44 gesichtete, geschützte Fragmente: Plagiat
| [1.] Lhl/Fragment 000 02 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:53 Schumann Erstellt: 7. June 2015, 19:25 (Graf Isolan) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 0, Zeilen: 2-7 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 3, Zeilen: 2-7 |
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| Zusammenfassung
In Analogie zum Tanzen, wo Führen und Führen-lassen gleichermaßen wichtig sind, um die erwünschte Schönheit und Beweglichkeit zu erreichen, sollten sich in Unternehmen Führende und Geführte gemeinsam in die gleiche Richtung drehen. Damit die Führungskräfte und Mitarbeiter aber überhaupt gleiche Ziele anstreben können, müssen sie sich kontinuierlich abstimmen – und diese Abstimmung erfolgt zu einem großen Teil über das Führungsverhalten. |
Vorbemerkung
In Analogie zum Tanzen, wo Führen und Führen-Lassen gleichermaßen wichtig sind, um die erwünschte Ästhetik und Flüssigkeit zu erreichen, sollten sich auch bei der Personalführung Führende und Geführte gemeinsam in die gleiche Richtung drehen. Damit Führungskräfte und Mitarbeiter aber überhaupt gleiche Ziele anstreben können, müssen sie sich kontinuierlich abstimmen – und diese Abstimmung erfolgt zu einem gewichtigen Teil über das Führungsverhalten. |
Ohne Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [2.] Lhl/Fragment 002 05 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:27 PlagProf:-) Erstellt: 7. June 2015, 19:33 (Graf Isolan) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 2, Zeilen: 5-28 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 34-35, Zeilen: 34: 23-35 - 35:1-2. 4-8. 14-16 |
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| Zu Beginn der 50er Jahre richtete sich der Schwerpunkt der Führungsforschung auf die Untersuchung des Führungsstils (operationalisiert als Führungsverhalten). Allgemein wurde unter Führungsverhalten eine Form von relativ situationsunabhängigen und zeitstabilen Führungsstilen verstanden, die mehr oder weniger großen Erfolg versprachen. Die Tradition der empirischen Führungsstilforschung reicht zurück bis zu der sehr bekannt gewordenen Arbeit von Lewin, Lippitt & White (1939), den so genannten Iowa-Studien (vgl. Abbildung 1). Dort wurde der Führungsstil experimentell manipuliert (zum Beispiel über Verhaltensmuster wie Laissez- Faire1, demokratischer und autoritärer Stil) und in seiner Auswirkung auf die geführten Gruppen untersucht. Laissez-Faire und autoritäre Führung können dabei als Endpunkte einer Dimension hinsichtlich der Ausprägung von Mitbestimmung bzw. Kontrolle betrachtet werden, der kooperative Führungsstil liegt in der Mitte. Es kristallisierte sich heraus, dass der demokratische/kooperative Führungsstil die Einstellungsmaße (vor allem Zufriedenheit) am positivsten beeinflusst. Hinsichtlich der Leistungsmaße sind der autoritäre und demokratische Führungsstil ähnlich wirkungsvoll (vgl. Überblick Lewin et al.,1939; Neuberger, 1972; 2002); die Anwesenheit der Führungskraft moderiert dabei die Wirkung.
Während bei Lewin et al. (1939) die Führungsstile vorab primär theoretisch konzipiert wurden, extrahierte die Ohio-Arbeitsgruppe um Fleishman aus Befragungsergebnissen ein Zwei-Faktoren-Modell. Die „Führungsstile“, die sich in der Folge in vielen verschiedenen Führungstheorien wiederfanden (Abbildung 1), waren geboren. Von der Ohio-Gruppe werden die Dimensionen als unabhängig voneinander konzipiert, so dass auch mehrere Arten der Führung von einer Führungskraft gezeigt werden können. 1 Laissez-Faire wird in der vorliegenden Dissertation als Eigenname eines Führungsstils genutzt und nicht nach Passung innerhalb des Satzes dekliniert. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. (1939). Patterns of aggressive Behavior in experimentally created "Social Climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Neuberger, O. (1972). Experimentelle Untersuchungen von Führungsstilen. Gruppendynamik, 3, 192-219. Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (2 [sic] ed.). Stuttgart: Lucius und Lucius. |
[Seite 34]
Zu Beginn der 50er Jahre verlagerte sich der Schwerpunkt der Führungsforschung auf die Untersuchung des Führungsstils (operationalisiert als Führungsverhalten). Dieses wurde zunächst in Form von relativ situationsunabhängigen und zeitstabilen Führungsstilen konzipiert, die mehr oder weniger starken Erfolg versprechen (vgl. Abbildung 5). Die Tradition der empirischen Führungsstilforschung reicht zurück bis zur sehr bekannt gewordenen Arbeit von Lewin, Lippitt und White (1939), den sogenannten Iowa-Studien. Dort wurde der Führungsstil experimentell manipuliert (Laissez Faire, demokratischer und autoritärer Stil) und in seiner Auswirkung auf die geführten Gruppen (amerikanische Jungen, Bastelgruppe) untersucht. Laissez Faire und autoritäre Führung können dabei als Endpunkte einer Dimension hinsichtlich der Ausprägung von Mitbestimmung bzw. Kontrolle betrachtet werden, der kooperative Führungsstil liegt in der Mitte. Es kristallisierte sich heraus, dass der demokratische/kooperative Führungsstil die Einstellungsmaße (vor allem Zufriedenheit) am positivsten beeinflusst. Was Leistungsmaße angeht, sind der autoritäre [Seite 35] und demokratische Führungsstil ähnlich wirkungsvoll (vgl. Überblick Neuberger, 1972, 2002). Die Anwesenheit der Führungskraft scheint moderierende Wirkung zu haben. [...] Während bei Lewin et al. (1939) die Führungsstile vorab, quasi am Schreibtisch konzipiert wurden, extrahierten sowohl die Ohio-Arbeitsgruppe um Fleishman als auch die Michigan-Arbeitsgruppe um Likert aus Befragungsergebnissen einander sehr ähnliche Zwei-Faktoren-Modelle. Die Führungsstile, die sich in der Folge in vielen verschiedenen Führungstheorien wiederfanden (Abbildung 6), waren geboren. [...] Von der Ohio-Gruppe (nicht von der Michigan-Gruppe) werden die beiden Dimensionen als unabhängig voneinander konzipiert, so dass auch beide Führungsstile von einer Führungskraft gezeigt werden können. Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Neuberger, O. (1972). Experimentelle Untersuchungen von Führungsstilen. Gruppendynamik, 3, 192-219. Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (6. Aufl.). Stuttgart: Lucius und Lucius. |
Ohne Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [3.] Lhl/Fragment 003 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:41 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 04:58 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 3, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 35 f., Zeilen: 35: 18-22, 28-29.; 36: 1-2, Abb. 6 |
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| Abbildung 1: Entwicklungslinien der Führungsstilforschung (aus Weibler, 2001)
So kann das Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Gruppe als unmittelbarer Vorläufer des „Managerial Grid“ (Verhaltensgitter) betrachtet werden, denn dieses Gitter an potentiellen Führungsstilen ergibt sich aus einem Koordinatensystem mit zwei Achsen – der jeweils neunfach abgestuften produktions- und menschbetonten Führung (Blake & Mouton, 1964). Im „Managerial Grid“ wird eine Maximalausprägung auf beiden Dimensionen als ideale Führung betrachtet (Führungsstil 9,9, vgl. Abbildung 2). Im Zweifelsfall soll eher in Richtung Mitarbeiterorientierung abgewichen werden (vgl. Zusammenfassung bei Gabele, Liebel & Oechsler, (1992))2. 2 Für das Managerial Grid wurde ein Trainingsprogramm entwickelt (Blake & McCanse, 1995). Daraus lassen sich Schlüsse auf die Erlernbarkeit von Führungsverhalten ableiten. |
So kann das Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Gruppe als unmittelbarer Vorläufer des „Managerial Grid“ betrachtet werden, denn dieses Gitter an potentiellen Führungsstilen ergibt sich aus einem Koordinatensystem mit zwei Achsen – der jeweils neunfach abgestuften produktions- und menschbetonten Führung (Blake & Mouton, 1964).
