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Good, Better, Best! Führungsstile und wirtschaftliche Leistung

von Dr. Linda Helen Laukamp

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Statistik und Sichtungsnachweis dieser Seite findet sich am Artikelende
[1.] Lhl/Fragment 056 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:05:50 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 56, Zeilen: 1ff (komplett)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 98, 99, Zeilen: 98: 5ff - 99: 1-5
[Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch] verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Betrachtung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management- by-Exeption“) sowie Laissez-Faire erfasste (Bass, 1985).

Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses so genannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management-by-Exeption“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor aufgeteilt wurde (Hater & Bass, 1988).

Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez-Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995). Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management-by- Exeption passive“ (MBP) und Laissez-Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. die Meta-Analyse von Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996) darauf hin, MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopmann, 1997).

Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale, transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (vgl. Avolio, Bass & Jung, 1999; Geyrer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben.

Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Berücksichtigung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management by exception“) sowie Laissez Faire erfasste (Bass, 1985). Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses sogenannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management by exception“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor getrennt wurde (Hater & Bass, 1988). Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995).

Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management by exception passive“ (MBP) und Laissez Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. Meta-Analyse von Lowe et al., 1996; Felfe & Goihl, 2003) darauf hin (vgl. Kapitel 6.1.1.2), MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997). Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen – auch für die in dieser Arbeit eingesetzte Version – lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale,

[Seite 99]

transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (für MLQ 5x: Avolio, Bass & Jung, 1999; für andere Versionen: Den Hartog et al., 1997; Geyer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben.

Anmerkungen

Die Quelle ist nicht angegeben.

Sichter
(Hindemith) Schumann


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Letzte Bearbeitung dieser Seite: durch Benutzer:WiseWoman, Zeitstempel: 20150703170631

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