Vorstandsmitgliedern zugänglichen Informationen über das Unternehmen, die für seine Leitungsverantwortung von Bedeutung sein können, aufmerksam beachtet. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. |
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| [224.] Ah/Fragment 085 05 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:39 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 20:18 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 85, Zeilen: 5-8 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 69, Zeilen: 33-37 |
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| In manchen Großunternehmen kann ein erheblicher Bedarf nach einer differenzierten Organisation bestehen, weil sie viele Vorstandsmitglieder für die verantwortliche Leitung von Ressorts und Zweigniederlassungen brauchen, andererseits aber über eine entscheidungskräftige Spitze verfügen müssen. | Es darf nicht übersehen werden, daß für solche Regelungen in manchen Großunternehmen ein anerkennenswertes Bedürfnis bestehen kann, weil sie viele Vorstandsmitglieder für die verantwortliche Leitung von Ressorts und Zweigniederlassungen brauchen, andererseits aber über eine entscheidungskräftige Spitze verfügen müssen. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats -- 21 Wörter ab "weil sie viele" sind identisch. Quellenverweise sind nicht vorhanden. |
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| [225.] Ah/Fragment 132 12 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:04 (Kybot) Erstellt: 30. September 2011, 20:30 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, KomplettPlagiat, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 132, Zeilen: 12-16 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 44, Zeilen: 24-28 |
|---|---|
| Beherrscht die Aktiengesellschaft andere Unternehmen, so erstreckt sich die
Leitungsverantwortung des Vorstands seiner Gesellschaft gegenüber auch darauf, daß die von dieser abhängigen Unternehmen zum Erfolg der Gesellschaft beitragen. Diese Verantwortung verpflichtet den Vorstand einer konzernleitenden Gesellschaft zur (Ober-)Leitung der Konzernunternehmen. |
Beherrscht die Aktiengesellschaft andere Unternehmen, so erstreckt sich die Leitungsverantwortung des Vorstands seiner Gesellschaft gegenüber auch darauf, daß die von dieser abhängigen Unternehmen zum Erfolg der Gesellschaft beitragen. Diese Verantwortung verpflichtet den Vorstand einer konzernleitenden Gesellschaft zur (Ober)leitung der Konzernunternehmen. |
Wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden. |
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| [226.] Ah/Fragment 157 101 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:05 (Kybot) Erstellt: 1. October 2011, 06:55 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 157, Zeilen: 101-105 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 169; 170, Zeilen: 42-45, 48; 01-03 |
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| [FN 724] Nach herrschender Meinung (Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 84 Rdnr. 87; Ulmer, in: Hanau/Ulmer, Kommentar zum MitbestG, § 29 Rdnr. 8 m. w. N.) erfolgt die Ernennung auch unter der Geltung des Mitbestimmungsgesetzes nicht im Verfahren nach § 31 MitbestG (so aber Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 243 ff.; Säcker, Aufsichtsratsausschüsse nach dem Mitbestimmungsgesetz, S. 61), sondern durch Mehrheitsbeschluß. | Die Ernennung bedarf eines Beschlusses des Gesamtaufsichtsrats (§ 107 III 2). Sie erfolgt auch unter der Geltung des Mitbestimmungsgesetzes nicht im Verfahren nach § 31 MitbestG (so aber Krieger, S. 254; Säcker, Aufsichtsratsausschüsse, 1979, S. 61), sondern durch Mehrheitsbeschluß. [...] Bei mitbestimmten Gesellschaften genügt für den [Seite 170] Beschluß über die Ernennung oder ihren Widerruf kraft zwingenden Rechts nach § 29 I MitbestG die einfache Mehrheit (vgl. Ulmer in Hanau/Ulmer § 29 Rn. 8 m. w. Nachw. der ganz h. M.). |
