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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 1 ff. (ganze Seite) |
Quelle: Richter 2008 Seite(n): 50-52, Zeilen: 50: vorletzte Zeile; 51: 1 ff.; 52: 7 ff. |
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| Es ist die Aufgabe der Veränderungskommunikation, Orientierung und Sicherheit zu bieten, denn nur dann kann der Wandel gelingen.30
Dadurch, dass Kommunikation die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. nach Interaktion, Information, Orientierung) befriedigt, trägt sie zur Integration, Identifikation sowie Motivation und damit zu einem positiven Betriebsklima bei, das wiederum einen wesentlichen Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs darstellt. Jedoch reicht es dabei für effiziente und effektive Veränderungskommunikation nicht aus, Informationsangebote zu unterbreiten. Vielmehr müssen in Zeiten beständigen Wandels die wichtigen Informationen gezielt ausgewählt, schneller als je zuvor bzw. zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zielgruppengerecht mit einer für den jeweiligen Zweck angemessenen Kommunikationsmaßnahme bereitgestellt werden. Weitere Aufgaben der Veränderungskommunikation sind u.a. die Sammlung von Informationen im Unternehmen, die Sicherstellung der Partizipation von internen Zielgruppen bei der Entwicklung von Vision und Strategie, eine hohe Kommunikationsintensität, die anschauliche und einfache Gestaltung der Kommunikation, die Ermöglichung interaktiver Kommunikation, die Bereitstellung vielfältiger Foren, die Mobilisierung bzw. Stärkung von Befürwortern der Veränderung, die Hervorhebung von Erfolgen, das Schaffen von Transparenz sowie die wiederholte Kommunikation von neuen Werten.31 Neben Leitbildern, in denen die allgemeinen Unternehmensziele festgehalten sind und die damit den Mitarbeitern einen Überblick über das Unternehmensgeschehen ermöglichen, kommt es in komplexen Prozessen des Wandels und bei schnellen Veränderungen des Umfelds darauf an, Visionen zu kommunizieren, die eine Richtung angeben, an der sich die Mitarbeiter orientieren können.32 Visionen mobilisieren [sic] spornt [sic] an und schweißt [sic] zusammen. Es ist wichtig, klare Botschaften an die Mitarbeiter zu formulieren, die verdeutlichen, was die Unternehmensleitung vorhat und von den Mitarbeitern erwartet. Zur Vermittlung des Wandlungsbedarfs eignen sich rhetorische Figuren wie z.B. Metaphern oder Geschichten, aber auch Leitbilder und Visionen. Diese haben den [Vorteil, dass sie Raum für geeignete Interpretationen lassen und ihnen somit mehr Akzeptanz entgegengebracht wird.] 30 Vgl. Richter, A.: a.a.O., S. 136 ff. 31 Vgl. Schüler, D.: Kommunikation am Markt. Tübingen 2008. S. 67 f. 32 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation. 3. Auflage. Stuttgart 2008, S. 47 ff. |
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[Seite 51] Dadurch, dass Kommunikation die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z. B. nach Interaktion, Information, Orientierung) befriedigt, trägt sie zur Integration, Identifikation sowie Motivation und damit letztendlich zu einem positiven Betriebsklima bei, das wiederum einen wesentlichen Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs darstellt (vgl. TONNEMACHER 1998, 100f.). Jedoch reicht es dabei für effiziente und effektive Veränderungskommunikation nicht aus, Informationsangebote zu unterbreiten. Vielmehr müssen in Zeiten beständigen Wandels die wichtigen Informationen gezielt ausgewählt, schneller als je zuvor bzw. zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zielgruppengerecht mit einer für den jeweiligen Zweck angemessenen Kommunikationsmaßnahme bereit gestellt werden (vgl. RAGER 2001, 4ff., vgl. BUCHHOLZ 2000, 3). Weitere Aufgaben der Veränderungskommunikation zeigt PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) in seinen Ausführungen auf.84 Dazu gehören unter anderem die Sammlung von Informationen im Unternehmen, die Sicherstellung der Partizipation von internen Zielgruppen bei der Entwicklung von Vision und Strategie, eine hohe Kommunikationsintensität, die anschauliche und einfache Gestaltung der Kommunikation, die Ermöglichung interaktiver Kommunikation, die Bereitstellung vielfältiger Foren, die Mobilisierung bzw. Stärkung von Befürwortern der Veränderung, die Hervorhebung von Erfolgen, das Schaffen von Transparenz sowie die wiederholte Kommunikation von neuen Werten (vgl. ebd.). [Seite 52] Neben Leitbildern, in denen die allgemeinen Unternehmensziele festgehalten sind und die damit den Mitarbeitern einen Überblick über das Unternehmensgeschehen ermöglichen, kommt es in komplexen Prozessen des Wandels und bei schnellen Veränderungen des Umfelds darauf an, Visionen zu kommunizieren, die eine Richtung angeben, an der sich die Mitarbeiter orientieren können (vgl. MAST 2000, 91f.). „Visionen mobilisieren, spornen an und schweißen zusammen.“ (ebd., 91) Es ist wichtig, klare Botschaften an die Mitarbeiterschaft zu formulieren, die verdeutlichen, was die Unternehmensleitung vorhat und von den Mitarbeitern erwartet (vgl. ebd.).
84 Die verschiedenen Aufgaben ordnet PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) den unterschiedlichen Phasen das Wandels zu und orientiert sich dabei als Grundlage an den Erkenntnissen KOTTERS (1997, 75ff.), der acht Phasen von Veränderungsprozessen benennt, in denen jeweils spezifische Hürden und Hindernisse zu überwinden sind. Vor diesem Hintergrund leitet PFANNENBERG (2001, 9ff.; 2004, 17ff.) gemäß der Unterstützungsfunktion des Kommunikationsmanagements bei der Aufgabenerfüllung der Unternehmensführung die Aufgaben für die begleitende Kommunikation im Veränderungsprozess ab. Aus Gründen des Umfangs und des Fokus dieser Arbeit muss auf die ausführliche Darstellung dieser Zusammenhänge verzichtet und auf die Ausführungen der genannten Autoren verwiesen werden. |
Die Quelle ist in Fn. 30 (mit "Vgl."-Verweis auf S. 136 ff.) genannt. Dass im Anschluss S. 51 praktisch vollständig übernommen wird, ist daraus schwerlich zu erschließen. |
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