[...] Im Managerial Grid wird eine Maximalausprägung auf beiden Dimensionen als ideale Führung betrachtet (Führungsstil [Seite 36] 9,9, vgl. Abbildung 5). Im Zweifelsfall soll eher in Richtung Mitarbeiterorientierung abgewichen werden (vgl. Zusammenfassung bei Gabele et al., 1992).11 [...] Abbildung 6. Entwicklungslinien der Führungsstilforschung (aus Weibler, 2001, S. 293) 11 Dadurch, dass für das Managerial Grid ein Trainingsprogramm entwickelt wurde (Blake & McCanse, 1995), wird explizit auf die Erlernbarkeit von erfolgreichem Führungsverhalten verwiesen. Dies steht im deutlichen Unterschied zu den Eigenschaftsansätzen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Abbildung wird mit übernommen. |
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| [4.] Lhl/Fragment 004 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:43 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 05:05 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 4, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 35-37, Zeilen: 35: Abb.; 36: 3 ff.; 37: 1 ff. |
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| Abbildung 2: Prinzip der Führungsstil-Modelle und beispielhafte Übertragung auf das Managerial Grid von Blake & Mouton (1964)
Für die Mitarbeiterorientierung zeigt sich eine verhältnismäßig konsistente Befundlage dahingehend, dass deutlich positive Zusammenhänge mit Erfolgsvariablen, insbesondere Zufriedenheit, gefunden werden. Die demgegenüber eher inkonsistenten Befunde zum Zusammenhang zwischen „Initiating Structure“ und Leistung/Effektivität führten dazu, dass die kontingenztheoretische Forschung erweitert wurde (siehe Fiedler, 1973, vgl. Abb. 1). So wurde die Ursache für die nicht immer zufrieden stellende Erfolgsaufklärung durch eigenschafts- oder reine führungsstiltheoretische Annahmen darin gesehen, dass zentrale Randbedingungen unberücksichtigt blieben. Die Mitbestimmungsdimension von Lewin et al. (1939) wurde mit vier weiteren Zwischenstufen zum Führungsstilkontinuum erweitert (Tannenbaum & Schmidt (1958); leicht modifiziert durch Wunderer (2001)). Das Kontinuum an verhaltensbezogenen Ankern reicht in diesem Modell von autoritär über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ und delegativ bis autonom. Der größte Unterschied zu Vorläufermodellen besteht darin, dass alle Führungsstile im potentiellen Verhaltensraum jeder Führungskraft liegen sollten, d.h. sie können in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Mitarbeiter3, von den eigenen und den Organisationszielen sowie insgesamt von situativen Anforderungen gewechselt werden. Der bestmöglichsten Passung, die allerdings nicht weiter konkretisiert ist, wird eine optimale Erfolgsausschöpfung zugesprochen. Hier kann der Beginn der Kontingenzforschung ausgemacht werden, auch wenn keine systematische Forschung betrieben worden ist. Die so genannten Kontingenzansätze spezifizieren das erfolgreiche Zusammenspiel von Führungsverhalten und Situationsvariablen (vgl. Abbildung 3). Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1973), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entschei-[dungsmodell von Vroom und Yetton (1973)4.] 3 Auf die explizite Nennung der weiblichen Form wird in der vorliegenden Arbeit verzichtet. |
Abbildung 5. Prinzip der Führungsstil-Modelle und beispielhafte Übertragung auf das Managerial Grid von Blake und Mouton (1964)
[Seite 36] Für die Mitarbeiterorientierung zeigt sich eine verhältnismäßig konsistente Befundlage dahingehend, dass deutlich positive Zusammenhänge mit Erfolgsvariablen, insbesondere Zufriedenheit, gefunden werden. Die demgegenüber eher inkonsistenten Befunde zum Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Leistung/Effektivität führten dazu, dass die kontingenztheoretische Sichtweise angestoßen wurde (vgl. Fiedler, 1973; vgl. Abbildung 6). So wurde die Ursache für die nicht immer zufriedenstellende Erfolgsaufklärung durch eigenschafts- oder reine führungsstiltheoretische Annahmen darin gesehen, dass zentrale Randbedingungen unberücksichtigt blieben. [Seite 37] Die Mitbestimmungsdimension von Lewin et al. (1939) wurde mit vier weiteren Zwischenstufen zum Führungsstilkontinuum erweitert (Tannenbaum & Schmidt, 1958; leicht modifiziert durch Wunderer, 2001, S. 209). Das Kontinuum reicht in diesem Modell von autoritär über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ und delegativ bis autonom. Der größte Unterschied zu Vorläufermodellen bestand darin, dass alle Führungsstile im potentiellen Verhaltensraum jeder Führungskraft liegen sollten. Sie sollten in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Mitarbeiter, von den eigenen und den Organisations-Zielen sowie insgesamt von situativen Anforderungen gewechselt werden. Der bestmöglichsten Passung, die allerdings nicht weiter konkretisiert ist, wird eine optimale Erfolgsausschöpfung zugesprochen. Hier kann der Beginn der Kontingenzforschung ausgemacht werden, auch wenn keine systematische Forschung betrieben wurde. Sogenannte Kontingenzansätze spezifizieren das erfolgreiche Zusammenspiel von Führungsverhalten und Situationsvariablen genauer (vgl. Abbildung 7). Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1967, 1971), das 3-D-Modell von Reddin (1977), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973).12 12 Auch Fleishman als einer der ersten Führungsstil-Forscher nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht selbst moderierende Situationsvariablen insbesondere für den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleishman, 1973). |
Kein Hinweis auf die Quelle. Abbildung wird mitübernommen. |
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| [5.] Lhl/Fragment 005 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:45 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 05:25 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 5, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 37, 38, Zeilen: 37: 13 ff.; 38: Abb. 7 |
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| [Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1973), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entschei-]dungsmodell von Vroom und Yetton (1973)4. Sowohl das Reifegradmodell (Hersey & Blanchard, 1982) als auch das Kontingenzmodell (Fiedler, 1967) ziehen die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als Führungskonstrukte heran, deren Erfolgseinfluss
vom Reifegrad der Mitarbeiter respektive der situativen Bedingung/ situativen Günstigkeit moderiert wird (vgl. Abbildung 3). Als situative Bedingungen (Reddin, 1977) werden unter anderem die Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren Vorgesetzten, die Kollegen und Unterstellten sowie die Normen der Organisation betrachtet. Abbildung 3: Prinzip der klassischen Kontingenzansätze (nach Neuberger, 2002) und beispielhafte Übertragung auf das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969) Trotz Kritik am Kontingenzmodell von Fiedler (z.B. Ambrosch, Lippert & Schneider, 1978; Bungard, 1984; Weibler, 2001) findet es in seinen Grundzügen auch meta-analytisch Unterstützung bei Schriesheim, Tepper & Terault (1994) oder auch Strube & Garcia (1981). Das Reifegradmodell geht über die pure Situationsadä-[quanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“ (Hersey & Blanchard, 1969)).] 4 Auch Fleishman nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht moderierende Situationsvariablen, hier speziell den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleischman, 1973). |
Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1967, 1971), das 3-D-Modell von Reddin (1977), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973).12
Sowohl das Reifegradmodell (Hersey & Blanchard, 1982) als auch das 3-D-Modell (Reddin, 1977) und das Kontingenzmodell (Fiedler, 1967) ziehen die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als Führungsvariablen heran, deren Erfolgseinfluss vom Reifegrad der Mitarbeiter13 respektive der situativen Bedingungen/situativen Günstigkeit14 moderiert wird. Dabei geht das Reifegradmodell über die pure Situationsadäquanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“, Hersey & Blanchard, 1969). Trotz vielfacher Kritik am Kontingenzmodell von Fiedler (z.B. Ambrosch, Lippert & Schneider, 1978; Bungard,1984; Weibler, 2001) findet es in seinen Grundzügen auch meta-analytisch Unterstützung (Schriesheim, Tepper & Tetrault, 1994; Strube & Garcia, 1981). 12 Auch Fleishman als einer der ersten Führungsstil-Forscher nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht selbst moderierende Situationsvariablen insbesondere für den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleishman, 1973). [Seite 38] Abbildung 7. Prinzip der klassischen Kontingenzansätze (nach Neuberger, 2002) und beispielhafte Übertragung auf das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969) 13 Der Reifegrad wird durch die Fähigkeit und Bereitschaft, eine Aufgabe eigenverantwortlich auszuführen, bestimmt. 14 Als situative Bedingungen (Reddin, 1977) werden die Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren Vorgesetzten, die Kollegen und Unterstellten sowie die Normen der Organisation betrachtet. [...] |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [6.] Lhl/Fragment 006 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:39 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 20:07 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 6, Zeilen: 1 ff. (kpl.) |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 37-39, Zeilen: 37: 21 ff.; 38: 1 ff.; 39: 1 ff. |
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| [Das Reifegradmodell geht über die pure Situationsadä-]quanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“ (Hersey & Blanchard, 1969)). Auch dieses Modell fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Luneburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde zuletzt auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).
Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren5. Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, die über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt. Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff „Führungsstil“ zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele, Liebel & Oechsler, 1992). In diesem Sinne soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Das hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings. Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht (vgl. Neuberger, 2002). Diese Sichtweise ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie, beispielsweise im „Leader-Member- Exchange“-Ansatz (Graen & Scandura, 1987), auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als durchschnittliche Mitarbeiter geführt werden, sondern als Individu-[en.] 5 Das zu Grunde liegende Führungsstil-Konzept ist demenstprechend [sic] eindimensional. |
Dabei geht das Reifegradmodell über die pure Situationsadäquanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“, Hersey & Blanchard, 1969).
[...] Auch das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Lunenburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde in letzter Zeit auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges [Seite 38:] Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001). Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren.15 Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. [...] Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, welche über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Jago, 1995; Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt. [Seite 39:] Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff "Führungsstil" zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele et al., 1992). [...] So soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Dies hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings. Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht und Führungskräfte insgeheim wieder zu „Great Men“, die in der richtigen Situation das Richtige tun (vgl. Neuberger, 2002). Diese implizite Annahme ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie beispielsweise im „Leader-Member-Exchange“-Ansatz (LMX; Graen & Scandura, 1987a, 1987b) auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als Mittelwert geführt werden, sondern als individuelle Personen. 15 Es liegt also ein eindimensionales Führungsstil-Konzept zugrunde. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [7.] Lhl/Fragment 007 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:37 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 19:54 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 7, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 39-41, Zeilen: 39: 31 ff.; 40: 1 ff.; 41: 2 ff. |
|---|---|
| Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) beispielsweise integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, als Führungskräfte durch besonders
gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Punkte sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen innerhalb des Arbeitskontextes genutzt werden. Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen hier einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, Führung existiere nicht per se (vgl. Abbildung 4 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 4 unten). Abbildung 4: Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten-/ Führungs-Verhalten (nach Neuberger, 2002) Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können. „Consideration“ kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die [Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren“ (Neuberger, 2002).] |
Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, dass Führungskräfte durch besonders gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Kredits sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen genutzt werden.
[Seite 40:] Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen aber einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, dass Führung nicht per se existiert (vgl. Abbildung 8 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Dass bestehende implizite Führungstheorien nicht geleugnet werden dürfen, zeigen auch die Arbeiten von der Arbeitsgruppe von Meindl (vgl. S. 21). Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 8 unten). [Abb. 8 identisch.] Abbildung 8. Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten- beziehungsweise Führungsverhalten (nach Neuberger, 2002) [Seite 41:] Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können und umgekehrt. Consideration kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren.“ (Neuberger 2002, S. 405). |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [8.] Lhl/Fragment 008 20 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:07 WiseWoman Erstellt: 7. June 2015, 19:12 (Graf Isolan) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 8, Zeilen: 20-31, (32-33) |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 48-(49), Zeilen: 48:22-31 - (49:1-2) |
|---|---|
| Burns (1978) war der Erste, der die Konzepte der transaktionalen und transformationalen Führung theoretisch einführte und differenzierte. Seine Arbeit beruht auf einer qualitativen Analyse von Politikerbiografien, die in verschiedenen Ländern (z.B. China, Deutschland, Frankreich, Russland, USA) weltpolitisch bedeutende Transformationen herbeiführten. Dieser inhaltsanalytischen Arbeit zufolge basiert die transaktionale Führung auf dem sozialen Austausch (vgl. Homans, 1972a; 1972b), vereinfachend also auf dem Prinzip von Geben und Nehmen. Zur Erfüllung dieses Prinzips müssen beide Parteien ihre Motive und Tauschgüter gegenseitig kennen. Folglich spielt die Informationspolitik in Austauschbeziehungen eine zentrale Rolle. Die ursprüngliche Beschreibung der Beziehung zwischen einer transaktionalen Führungskraft und ihren Mitarbeitern sieht nach Burns (1978) folgendermaßen aus:
“Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] Burns, J. (1978). Leadership. New York: Haper [sic] & Row. Homans, G. C. (1972a). Elementarformen sozialen Verhaltens. Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag. Homans, G. C. (1972b). Grundfragen soziologischer Theorie. Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag. |
[Seite 48]
Burns (1978) war der erste, der zwischen transaktionaler und transformationaler Führung differenzierte. Seine Arbeit beruht auf einer qualitativen Analyse von Politikerbiografien, die in verschiedensten Ländern (China, Deutschland, Frankreich, Russland, USA und andere) weltpolitisch bedeutende Transformationen herbeiführten. Dieser inhaltsanalytischen Arbeit zufolge basiert die transaktionale Führung auf dem sozialen Austausch (vgl. Homans, 1972a, 1972b), vereinfachend also auf dem Prinzip von Geben und Nehmen. Zur Erfüllung dieses Prinzips müssen beide Parteien ihre Motive und Tauschgüter gegenseitig erkennen. Folglich spielt die Informationspolitik in Austauschbeziehungen eine zentrale Rolle. Die ursprüngliche Beschreibung der Beziehung zwischen einer transaktionalen Führungskraft und ihren Mitarbeitern sieht nach Burns (1978, p. 19f.) folgendermaßen aus: [Seite 49] „Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Homans, G.C. (1972a). Elementarformen sozialen Verhaltens (2. Aufl.). Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag Homans, G.C. (1972b). Grundfragen soziologischer Theorie. Opladen: Westdeutscher Verlag. |
Ohne Hinweis auf eine Übernahme. Das korrekt ausgewiesene Zitat von Burns, das wahrscheinlich aber der ungenannt bleibenden Quelle Rathgeber (2005) entnommen ist, wurde nicht in die Zeilenzählung mit aufgenommen. |
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| [9.] Lhl/Fragment 009 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:33 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 17:47 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 9, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 1 ff.; 50: 1 ff. |
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| [“Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A] leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose” (Burns, 1978). Die Beziehung geht also nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978) die transformationale Führung. Seinen Angaben zufolge entsteht eine solche Art der Führung, wenn eine oder mehrere Personen miteinander derart in Verbindung stehen, dass sie sich gegenseitig zu einem höheren Level an Moral und Motivation hinführen können. Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen.
Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nauns (1990) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – gewissermaßen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen6. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines „Leit-Sterns“. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nauns, 1985; Bennis, 1989). Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge“ (Bennis & Nauns, 1990). In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ gesehen, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dahin wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976)7. Bennis und Biederman (1998) definieren: „Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern. Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, dass sie andere einfach mitreißen“. Des Weiteren bestehen auch neuere Definitionsversuche: so soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen. Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, [1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999).] 6 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (Selznick, 1957). 7 Auch in der Management-Literatur wurde Führung durch „Visionen“ immer populärer (vgl. Bennis & Biedermann, 1998; Kouzes & Posner, 1987; Nauns, 1992; Roberts, 1985; Sashkin, 1988). |
„Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose.” Die Beziehung geht nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978, S. 20) die transformationale Führung: [...]
Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen. Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nanus (1990, S. 26) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – man könnte fast sagen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines Leit-Sterns. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nanus, 1985; Bennis, 1989)22. So wird das polare Spannungsgefüge zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren geteilt und im Zuge der Emotionalisierung der Führung insbesondere zu letzteren angemahnt. Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge.“ (Bennis & Nanus, 1990, S. 28f.) In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ konstruiert, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dato wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976).23 [Seite 50:] „Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern und mit ihm zu verschmelzen.“ Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie „ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, daß die andere einfach mitreißen.“ (Bennis & Biederman, 1998, S. 38). Geradezu wohltuend nüchtern klingen vor dem Hintergrund dieser fast romanhaften Sprache neue Definitionsversuche. So soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000, S. 957). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen.24 Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999). 22 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (z.B. Selznick, 1957). Den umgekehrten Weg eines Plausibilitätschecks ging Rost (1998, S. 106), indem er eine Liste an Management-Strategien aufstellte (z.B. "Have the buses, trains, airplanes run late."), die Führung nur wenig effizient ersetzen könnte. 23 In der Folge tritt die Führung durch Visionen einen Siegeszug in die und quer durch die Management-Literatur an (chronologisch: Roberts, 1985; Kouzes & Posner, 1987; Sashkin, 1988; Nanus, 1992; Bennis & Biederman, 1998) und findet auch in Deutschland wichtige Vertreter (Kienbaum, 1992). 24 Das Ziel, den beruflichen Tätigkeiten Sinn und Bedeutung zuzusprechen, ist eine zentrale Forderung an die „neuen Führungskräfte“, die immer wieder sogar als „manager of meaning“ bezeichnet werde (Bryman, 1996). |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [10.] Lhl/Fragment 010 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:35 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 17:59 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 10, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 50, Zeilen: 11 ff. |
|---|---|
| In einer Übersichtsarbeit wird auf den positiven Zusammenhang zwischen Visionen und Produktinnovationen hingewiesen (Brown & Eisenhardt, 1995).
Bass (1985) integriert sowohl die charismatische als auch die visionäre Führung in sein Konzept der transformationalen Führung. Dabei bezieht er sich unmittelbar auf Burns (1978) und transferiert dessen Führungsdimensionen aus dem historisch-politischen Kontext auch in andere Führungsbereiche. Er beabsichtigt damit endgültig das Zeitalter von „overmanaged and underled“ zu besiegeln. Gemeinsam mit Burns und Bennis bildet Bass den Grundstein der Forscher (vgl. Scholz, 2000) zur transformationalen Führung. Um das Modell von Bass besser einordnen zu können, werden in den folgenden Kapiteln transformationale, transaktionale und charismatische Führung sowie daraus entstandene weitere Führungskonzepte näher definiert. |
In einer Übersichtsarbeit wird auf den positiven Zusammenhang zwischen Visionen und Produktinnovationen hingewiesen (Brown & Eisenhardt, 1995).
Bass (1985) integriert sowohl die charismatische als auch die visionäre Führung in sein Konzept der transformationalen Führung. Dabei bezieht er sich unmittelbar auf Burns (1978) – er widmet diesem sogar sein Ausgangswerk (1985) – und transferiert dessen Führungsdimensionen aus dem historisch-politischen Kontext auch in andere Führungsbereiche. Er will damit endgültig das Zeitalter von „overmanaged and underled“ (Bennis, siehe oben) besiegeln. Gemeinsam mit Burns und Bennis bildet Bass die Trias der Basisforscher (vgl. Scholz, 2000) zur Transformationalen Führung. [...] Um das Modell von Bass besser einordnen zu können, werden im folgenden Kapitel ausgewählte neo-charismatische Führungstheorien skizziert. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [11.] Lhl/Fragment 011 19 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:46 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 05:37 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 11, Zeilen: 19 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 53 f., Zeilen: 53: 4 ff.; 54: 3 ff. |
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| 2.2.1 Transformationaler und transaktionaler Führungsstil
Das Konzept der transformationalen Führung von Bass (1985) war Beginn des Einzugs der „neuen Führung“ in die Organisationspsychologie. Die Operationalisierung der Führung in Form von Fragebogenitems (MLQ) löste einen Forschungsboom aus, so dass erstmals eine größere Anzahl empirischer Ergebnisse erarbeitet werden konnte. Dennoch wurde die Theorie seit 1985 nicht bedeutend verändert (Bass & Avolio, 1994; Bass, 1998; Bass, 1999). Die Terminologie der beiden großen berücksichtigten Führungsdimensionen – transaktionale und transformationale Führung – geht also unmittelbar auf Burns (1978) zurück (vgl. Abschnitt 2.2). Bei beiden Autoren werden diese Dimensionen sowohl durch charakteristische Verhaltensweisen als auch durch die Art der erzielten Erfolge differenziert. Während Burns (1978) transaktionale und transformationale Führung an entgegengesetzten Enden eines Führungskontinuums positionierte und daher eine Führungskraft theoretisch nicht beide Führungsweisen ausüben kann, hebt Bass (1985) diese Bipolarität auf. Er konzipiert transaktionale und transformationale Führung als voneinander unabhängige Dimensionen, die sich jeweils in empirisch gewonnene Subfaktoren untergliedern, wie zum Beispiel „Contingent Reward“ oder auch „Intellectual Stimulation“. Laissez-Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem [Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert.] |
Das Konzept der transformationalen Führung von Bass ebnete den Einzug der „neuen Führung“ in die Organisationspsychologie, da es auf psychologische Theorien rekurrierte. Die andauernde Arbeit an einer Operationalisierung der Führung in Fragebogenitems (MLQ; Kapitel 2.7.4) löste zudem einen Forschungsboom aus, so dass erstmals eine Vielzahl empirischer Ergebnisse erarbeitet werden konnte. Dennoch musste die Theorie seit 1985 nicht bedeutend verändert werden (Bass, 1998; Bass, 1999; Bass & Avolio, 1994). Die Terminologie der beiden großen berücksichtigten Führungsdimensionen – die transaktionale und die transformationale Führung – geht unmittelbar auf Burns (1978) zurück. Bei beiden Autoren werden diese Dimensionen sowohl durch charakteristische Verhaltensweisen (Kapitel 2.5.3.2) als auch durch die Art der erzielten Erfolge (Kapitel 2.5.4) differenziert.
[Seite 54:] Während Burns (1978) transaktionale und transformationale Führung an entgegengesetzten Enden eines Führungskontinuums positioniert und daher nicht zulässt, dass eine Führungskraft beide Führungsweisen ausüben kann, hebt Bass (1985) diese Bipolarität auf. Er konzipiert transaktionale und transformationale Führung als voneinander unabhängige Dimensionen, die sich jeweils in empirisch gewonnene Subfaktoren untergliedern (genauer Kapitel 2.5.3.2). [...] Laissez Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [12.] Lhl/Fragment 012 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:47 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 05:43 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 12, Zeilen: 1-7, 101-103 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 54 f., Zeilen: 54: 11 ff.; 55: 1 ff. |
|---|---|
| [Laissez-Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem] Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert.
In diesem Bogen von Passivität bis Aktivität sieht Bass den „Full Range of Leadership“8 und postuliert damit ein Führungsmodell, das ein sehr breites Führungsspektrum abdeckt. Letztlich schlägt er ein dreidimensionales Modell vor, dem nach erstens die schon erwähnte Aktivität des Führungsverhaltens, zweitens die Effektivität und drittens – dies folgt dann für den Idealfall – die Auftretenshäufigkeit in der Reihenfolge von unten links nach oben rechts (vgl. Abbildung 5) steigen sollte. Abbildung 5: Übersicht über das „Full Range“ Modell der Führung nach Bass und Avolio (2000) Diese Konstrukte werden im Folgenden näher beschrieben. 8 Bass und Avolio (2000) erklären, dass sie dazu anregen wollten, ein breites Führungsrepertoire zu untersuchen sowie mit dem Begriff „Full Range of Leadership“ dazu herausfordern, das Denken über Führung zu verbreitern. |
Laissez Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert. In diesem Bogen von Passivität bis Aktivität sieht Bass den „Full Range of Leadership“26 verankert und postuliert damit, durch sein Führungsmodell ein sehr breites Führungsspektrum abzudecken (siehe Abbildung 9).
