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Lhl/Fragment 014 01

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Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 14, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 57, 59 f., Zeilen: S. 57 unten, S. 59 ab vorletztem Absatz
Auch Lewin, Lippitt und White (1939) stellten Laissez-Faire als den am wenigsten erfolgreichen Führungsstil dar.

• TA: Kontingente Belohnung

Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass „Contingent Reward“, also die kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff, Todor & Skov, 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf ab, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, erfolgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft.

• TA: Management-by-Exeption (passiv und aktiv)

Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert „Management-by-Exeption“. Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management-by-Exeption“ bedeutet, dass die Führungskräfte die Arbeitsprozesse überwachen und sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. Passives „Management-by-Exeption“ (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall) bedeutet hingegen, dass diese Führungsrolle sich im Regelfall durch Nicht-Führung auszeichnet; die Führungskraft interveniert erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Im Gegensatz zu Laissez-Faire wird hier allerdings die Mindestarbeitsanforderung nicht ignoriert, sondern es wird beobachtet, reglementiert und korrigiert. Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle, tritt folglich ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Nach operanten Prinzipien führt dies dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da sich die Führung im Ausnahmefall an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, wird nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert.

Transaktionale Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf [die Annahmen von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – und zwar dann nicht, wenn Ziele oder Belohnungen bereits deutlich geklärt sind.]

Es sei an dieser Stelle nur vermerkt, dass Laissez Faire bereits bei Lewin, Lippitt und White (1939) den am wenigsten erfolgreichsten Führungsstil darstellte.

[Seite 59]

Kontingente Belohnung ("Contingent Reward")

Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (z.B. Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff et al., 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Kontingent lässt sich in diesem Zusammenhang am besten mit leistungsorientiert beschreiben. Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, dann folgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft.

[Seite 60:]

Management by exception

Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert "Management by exception".31 Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management by exception": Führungskräfte überwachen die Arbeitsprozesse insofern, dass sie sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. [...]

Passives „Management by exception" (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall): Im Regelfall zeichnet sich diese Führungsrolle durch Nicht-Führung aus; die Führungskraft interveniert nämlich erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Dies kann folglich nur korrektiv sein. Im Gegensatz zu Laissez Faire wird hier allerdings der Status Quo nicht ignoriert, sondern beobachtet, reglementiert und korrigiert.

Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammen fassen. Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle der Austauschbeziehung, tritt also ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Dies führt nach operanten Prinzipien dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da die Führung im Ausnahmefall sich an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, kann nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert werden. [...]

Die Wirkungsbeschreibung transaktionaler Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974; vgl. Kapitel 2.4). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf die einschränkenden Gedanken von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – dann nämlich nicht, wenn Ziele, Belohnungen oder „guidance“ bereits deutlich

[Seite 61:]

geklärt sind.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02), PlagProf:-)

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