von Linda Helen Laukamp
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| [1.] Lhl/Fragment 100 02 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:24:48 PlagProf:-) | Fragment, Gesichtet, Kretschmann 2005, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 100, Zeilen: 2-28 |
Quelle: Kretschmann 2005 Seite(n): 31 f., Zeilen: 31: 8-16 ; 32: 6-15 |
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| • Leader-Member-Exchange
Das Leader-Member-Exchange (LMX) Modell versteht sich als ein interaktives Führungsmodell, das nicht den reinen Prozess der Interaktion, sondern das Ausmaß an wechselseitiger Verflechtung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter als Ergebnis der Interaktion beleuchtet (siehe Abschnitt 2.2.4). Hohe LMX-Werte können aus Sicht des Mitarbeiters als Investition des Vorgesetzten in seine Person verstanden werden, so dass der Mitarbeiter sich auf Basis der Gegenseitigkeit zur Reinvestition verpflichtet fühlt (vgl. Gebert, 2002). Der Mitarbeiter kann sich durch verstärkten Einsatz in seinem Aufgabenfeld oder durch übervertragliches Engagement erkenntlich zeigen. Zu betrachten ist nun der kritische Aspekt, dass LMX neben anderen Facetten auch eine Nähe zu eher innovations- und kreativitätsfernen Organisationseffekten aufweisen kann. Gemeint ist damit die Gefahr, die sich aus einer bestimmten Ausprägung des LMX auch für eine Inbezugsetzung zum transformationalen Führungsstil ergibt: eine eher interaktive als institutionelle Vertrauensbeziehung zum Vorgesetzten stellt für Mitarbeiter in Organisationen tendenziell ein hochwertiges, exklusives und schwer ersetzbares Gut dar. Der Mitarbeiter wird so stärker von seinem Vorgesetzten abhängig, der als Gegenleistung Anpassung und Loyalität einfordern kann. Es besteht das Risiko konfliktvermeidender Schweige-Strategien und zunehmender Konformität, was Kreativität behindert. |
Das Leader-Member-Exchange (LMX) Modell versteht sich als ein interaktives Führungsmodell, das nicht den Prozess der Interaktion, sondern das Ausmaß an wechselseitiger Verflechtung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter als Ergebnis der Interaktion beleuchtet. Hohe LMX-Werte können aus Sicht des Mitarbeiters als Investition des Vorgesetzten in seine Person verstanden werden, so dass der Mitarbeiter sich auf Basis der Gegenseitigkeit zur Reinvestition verpflichtet fühlt (vgl. Gebert, 2002, S. 145). Der Mitarbeiter kann sich durch verstärkten Einsatz in seinem Aufgabenfeld oder durch übervertragliches Engagement erkenntlich zeigen.
[Seite 32:] Gebert (2002) erörtert die Hypothese, dass LMX neben anderen Aspekten auch eine Nähe zur eher innovations- und kreativitätsfeindlichen geschlossenen Gesellschaft aufweist (ebd., S. 147) und thematisiert damit die Gefahr, die sich aus einer bestimmten Ausprägung des LMX auch für eine Inbezugsetzung zum OCB ergibt: Eine eher interaktive als institutionelle Vertrauensbeziehung zum Vorgesetzten stellt für Mitarbeiter in Organisationen tendenziell ein hochwertiges, exklusives und schwer ersetzbares Gut dar. Der Mitarbeiter wird so stärker von seinem Vorgesetzten abhängig, der zudem als Gegenleistung Anpassung und Loyalität einfordern kann. Es besteht die Gefahr konfliktvermeidender Schweige-Strategien und zunehmender Konformität, was Kreativität behindert. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die Textparallele findet sich im Abschnitt "Diskussion, Schlussfolgerungen und Ausblick". |
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