Abbildung 9. „Full Range of Leadership“ (nach Bass & Avolio, 1994) [Seite 55:] Letztlich schlägt er ein dreidimensionales Modell vor, dem zufolge erstens die bereits erwähnte Aktivität des Führungsverhaltens, zweitens die Effektivität und drittens – dies folgt dann für den Idealfall – die Einsatzhäufigkeit in folgender Reihenfolge steigen (Bass, 1994, S. 4f.): 26 Eine Diskussion darüber, ob der Terminus tatsächlich angemessen ist, ist überflüssig. Denn Bass und Avolio (2000) selbst erklären, dass sie damit „nur“ dazu anregen wollten, ein breites Führungsrepertoire zu untersuchen sowie dazu herausfordern, das Denken über Führung zu verbreitern. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [13.] Lhl/Fragment 013 06 - Diskussion Bearbeitet: 14. July 2015, 12:59 PlagProf:-) Erstellt: 10. June 2015, 17:28 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 13, Zeilen: 6 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 57, Zeilen: 7 ff. |
|---|---|
| Tabelle 1: Charakteristika der verschiedenen Führungsbausteine
Baustein Charakteristika Laissez-Faire Vermeidet Entscheidungen, übernimmt keine Verantwortung Transaktionale Führung (TA) Kontingente Belohnung Erkennt Fähigkeiten und Leistung, belohnt gute Leistung Management-by-Exeption (aktiv) Sucht Fehler und Abweichungen, korrigiert diese Management-by-Exeption (passiv) Korrigiert dann, wenn Fehler bereits eingetreten sind Transformationale Führung (TF) Idealisierte Einflussnahme Verbreitet Stolz, gewinnt Vertrauen Inspirierende Motivation Gibt Visionen, kommuniziert Erwartungen Intellektuelle Stimulation Unterstützt und fordert divergentes Denken und Problemlösen Individualisierte Betrachtung Schenkt jedem Mitarbeiter individuell Beachtung
Der untere Endpol des „Full Range of Leadership“ Modells, Laissez-Faire, ist durch extreme Passivität gekennzeichnet und kann daher auch als Nicht-Führung aber auch Verzicht oder Verweigerung von Führung und Einfluss bezeichnet werden. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung ist Laissez-Faire durch fehlende Transaktion gekennzeichnet (Bass & Avolio, 1994). Es ist durch maximale Ineffektivität beschrieben, da anstehende Aufgaben nicht bewältigt, gleichzeitig aber durchaus Probleme erzeugt werden, indem in der Regel nicht interveniert oder nicht ent-[schieden wird.] |
Tabelle 2. Charakteristika der verschiedenen Führungsbausteine
Laissez Faire: vermeidet Entscheidungen, übernimmt keine Verantwortung Transaktionale Führung Kontingente Belohnung: erkennt Fähigkeiten und Leistung, belohnt gute Leistung Management by exception (aktiv): sucht Fehler und Abweichungen, korrigiert diese Management by exception (passiv): korrigiert dann, wenn Fehler eingetreten ist Transformationale Führung („4i“) Idealisierte Beeinflussung/Charisma: verbreitet Stolz, gewinnt Vertrauen Inspirierende Motivierung: gibt Visionen, kommuniziert hohe Erwartungen, verwendet Symbole Intellektuelle Stimulierung: unterstützt und fordert divergentes Denken und Problemlösen Individualisierte Berücksichtigung: schenkt jedem Mitarbeiter Beachtung, entwickelt individuell Laissez Faire Dieser untere Endpol des "Full Range of Leadership" Modells ist durch extreme Passivität gekennzeichnet und kann daher auch als Nicht-Führung beziehungsweise Verzicht oder Verweigerung von Führung und Einfluss bezeichnet werden. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung ist Laissez Faire durch fehlende Transaktion gekennzeichnet (Bass, 1994, S. 4). Es ist auf der zweiten Modelldimension durch maximale Ineffektivität beschrieben, da anstehende Aufgaben nicht bewältigt, gleichzeitig aber sogar Probleme erzeugt werden, indem beispielsweise nicht interveniert oder nicht entschieden wird. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [14.] Lhl/Fragment 014 01 - Diskussion Bearbeitet: 14. July 2015, 13:09 PlagProf:-) Erstellt: 10. June 2015, 17:47 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 57, 59 f., Zeilen: S. 57 unten, S. 59 ab vorletztem Absatz |
|---|---|
| Auch Lewin, Lippitt und White (1939) stellten Laissez-Faire als den am wenigsten erfolgreichen Führungsstil dar.
• TA: Kontingente Belohnung Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass „Contingent Reward“, also die kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff, Todor & Skov, 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf ab, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, erfolgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft. • TA: Management-by-Exeption (passiv und aktiv) Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert „Management-by-Exeption“. Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management-by-Exeption“ bedeutet, dass die Führungskräfte die Arbeitsprozesse überwachen und sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. Passives „Management-by-Exeption“ (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall) bedeutet hingegen, dass diese Führungsrolle sich im Regelfall durch Nicht-Führung auszeichnet; die Führungskraft interveniert erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Im Gegensatz zu Laissez-Faire wird hier allerdings die Mindestarbeitsanforderung nicht ignoriert, sondern es wird beobachtet, reglementiert und korrigiert. Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle, tritt folglich ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Nach operanten Prinzipien führt dies dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da sich die Führung im Ausnahmefall an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, wird nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert. Transaktionale Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf [die Annahmen von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – und zwar dann nicht, wenn Ziele oder Belohnungen bereits deutlich geklärt sind.] |
Es sei an dieser Stelle nur vermerkt, dass Laissez Faire bereits bei Lewin, Lippitt und White (1939) den am wenigsten erfolgreichsten Führungsstil darstellte.
[Seite 59] Kontingente Belohnung ("Contingent Reward") Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (z.B. Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff et al., 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Kontingent lässt sich in diesem Zusammenhang am besten mit leistungsorientiert beschreiben. Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, dann folgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft. [Seite 60:] Management by exception Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert "Management by exception".31 Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management by exception": Führungskräfte überwachen die Arbeitsprozesse insofern, dass sie sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. [...] Passives „Management by exception" (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall): Im Regelfall zeichnet sich diese Führungsrolle durch Nicht-Führung aus; die Führungskraft interveniert nämlich erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Dies kann folglich nur korrektiv sein. Im Gegensatz zu Laissez Faire wird hier allerdings der Status Quo nicht ignoriert, sondern beobachtet, reglementiert und korrigiert. Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammen fassen. Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle der Austauschbeziehung, tritt also ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Dies führt nach operanten Prinzipien dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da die Führung im Ausnahmefall sich an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, kann nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert werden. [...] Die Wirkungsbeschreibung transaktionaler Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974; vgl. Kapitel 2.4). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf die einschränkenden Gedanken von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – dann nämlich nicht, wenn Ziele, Belohnungen oder „guidance“ bereits deutlich [Seite 61:] geklärt sind. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [15.] Lhl/Fragment 015 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:50 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 18:00 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 1 ff., 101-103 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 60 f., 63, Zeilen: 60: 29-32 ; 61: 1 ff.; 63: 2 ff., 101-103 |
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| [Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf] die Annahmen von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – und zwar dann nicht, wenn Ziele oder Belohnungen bereits deutlich geklärt sind. Selbst wenn durch eine bessere Nutzung der transaktionalen Führung Effektivitätssteigerungen zu erwarten wären (Bass & Avolio, 1997), nennen Avolio und Bass (1988) einige Schwachstellen, die bestehen bleiben: Erstens können die Verstärker nicht immer individuell abgestimmt werden, so dass sie streckenweise ohne Konsequenzen bleiben. Zweitens haben externe Leistungsverstärker konkurrierende Wichtigkeiten im Feedback anderer Personen oder in selbstbelohnenden Konsequenzen, die direkt aus der Arbeit bezogen werden und verlieren dadurch evtl. ihre Wirksamkeit. Drittens forcieren Führungskräfte, die kontingente Verstärkung als wichtigstes Führungsmittel favorisieren, insbesondere kurzfristige Zielverfolgung – zulasten von langfristiger. Dieser Effekt tritt vor allem dann ein, wenn Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, das Belohnungsverhalten ihres Vorgesetzten manipulieren zu können. Avolio und Bass (1988) schließen, dass kontingente Verstärkung sinnvoll ist, um Rollenverhalten zu erlernen, weniger um außergewöhnliche Anstrengungen zu generieren. Um diese Ziele zu erreichen, muss auch transformational geführt werden. Zu starke transaktionale Führung kann insofern sogar hinderlich sein (Avolio & Bass, 1988, S. 30).