Weitgehend wörtliche Übernahme des ersten Satzes mit Literaturergänzung durch den zweiten; keine Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist für Mertens vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [227.] Ah/Fragment 081 27 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 1. October 2011, 07:49 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 81, Zeilen: 27-35 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 340, Zeilen: 13-21 |
|---|---|
| Nach § 34 Abgabenordnung sind die Pflichten des Vorstands, die steuerlichen Verbindlichkeiten der Gesellschaft zu befolgen, als öffentlich-rechtliche Pflicht ausgestaltet. Abs. 1 dieser Vorschrift ordnet an, daß die gesetzlichen Vertreter juristischer Personen deren steuerliche Pflichten zu erfüllen und insbesondere dafür zu sorgen haben, daß die Steuern aus den Mitteln entrichtet werden, die sie verwalten. Nach § 69 Abgabenordnung haften die Vorstandsmitglieder persönlich, wenn eine vorsätzliche oder grob fahrlässige Verletzung der ihnen obliegenden steuerlichen Pflichten dazu führt, daß Ansprüche aus dem Steuerschuldverhältnis nicht oder nicht rechtzeitig festgesetzt oder erfüllt werden. [Für die Erfüllung der steuerlichen Pflichten der Gesellschaft besteht eine spezifische Gesamtverantwortung des Vorstands [FN 375].]
[FN 375] BFH, GmbHR 1985, 30, 31; BFH, DB 1986, 1555 f.; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18. |
e) Steuerliche Pflichten. Die Pflichten des Vorstands, die steuerlichen Pflichten der Gesellschaft zu befolgen, ist durch § 34 Abgabenordnung als öffentlichrechtliche Pflicht ausgestaltet. Nach Abs. 1 dieser Vorschrift haben die gesetzlichen Vertreter juristischer Personen deren steuerliche Pflichten zu erfüllen und insbesondere dafür zu sorgen, daß die Steuern aus den Mitteln entrichtet werden, die sie verwalten. Führt eine vorsätzliche oder grob fahrlässige Verletzung der ihnen obliegenden steuerlichen Pflichten dazu, daß Ansprüche aus dem Steuerschuldverhältnis nicht oder nicht rechtzeitig festgesetzt oder erfüllt werden, so haften die Vorstandsmitglieder nach § 69 Abgabenordnung persönlich [...]. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein adäquater Quellenverweis ist nicht vorhanden, denn die Fußnote 375 verweist zwar auf die selbe Quelle, aber nicht auf Seite 340 (§ 93, Rdnr. 186), sondern auf Seite 71 (§ 77 Rdnr. 18). An letzterer Stelle findet sich dann allerdings nur der Satz: "Eine spezifische Gesamtverantwortung des Vorstands besteht [...] für die Erfüllung der steuerlichen Pflichten der Gesellschaft [...]." |
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| [228.] Ah/Fragment 082 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:02 (Kybot) Erstellt: 1. October 2011, 07:59 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Mertens 1989, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 82, Zeilen: 2-13 |
Quelle: Mertens 1989 Seite(n): 340, Zeilen: 38-49 |
|---|---|
| Nach einer Entscheidung des BFH kann die Verantwortung für die Erfüllung der steuerlichen Pflichten nur im Wege einer schriftlichen Geschäftsordnung auf ein Vorstandsmitglied übertragen werden. Durch diese Übertragung werden die übrigen Vorstandsmitglieder jedoch nicht von ihrer Verantwortung entlastet. Vielmehr bleibt sie als Überwachungsverantwortlichkeit bestehen mit der Folge, daß sich jedes Vorstandsmitglied wieder persönlich um die Einhaltung der steuerlichen Pflichten kümmern muß, wenn Anlaß besteht, anzunehmen, daß die steuerlichen Pflichten der Gesellschaft nicht ordnungsgemäß erfüllt werden, oder wenn die laufende Erfüllung aller Verbindlichkeiten nicht mehr gewährleistet ist und infolgedessen Unregelmäßigkeiten in der Steuererklärung oder der Erfüllung der Steuerschulden zu besorgen sind [FN 376].
