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Lhl/Fragment 006 01

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Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 6, Zeilen: 1 ff. (kpl.)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 37-39, Zeilen: 37: 21 ff.; 38: 1 ff.; 39: 1 ff.
[Das Reifegradmodell geht über die pure Situationsadä-]quanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“ (Hersey & Blanchard, 1969)). Auch dieses Modell fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Luneburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde zuletzt auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).

Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren5. Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, die über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt.

Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff „Führungsstil“ zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele, Liebel & Oechsler, 1992). In diesem Sinne soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Das hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings.

Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht (vgl. Neuberger, 2002). Diese Sichtweise ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie, beispielsweise im „Leader-Member- Exchange“-Ansatz (Graen & Scandura, 1987), auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als durchschnittliche Mitarbeiter geführt werden, sondern als Individu-[en.]


5 Das zu Grunde liegende Führungsstil-Konzept ist demenstprechend [sic] eindimensional.

Dabei geht das Reifegradmodell über die pure Situationsadäquanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“, Hersey & Blanchard, 1969).

[...] Auch das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Lunenburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde in letzter Zeit auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges

[Seite 38:]

Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).

Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren.15 Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. [...] Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, welche über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Jago, 1995; Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt.

[Seite 39:]

Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff "Führungsstil" zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele et al., 1992). [...] So soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Dies hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings. Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht und Führungskräfte insgeheim wieder zu „Great Men“, die in der richtigen Situation das Richtige tun (vgl. Neuberger, 2002). Diese implizite Annahme ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie beispielsweise im „Leader-Member-Exchange“-Ansatz (LMX; Graen & Scandura, 1987a, 1987b) auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als Mittelwert geführt werden, sondern als individuelle Personen.


15 Es liegt also ein eindimensionales Führungsstil-Konzept zugrunde.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

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