• TF: Idealisierte Einflussnahme Idealisierte Einflussnahme (Idealized Influence) kann als „ideally, influential leadership“ (Bass & Avolio, 1994), als Beeinflussung hin zu einem Ideal9 oder als Einfluss durch eine Quelle verstanden werden. Im engeren Sinne geht es hier um Führung, die in einen attributionalen und behavioralen Teil untergliedert wird. Die Führungskraft wird bewundert, ihr wird Respekt und Vertrauenswürdigkeit zugeschrieben (attributional) – sie wird zu einer Identifikationsfigur und vermittelt Enthusiasmus. Auf der Verhaltensebene ist zu beobachten, dass diese Führungskräfte von ihren Geführten hohe Leistungs- und ethische Standards erwarten, die sie aber auch an ihr eigenes – modellhaftes – Verhalten anlegen. Dafür nehmen sie nicht nur Risiken in Kauf, sondern ordnen auch die eigenen Bedürfnisse unter. Sie strahlen aus, genau das Richtige zu tun und bewirken, dass sie von den Geführten gerne nachge-[ahmt werden.] 9 Diese Bedeutung ist in der aktuellen Konzeption der transformationalen Führung schwerpunktmäßig im zweiten Faktor, der inspirierenden Motivation, integriert, der im ursprünglichen Modell noch gänzlich unter Idealized Influence subsumiert war. |
Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf die einschränkenden Gedanken von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – dann nämlich nicht, wenn Ziele, Belohnungen oder „guidance“ bereits deutlich
[Seite 61:] Selbst wenn durch eine bessere Nutzung der transaktionalen Führung Effektivitätssteigerungen zu erwarten wären (Bass & Avolio, 1997), nennen Avolio und Bass (1988) einige Schwachstellen, die bestehen bleiben: Erstens können die Verstärker nicht immer individuell abgestimmt werden, so dass sie streckenweise ohne Konsequenzen bleiben. Zweitens haben externe Leistungsverstärker konkurrierende Kontingenzen im Feedback von anderen Personen oder in selbstbelohnenden Konsequenzen, die direkt aus der Arbeit bezogen werden, und verlieren dadurch ebenso ihre Wirksamkeit. Drittens forcieren Führungskräfte, die die kontingente Verstärkung als wichtigstes Führungsmittel favorisieren, insbesondere kurzfristige Zielverfolgung – zulasten von langfristiger. Dieser Effekt tritt vor allem dann ein, wenn Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, das Belohnungsverhalten ihres Vorgesetzten manipulieren zu können. Avolio und Bass (1988) schließen, dass kontingente Verstärkung sinnvoll ist, um Rollenverhalten zu erlernen, weniger um Extra Effort zu generieren. [...] Hin zu außergewöhnlichen Zielen muss darüber hinaus auch transformational geführt werden. Zu starke transaktionale Führung kann dafür sogar hinderlich sein (Avolio & Bass, 1988, S. 30). [Seite 63:] "Idealized Influence" kann verstanden werden als „ideally, influential leadership“ (Bass & Avolio, 1994, S. 1), als Beeinflussung hin zu einem Ideal35 oder als Einfluss von einer idealisierten Quelle. Im engeren Sinne geht es hier um charismatische Führung, die in einen attributionalen und behavioralen Teil untergliedert wird. [...] Die Führungskraft wird bewundert, ihr wird Respekt und Vertrauenswürdigkeit zugeschrieben (attributional) – sie wird zu einer Identifikationsfigur und vermittelt Enthusiasmus. Auf der Verhaltensebene ist zu beobachten, dass die Führungskräfte von ihren Geführten hohe Leistungs- und ethische Standards erwarten, die sie aber auch an ihr eigenes – modellhaftes – Verhalten anlegen. Dafür nehmen sie nicht nur Risiken in Kauf, sondern ordnen auch die eigenen Bedürfnisse unter die anderer. Sie strahlen aus, genau das Richtige zu tun und bewirken letztlich, dass sie von den Geführten gerne nachgeahmt werden (behavioral). 35 Diese Bedeutung ist in der aktuellen Konzeption der transformationalen Führung schwerpunktmäßig im zweiten Faktor, der inspirierenden Motivierung, integriert, der im ursprünglichen Modell noch gänzlich unter Idealized Influence subsumiert war. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [16.] Lhl/Fragment 016 04 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:17 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 18:17 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 4 ff., 101-105 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 63 f., Zeilen: 63: 26 ff.; 64: 1 ff., 101-105 |
|---|---|
| Das Konzept der inspirierenden Motivation (Inspirational Motivation) geht auf Yukls (1981) „inspirational leadership“ zurück und integriert die Ansätze zur visionären Führung. Diese Führung wirkt dann transformierend, wenn die Zielkomponente und das zugrunde liegende Bedürfnis so beeinflusst werden, dass sie Begeisterung und Motivation für das zu erreichende Ziel fördern. Durch diesen Teil der Führung wird Enthusiasmus für ein Ziel verbreitet. Inspirierende Führungskräfte haben Visionen, kommunizieren sie, symbolisieren und leben sie. Es wird die Überzeugung vermittelt, dass die Zukunft deutlich attraktiver ist als die Gegenwart. Wichtig ist, dass die Führungskräfte durchgehend optimistisch und zuversichtlich sind, diese Vision gemeinsam mit ihrem Team auch erreichen zu können. Indem sie diese Herausforderungen an die Arbeit der Geführten richten, wird dieser Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit zugesprochen. Auf diese Weise wächst die Motivation, sich für die Vision zu engagieren. Nach Brodbeck et al. (2000) finden sich sowohl inspirierende als auch visionäre Führung unter den Führungsattributen, die in fast allen europäischen Ländern als Attribute hervorragender Führung gelten.
• TF: Intellektuelle Stimulation Intellektuelle Stimulation (Intellectual Stimulation) umfasst fordernde Führungsverhaltensweisen und sollte von einer Führungskraft insbesondere dann verfolgt werden (Bass, 1985), wenn ihre Mitarbeiter schlecht definierte Probleme zu lösen haben. Dann regen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an, indem sie gewohnte Annahmen in Frage stellen und Probleme in einen neuen Bezugsrahmen stellen und von verschiedenen, möglicherweise auch unkonventionellen Perspektiven aus betrachten. Diese Art zu denken fordern sie auch von ihren Mitarbeitern (Bass & Avolio, 1994)10. Insgesamt nimmt eine intellektuell stimulierende Führungskraft eine Rolle ein, die Entscheidungen hinterfragt und dieses andere lehrt (Keller, 1992). Es wird explizit zu kreativen Ideen ermun-[tert, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern.] 10 Intellektuelle Stimulierung scheint der Faktor mit der engsten Beziehung zu Kreativität zu sein, aber auch andere transformationale Faktoren können zu erhöhter Kreativität beitragen. Sosik, Avolio und Kahai (1998) belegen, dass ‚Inspirierende Motivation’ einen signifikanten Beitrag zu kreativen Leistungen liefert. Durch eine Studie von Shamir et al. (1993) kann gezeigt werden, dass transformationale/inspirierende Führer die intrinsische Motivation ihrer Geführten erhöhen. |
Das Konzept der Inspirierenden Motivierung geht auf Yukls (1981) „inspirational leadership“ zurück und integriert die Ansätze zur visionären Führung. Diese Führung wirkt dann transformierend, wenn erstens die Zielkomponente und zweitens das zugrunde liegende Bedürfnis so beeinflusst werden, dass sie Begeisterung und Motivation für dasselbe Ziel fördern. Es handelt sich generell um einen „ansteckenden“ Teil der Führung, durch den Enthusiasmus für ein Ziel verbreitet wird. Inspirierende Führungskräfte haben Visionen, kommunizieren sie, symbolisieren und leben sie. So wird die Überzeugung vermittelt, dass die Zukunft deutlich attraktiver ist als die Gegenwart. Wichtig ist, dass die Führungskräfte durchwegs optimistisch und zuversichtlich sind, diese Vision gemeinsam mit ihrem
[Seite 64:] Team auch erreichen zu können. Indem sie solche Herausforderungen an die Arbeit der Geführten richten, werden dieser Bedeutsamkeit, Sinn und Ganzheitlichkeit zugesprochen. Auf diese Weise wächst die Motivation, sich für die Vision zu engagieren. Nach Brodbeck et al. (2000; GLOBE) finden sich sowohl inspirierende als auch visionäre Führung unter den Führungsattributen, die in fast allen 22 untersuchten europäischen Ländern als Attribut hervorragender Führung gelten. [...] Intellektuelle Stimulierung umfasst fordernde Führungsverhaltensweisen und sollte von einer Führungskraft insbesondere dann verfolgt werden (Bass, 1985), wenn ihre Mitarbeiter schlecht definierte Probleme zu lösen haben. Dann regen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an, indem sie gewohnte Annahmen in Frage stellen, Probleme in einen neuen Bezugsrahmen stellen und von verschiedenen, auch unkonventionellen Perspektiven aus betrachten. Genau diese Art zu denken fordern sie auch von ihren Mitarbeitern (Bass & Avolio, 1994).36 Insgesamt nimmt eine intellektuell stimulierende Führungskraft eine Rolle ein, die Entscheidungen hinterfragt und die andere lehrt, Entscheidungen in Frage zu stellen (Keller, 1992). Kreativitätsförderliche Rahmenbedingungen werden dadurch geschaffen, dass explizit zu kreativen Ideen ermuntert wird, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern. 36 Auch wenn Intellektuelle Stimulierung der Faktor mit der engsten Beziehung zu kreativem Outcome ist, können auch andere transformationale Faktoren zu erhöhter Kreativität beitragen. So bestätigen Sosik, Avolio und Kahai (1998), dass Inspirierende Motivierung einen signifikanten Beitrag zu kreativen Leistungen leistet. Mit Shamir et al. (1993) kann erklärt werden, dass transformationale/inspirierende Führer die intrinsische Motivation ihrer Geführten erhöhen, indem sie deren Selbstkonzept mit dem Gruppeninteresse und der gemeinsamen Mission verknüpfen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [17.] Lhl/Fragment 017 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:16 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 18:28 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 1-2, 4-13 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 64 f., Zeilen: 64: 18 ff.; 65: 8 ff. |
|---|---|
| [Es wird explizit zu kreativen Ideen ermun-]tert, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern. Dabei geht es darum, die Anzahl sowie die Vielfalt der Ideen zu steigern. [...]
