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Lhl/Fragment 019 19

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Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 19, Zeilen: 1-19, 101-104
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 56, Zeilen: 4 ff., 102-105
[Empirische Unterstützung erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien13, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die] transformationale Führung – z. B. über kontingente Belohnung – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet: Zusätzliche Leistungen (Extra Effort), Effektivität (Effectiveness), Zufriedenheit (Satisfaction), subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, Commitment oder auch die Intention zum Arbeitsplatzwechsel (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyrer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 2001; Vandenberghe, Stordeur & D´hoore, 2002; Waldmann et al., 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass & Avolio, 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.

[13 Häufig wird auf Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Charles de Gaulle) verwiesen, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldmann, Bass & Yammarino, 1990).]

Empirische Unterstützung29 erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung – über kontingente Belohnung beziehungsweise über transaktionale Führung im Allgemeinen hinaus – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet (aber nicht umgekehrt): Extra Effort, Effectiveness, Satisfaction, subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, affektives Commitment, Intention zum Arbeitsplatzwechsel und Kunden- und Marktausschöpfung im Bankgewerbe (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 200130; Vandenberghe et al., 2002; Waldman, Bass & Yammarino, 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration (LBDQ) hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. [...] Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. [...] Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und dass letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass et al., 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.

29 Immer wieder werden neben die empirischen Ergebnisse Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Franklin Roosevelt oder Charles de Gaulle) gestellt, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldman et al., 1990). [...]

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

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