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Good, Better, Best! Führungsstile und wirtschaftliche Leistung

von Dr. Linda Helen Laukamp

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Statistik und Sichtungsnachweis dieser Seite findet sich am Artikelende
[1.] Lhl/Fragment 007 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:37:56 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 7, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 39-41, Zeilen: 39: 31 ff.; 40: 1 ff.; 41: 2 ff.
Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) beispielsweise integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, als Führungskräfte durch besonders

gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Punkte sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen innerhalb des Arbeitskontextes genutzt werden.

Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen hier einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, Führung existiere nicht per se (vgl. Abbildung 4 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 4 unten).

Abbildung 4: Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten-/ Führungs-Verhalten (nach Neuberger, 2002)

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können. „Consideration“ kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die [Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren“ (Neuberger, 2002).]

Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, dass Führungskräfte durch besonders gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Kredits sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen genutzt werden.

[Seite 40:]

Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen aber einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, dass Führung nicht per se existiert (vgl. Abbildung 8 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Dass bestehende implizite Führungstheorien nicht geleugnet werden dürfen, zeigen auch die Arbeiten von der Arbeitsgruppe von Meindl (vgl. S. 21). Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 8 unten).

[Abb. 8 identisch.]

Abbildung 8. Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten- beziehungsweise Führungsverhalten (nach Neuberger, 2002)

[Seite 41:]

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können und umgekehrt. Consideration kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren.“ (Neuberger 2002, S. 405).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann


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Letzte Bearbeitung dieser Seite: durch Benutzer:WiseWoman, Zeitstempel: 20150713193855

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