• TF: Individualisierte Betrachtung Zentral für die „Individualisierte Betrachtung“ (Individualized Consideration) ist ein Führungsverständnis, das für individuelle Unterschiede insofern aufgeschlossen ist, als jeder Mitarbeiter individuell gefördert wird. Indem transformationale Führungskräfte effektiv und aktiv zuhören, erkennen sie die persönlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es vor allem auch um Bedürfnisse nach Weiterbildung und Wachstum, so dass Führungskräfte das Potential der einzelnen Mitarbeiter gezielt fördern sollten. Zu diesem Zweck wird ein Arbeitsklima geschaffen, in dem Delegation als Lernchance begriffen wird (Kuhnert, 1994). Insgesamt verbirgt sich hinter diesem Baustein die Führungsrolle als „Lehrer und Leiter“ aller Mitarbeiter. |
Kreativitätsförderliche Rahmenbedingungen werden dadurch geschaffen, dass explizit zu kreativen Ideen ermuntert wird, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern. Es geht dabei darum, die Anzahl sowie die Vielfalt der Ideen zu steigern.
[Seite 65] Zentral für die Individualisierte Berücksichtigung ist ein Führungsverständnis, das für individuelle Unterschiede insofern aufgeschlossen ist, dass jeder Mitarbeiter individuell gefördert wird. Indem transformationale Führungskräfte effektiv und aktiv zuhören, erkennen sie die persönlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es vor allem auch um Bedürfnisse nach Weiterbildung und Wachstum, so dass Führungskräfte das Potential der einzelnen Mitarbeiter gezielt fördern sollten. Zu diesem Zweck wird ein Arbeitsklima geschaffen, in dem Delegation als Lernchance begriffen wird (vgl. auch Kuhnert, 1994). Insgesamt verbirgt sich hinter diesem Baustein die Führungsrolle als Coach für alle Mitarbeiter. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [18.] Lhl/Fragment 018 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:09 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 19:08 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 2 ff., 101-104 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 55 f., Zeilen: 55: 17 ff.; 56: 1 ff., 101-105 |
|---|---|
| Exkurs: Augmentationseffekte transformationaler Führung
Erst durch den additiven Effekt verschiedener Führungsverhaltensweisen sind, nach Bass und Avolio (1993), außergewöhnlich hohe Leistungen zu erwarten. Transformationaler Führung wird ein so genannter Augmentationseffekt zugeschrieben, der die Effektivität transaktionaler Führung – erwartete Anstrengung und folglich erwartete Leistung – erhöht und aufgrund zusätzlicher Anstrengungsbereitschaft zu Erfolg über die Erwartungen hinaus führt (Bass, 1985, vgl. Abbildung. 6). Abbildung 6: Augmentationshypothese transformationaler Führung Wenn die transformationale Führung einen eigenen, zusätzlichen Beitrag (zusätzlich zu dem der transaktionalen Führung) zur Varianzaufklärung von Erfolgsvariablen leisten soll, wandelt sich die Frage von einem Entweder-Oder (transaktionale oder transformationale Führung bei Burns) zu einem Wieviel-Wovon, was bereits im „Full Range of Leadership“ angesprochen wurde. Empirische Unterstützung erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien 13, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die [transformationale Führung – z. B. über kontingente Belohnung – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet: ...] 13 Häufig wird auf Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Charles de Gaulle) verwiesen, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldmann, Bass & Yammarino, 1990). |
Erst durch den ergänzenden, additiven Effekt verschiedener Führungsverhaltensweisen sind also außergewöhnlich hohe Leistungen zu erwarten. Transformationaler Führung wird ein sogenannter Augmentationseffekt27 zugeschrieben, der die Effektivität transaktionaler Führung – erwartete Anstrengung und folglich erwartete Leistung – erhöht und letztlich aufgrund zusätzlicher Anstrengungsbereitschaft zu Erfolg über die Erwartungen hinaus führt (Bass, 1985; vgl. Abbildung 10).
Abbildung 10. Augmentationshypothese transformationaler Führung [Seite 56:] Wenn die transformationale Führung aber einen eigenen, zusätzlichen Beitrag (zusätzlich zu dem der transaktionalen Führung) zur Varianzaufklärung von Erfolgsvariablen leisten soll, wandelt sich die Frage von einem Entweder-Oder28 zu einem Wieviel-Wovon, was bereits im "Full Range of Leadership" angesprochen ist. Empirische Unterstützung29 erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung – über kontingente Belohnung beziehungsweise über transaktionale Führung im Allgemeinen hinaus – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet (aber nicht umgekehrt): [...] 27 In frühen Arbeiten (z.B. Avolio & Bass, 1988) wird diese These als „add-on effect“ bezeichnet. 28 transaktionale oder transformationale Führung bei Burns 29 Immer wieder werden neben die empirischen Ergebnisse Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Franklin Roosevelt oder Charles de Gaulle) gestellt, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldman et al., 1990) [...] |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [19.] Lhl/Fragment 019 19 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:13 WiseWoman Erstellt: 10. June 2015, 18:58 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1-19, 101-104 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 56, Zeilen: 4 ff., 102-105 |
|---|---|
| [Empirische Unterstützung erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien13, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die] transformationale Führung – z. B. über kontingente Belohnung – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet: Zusätzliche Leistungen (Extra Effort), Effektivität (Effectiveness), Zufriedenheit (Satisfaction), subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, Commitment oder auch die Intention zum Arbeitsplatzwechsel (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyrer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 2001; Vandenberghe, Stordeur & D´hoore, 2002; Waldmann et al., 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass & Avolio, 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.
[13 Häufig wird auf Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Charles de Gaulle) verwiesen, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldmann, Bass & Yammarino, 1990).] |
Empirische Unterstützung29 erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung – über kontingente Belohnung beziehungsweise über transaktionale Führung im Allgemeinen hinaus – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet (aber nicht umgekehrt): Extra Effort, Effectiveness, Satisfaction, subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, affektives Commitment, Intention zum Arbeitsplatzwechsel und Kunden- und Marktausschöpfung im Bankgewerbe (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 200130; Vandenberghe et al., 2002; Waldman, Bass & Yammarino, 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration (LBDQ) hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. [...] Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. [...] Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und dass letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass et al., 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.