[FN 376] Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 93 Rdnr. 187. |
Dem BFH zufolge (vgl. etwa GmbHRdSch. 1985, 30, 31 und BFH DB 1986, 1555 f.) trifft die Verantwortung für die Erfüllung der steuerlichen Pflichten der Gesellschaft jedes Vorstandsmitglied. Nur im Wege einer schriftlichen Geschäftsordnung kann sie nach dieser Entscheidung auf ein Organmitglied übertragen werden [...]. Die Verantwortung der anderen Vorstandsmitglieder bleibt dann als Überwachungsverantwortlichkeit bestehen (vgl. auch § 77 Rn. 18). Wenn Anlaß besteht anzunehmen, daß die steuerlichen Pflichten der Gesellschaft nicht ordnungsmäßig erfüllt werden oder wenn die laufende Erfüllung aller Verbindlichkeiten nicht mehr gewährleistet ist und infolgedessen Unregelmäßigkeiten in der Erklärung der Steuern oder der Erfüllung der Steuerschulden zu besorgen sind, muß sich unverzüglich wieder jedes Vorstandsmitglied persönlich um die Einhaltung der steuerlichen Pflichten der Gesellschaft kümmern. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Der Text wurde zwar z.T. umgestellt, aber die Formulierungen stammen im Wesentlichen alle aus der Quelle. Ein Quellenverweis ist am Ende des Absatzes zu finden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. |
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| [229.] Ah/Fragment 069 02 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:01 (Kybot) Erstellt: 9. October 2011, 09:14 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1996 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 69, Zeilen: 2-14 |
Quelle: Semler 1996 Seite(n): 44, 45, Zeilen: 15-18, 12-25 |
|---|---|
| Änderungen dieser Struktur haben durchweg langfristige Bedeutung, sind meist sehr kostspielig und können wesentlichen Einfluß auf die Mitarbeiterschaft haben [FN 317]. In diese Kategorie fallen auch die Initiativentscheidungen. Initiativentscheidungen sind Ausfluß selbständigen unternehmerischen Agierens [FN 318]. Der agierende Unternehmer wirkt mit neuen Technologien, mit neuartigen Produkten, auf neuen Absatzwegen oder in sonstiger Weise selbständig und ändernd auf den Datenkranz der Umweltbedingungen für sich und andere Marktteilnehmer ein. Diese Befähigung zu "richtigen" Initiativentscheidungen kennzeichnet die Unternehmensleitung. Ein Unternehmen, in dem nicht mehr initiativ agiert wird, muß zwangsläufig mehr und mehr reagieren, bis ihm auch die Wahlmöglichkeit der Anpassungsentscheidung genommen ist und für die letzte Handlung keine Alternative mehr bleibt; Beendigung der unternehmerischen Tätigkeit und Schließung des Betriebes sind die Folge [FN 319].
[FN 317] Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 43 ff; ders, in: Festschrift für Döllerer, S. 571, 579. [FN 318] Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 45; Arbeitskreis Hax, ZfbF 16 (1964), 685, 709. [FN 319] Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 45. |
[Seite 44, Zeilen 15-18]
Änderungen dieser Struktur haben durchweg langfristige Bedeutung, sind meist sehr kostspielig und können wesentlichen Einfluß auf die Mitarbeiterschaft haben. [Seite 45, Zeilen 12-25] Initiativentscheidungen sind Ausfluß selbständigen unternehmerischen Agierens. Hier wird die Initiative des Unternehmers »zum Motor dynamischer Wirtschaftsentwicklung« [FN 122]. Mit neuen Technologien, mit neuartigen Produkten, auf neuen Absatzwegen oder in sonstiger Weise wirkt der so agierende Unternehmer selbständig und ändernd auf den Datenkranz der Umweltbedingungen für sich und andere Marktteilnehmer ein. Die Befähigung zu »richtigen« Initiativentscheidungen kennzeichnet den Unternehmer - gleichgültig, ob selbständig oder angestellt. Ein Unternehmen, in dem nicht mehr initiativ agiert wird, muß zwangsläufig mehr und mehr reagieren, bis ihm auch die Wahlmöglichkeit der Anpassungsentscheidung genommen ist und für die letzte Handlung keine Alternative mehr bleibt. Beendigung der unternehmerischen Tätigkeit und Schließung des Betriebes sind die Folge.
