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| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 6-25 |
Quelle: Strikker 2002 Seite(n): 6, Zeilen: 9 ff. |
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| In der traditionellen, oft pyramidenartig gestalteten Organisation30, richten die Mitarbeiter ihre Energie in erster Linie auf den reibungslosen Ablauf der Prozesse in ihrem Bereich (Strikker, 2002). Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Logistik usw. versuchen ihre jeweiligen Tätigkeitsfelder zu optimieren und achten häufig erst in zweiter Linie auf die Verzahnung an den Übergängen zu den anderen Bereichen. Territoriales Denken und Verhalten, zum Teil sogar Bereichsegoismen, bestimmen nicht selten den betrieblichen Alltag. Der Kunde steht häufig „außerhalb“ der Organisation. Das Unternehmen erscheint ihm wie eine Blackbox, in die er einen Auftrag eingibt und später ein Ergebnis erhält.
Anlässe für Veränderungen eines Unternehmens in Richtung Kundenorientierung können auf vielfältige Arten entstehen, z.B. durch neue Anforderungen der Kunden, durch zunehmenden Druck aufgrund des steigenden Verdrängungswettbewerbs31, durch Forderungen nach mehr Transparenz32, Qualität, Individualität oder Schnelligkeit bis hin zu personellen Veränderungen in der Unternehmensführung. Bei einer kundenorientierten Unternehmung durchzieht die enge Verbindung von Hersteller/Dienstleister, Lieferant und Kunde alle Stadien der Auftragserstellung. Der Kunde wird in den Prozess integriert. Je nach Produkt oder Dienstleistung ist die Beteiligung des Kunden in der Entwicklung, der Produktion, der Preisgestaltung oder auch der Personalqualifizierung unterschiedlich intensiv. 30 Auch die für die vorliegende Arbeit aufbereiteten Daten wurden auf Basis der Mitarbeiterurteile eines pyramidenartig (z.B. Liniensystem) organisierten Unternehmens generiert. 31 Nach Öffnung der Märkte z.B. im Strom- und Gasbereich verloren viele Energieversorgungsunternehmen ihre Monopolstellung. 32 Zu beachten sind hier auch aktuelle Forderungen der Bundsnetzagentur [sic] nach Senkung der Netzentgelte und nach mehr Transparenz auf dem Energiemarkt. Die dem Kunden abverlangten Energiepreise unterliegen mittlerweile durchaus staatlicher/behördlicher Prüfung (Stand 10/2007). |
3. Kundenorientierte Organisation und ihre Prozesse
In der traditionellen, oft pyramidenartig gestalteten Organisation richten die Mitarbeiter ihre Energie in erster Linie auf den reibungslosen Ablauf der Prozesse in ihrem Bereich. Entwicklung, Engineering, Produktion, Logistik usw. versuchen ihre jeweiligen Tätigkeitsfelder zu optimieren und achten erst in zweiter Linie auf die Verzahnung an den Übergängen zu den anderen Bereichen. Territoriales Denken und Verhalten bestimmen oft den Alltag. Der Kunde steht außerhalb der Organisation. Die Unternehmung erscheint ihm wie eine Blackbox, bei der er einen Auftrag eingibt und später ein Ergebnis erhält. Die kundenorientierte Unternehmung Die Anlässe für die Veränderungen eines Unternehmens in Richtung Kundenorientierung können vielfältiger Art sein, z.B. durch neue Anforderungen der Kunden, durch zunehmenden Druck aufgrund des steigenden Verdrängungswettbewerbs, durch Forderungen nach mehr Transparenz, Qualität, Individualität oder Schnelligkeit bis hin zu personellen Veränderungen in der Unternehmensführung. Bei einer kundenorientierten Unternehmung durchzieht die enge Verbindung von Lieferant, Hersteller/Dienstleister und Kunde alle Stadien der Auftragserstellung (Abb.2). Der Kunde wird nicht nur mitgedacht, er wird darüber hinaus immer wieder offensiv angesprochen und in den Prozeß integriert. Je nach Produkt oder Dienstleistung ist die Beteiligung des Kunden in der Entwicklung, der Produktion, der Preisgestaltung oder auch der Personalqualifizierung unterschiedlich intensiv. |
Die Quelle ist anfangs genannt; Umfang und Wortlautnähe der Übernahme werden nicht klar. |
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