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Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Auch die FN 122 aus Semler wurde von Ah übernommen. Der Quellenverweis in FN 317 ist sehr ungenau ("S. 43 ff"), die wörtliche Übernahme ist auf Seite 44 zu finden. |
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| [230.] Ah/Fragment 055 19 - Diskussion Bearbeitet: 6. April 2012, 18:37 (Kybot) Erstellt: 9. October 2011, 13:28 Guckar | Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1996, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 19-22 |
Quelle: Semler 1996 Seite(n): 103, Zeilen: 1-5 |
|---|---|
| Dazu ist zunächst zu klären, ob der Aufsichtsrat seine Wertung nach eigenen, gesondert für ihn geltenden Maßstäben vornehmen muß oder ob der Aufsichtsrat die für den Vorstand geltenden Maßstäbe ermitteln und danach feststellen muß, ob der Vorstand maßstabsgerecht gehandelt hat. | Bei dieser Frage bedarf es zunächst der Überlegung, ob der Aufsichtsrat seine Wertung nach eigenen, gesondert für ihn geltenden Maßstäben vornehmen muß oder ob der Aufsichtsrat die für den Vorstand geltenden Maßstäbe ermitteln und danach feststellen muß, ob der Vorstand »maßstabsgerecht« gehandelt hat. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist nicht vorhanden, bzw. erst am Ende des Absatzes (Zeile 31), drei Sätze weiter unten. |
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| [231.] Ah/Fragment 042 15 - Diskussion Bearbeitet: 7. April 2012, 09:00 (Kybot) Erstellt: 9. October 2011, 13:41 Guckar | Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1996 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 15-21 |
Quelle: Semler 1996 Seite(n): 14, 15, Zeilen: 29-31, 1-4 |
|---|---|
| 5. Inhalt der Leitungskontrolle des Vorstands
Mit der Leitungskontrolle wird die unternehmerische Aufgabe erfüllt, ständig den Fortschritt aller Unternehmensbereiche in der Ausführung der Pläne und bei der Durchführung aller geplanten Maßnahmen zu verfolgen, den Stand des Erreichten zu erfassen, Abweichungen zu analysieren, sich anbahnende neue Trends zu erkennen und unverzüglich auf Abweichungen und Trendänderungen zu reagieren [FN 193]. [FN 193] Mellerowicz, Unternehmenspolitik, S. 321 ff.; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 14 ff; ders., in: Festschrift für Kastner II, S. 397,401 f.; ders., ZGR 1983,1,14 |
[Seite 14, Zeilen 29-31]
C. Unternehmenskontrolle Mit der Unternehmenskontrolle wird die unternehmerische Aufgabe erfüllt, ständig den Fortschritt aller Unternehmensbereiche in der Aus- [Seite 15, Zeilen 1-4] führung der Pläne und bei der Durchführung aller geplanten Maßnahmen zu verfolgen, den Stand des Erreichten zu erfassen, Abweichungen zu analysieren, sich anbahnende neue Trends zu erkennen und unverzüglich auf Abweichungen und Trendänderungen zu reagieren [FN 34]. [FN 34] Vgl. Mellerowicz, S. 321 ff. |
Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. bemerkenswert ist auch, dass der Verweis auf Mellerowicz aus der Quelle übernommen ist, und bei Ah an erster Stelle im Quellenverweis steht. |
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