29 Immer wieder werden neben die empirischen Ergebnisse Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Franklin Roosevelt oder Charles de Gaulle) gestellt, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldman et al., 1990). [...] |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [20.] Lhl/Fragment 019 25 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:33 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 06:50 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 25-35 |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 6, Zeilen: 7-17 |
|---|---|
| 2.2.2 Charismatischer Führungsstil
Erstmals taucht der Begriff Charisma in Bezug auf Herrschaft und Führung Anfang der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf. Weber (1980 [Orig. 1921]) war es, der den aus der christlichen Theologie stammenden Begriff des Charisma (altgriechisch: „Gabe“ oder „Geschenk Gottes“) erstmals für die Soziologie nutzbar machte (Viertelhaus, 2000). In seinem Buch „Wirtschaft und Gesellschaft“ beschäftigte er sich unter anderem mit der Frage, unter welchen Umständen ein Befehl bei den Geführten Gehorsam findet. Unter den als legitim anerkannten Herrschaftsformen unterschied der Soziologe dabei neben legaler und traditionaler Herrschaft einen dritten Idealtypus: die charismatische Herrschaft. Hierbei ist das Charisma des „Herrn“ der Legitimi-[tätsgrund, aus dem die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler, 2001).] |
Erstmals taucht der Begriff Charisma in Bezug auf Herrschaft und Führung Anfang der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf. Weber (1980 [Orig.1921]) war es, der den aus der christlichen Theologie stammenden Begriff des Charisma (altgriechisch: "Gnadengabe" oder "Geschenk Gottes") erstmals für die Soziologie fruchtbar machte (Viertelhaus 2000: 807). In seinem Buch "Wirtschaft und Gesellschaft" beschäftigte er sich unter anderem mit der Frage, unter welchen Umständen ein Befehl bei den Geführten Gehorsam findet. Als legitim anerkannte Herrschaftsform unterschied der Soziologe dabei neben legaler und traditionaler Herrschaft einen dritten Idealtypus: die charismatische Herrschaft. Hierbei ist das Charisma des "Herrn" der Legitimitätsgrund, warum die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler 2001: 159) |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [21.] Lhl/Fragment 020 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:34 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 06:59 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 20, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 6 ff., Zeilen: 6: 15 ff.; 7: 21 ff.; 8: 6 ff. |
|---|---|
| [Hierbei ist das Charisma des „Herrn“ der Legitimi-]tätsgrund, aus dem die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler, 2001). Während traditionale und legale Herrschaft den „stets wiederkehrenden, normalen Alltagsbedarf“ (Weber, 1980) deckten, werden bei charismatischen Herrschaftsformen weit über das normale Maß hinaus Anforderungen und Bedürfnisse von Gemeinschaften abgedeckt.
Charisma wird definiert: „als außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als ,Führer’ gewertet wird (Weber, 1980)“. Ende der achtziger Jahre entstand ein regelrechter Boom charismatischer Führungstheorien. Charismatische Konzepte wurden in der Führungsforschung und in der Organisationspsychologie theoretisch fundiert und in einem neuen Paradigma verankert, dem so genannten „New Leadership Approach“. Dieses Paradigma umfasst eine Reihe von Ansätzen. Gemeinsam ist allen die Konzeption eines Führungsverantwortlichen, der seinen Untergebenen Visionen vermittelt, welche die organisatorischen Ziele widerspiegeln (Bryman, 1996). Zu solchen Ansätzen zählen transformationale Führung, visionäre Führung und eben die charismatische Führung. - Aktueller Forschungsstand Steyrer (1999) identifiziert in einer Literaturrecherche14 rund 220 Arbeiten, die sich aus unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Perspektiven dem Thema Charisma widmen. Zwei Drittel dieser Arbeiten beziehen sich nach seiner Angabe auf organisatorisch-wirtschaftliche Kontexte, und sind nahezu alle nach 1985 erschienen. Conger und Kanungo (1998a) betonen des Weiteren, dass aktuell das Interesse am charismatischen Führungsstil zunimmt. Vergleicht man verschiedene Ausgaben von „Stogdill‘s Handbook of Leadership“ (Bass 1981, 1990)15, so finden sich in diesem Werk aus den achtziger Jahren unter den rund 5000 zitierten Studien nur ein Dutzend Artikel zum Thema Charisma. Während dessen widmen sich in der Ver-[öffentlichung von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema.] 14 Durchgeführt im Jahr 1997. 15 Dieses Buch erhält seine Bedeutung dadurch, dass es als das Referenzbuch für Führungsstudien angesehen wird (Conger & Kanungo, 1998a). |
Hierbei ist das Charisma des "Herrn" der Legitimitätsgrund, warum die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler 2001: 159). Während traditionale und legale Herrschaft den "stets wiederkehrenden, normalen Alltagsbedarf" (Weber 1980: 654) deckten, würden bei charismatischen Herrschaftsformen weit über das normale Maß hinaus Anforderungen und Bedürfnisse von Gemeinschaften abgedeckt.
Charisma wiederum definiert Weber (1980: 140) "als außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit", "um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als "Führer" gewertet wird." [Seite 7:] Charismatische Konzepte wurden in der Führungsforschung und in der Organisationspsychologie theoretisch fundiert und in einem neuen Paradigma verortet, dem sogenannten "New Leadership Approach". Dieses Paradigma umfasst eine Reihe von Ansätzen. Diesen ist die Konzeption eines Führers gemeinsam, der seinen Untergebenen eine Vision vermittelt, welche die organisatorischen Ziele wiederspiegeln (Bryman 1996: 280). Zu solchen Ansätzen zählen symbolische Führung, transformationale Führung, visionäre Führung und eben die charismatische Führung. [Seite 8:] Aktueller Forschungsstand Wie ist der Forschungsstand heute und worin manifestiert er sich? Steyrer (1999: 145) identifiziert in einer Literaturrecherche4 rund 220 Arbeiten, die sich aus unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Perspektiven dem Thema Charisma widmen. Zwei Drittel dieser Arbeiten bezögen sich auf organisatorisch-wirtschaftliche Kontexte, die nahezu alle nach 1985 erschienen seien. Conger/ Kanungo (1998: 3 ff.) betonen des weiteren, "today interest in charismatic leadership has blossomed." Im Gegensatz zu den vielen theoretischen Arbeiten der Vergangenheit "several dozen empirical investigations of charismatic leadership in organizations have now been conducted." Bemerkbar macht sich der Interessenzuwachs an charismatischer Führung auch, wenn verschiedene Ausgaben von "Stogdill‘s Handbook of Leadership" (Bass 1981; 1990) miteinander verglichen werden5. So finden sich in dem Handbuch aus den achtziger Jahren von den rund 5000 zitierten Studien nur ein Dutzend Artikel zum Thema Charisma, das gerade auf einer Seite abgehandelt wird. Während dessen widmen sich im Buch von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema. 4 Stand von 1997 5 Dieses Buch erhält seine Bedeutung dadurch, weil "es als das Referenzbuch für Führungsstudien angesehen wird" (Conger/ Kanungo 1998: 3). |
Kleine Veränderungen, im Wesentlichen aber sinn- und wortlautgleich. Wörtliche Zitate werden mitübernommen (aber in Fußnote 15 nicht mehr als solches ausgewiesen). |
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| [22.] Lhl/Fragment 021 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:36 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 07:21 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 21, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 8 ff., Zeilen: 8: 20 ff.; 9: 1 ff.; 10: 3-10 |
|---|---|
| [Während dessen widmen sich in der Ver-]öffentlichung von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema. Wunderer (2001) wiederum sieht unter anderem einen Beleg für den in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis erneuten Bedeutungszuwachs dieser traditionsreichen Führungstheorien in den zahlreich publizierten Biographien von Staatsmännern und Wirtschaftsführern. Steyrer (1995) weißt [sic!] darauf hin, dass das Phänomen Charisma seit Beginn der achtziger Jahre - zumindest im angloamerikanischen Einflussbereich - auf enormes Forschungsinteresse stieß. Tatsächlich hat das Thema charismatische Führung im deutschsprachigen Raum zunächst kaum Aufmerksamkeit erhalten. Nach Steyrer (1995) wurde im Bereich der Betriebswirtschaftslehre kein nennenswerter Beitrag geleistet. Die wenigen überhaupt vorhandenen Arbeiten seien obendrein „meist kritischer bis ablehnender Natur“ (Steyrer, 1999). Zwischen amerikanischer und deutscher Forschung ist bezüglich der Charisma-Diskussion also sorgfältig zu unterscheiden. Durch die kulturellen Unterschiede ist bei Übertragung der Ergebnisse in den deutschen Sprachraum jedoch Vorsicht geboten (Hofstede, 2001)16.
Allerdings verweist Hauser (2000) in Bezug auf diese Schwierigkeit auf die Ergebnisse der GLOBE-Studie von 1998, die effektives Führungsverhalten in 60 Ländern weltweit untersucht. Das Ergebnis hierbei laute, charismatisches Führungsverhalten scheine universell erfolgreich zu sein. Somit könne das Problem der Kulturunterschiede relativiert werden. Warum sind die Überlegungen aus den Anfängen des vergangenen Jahrhunderts für die Führungs- und Organisationsforschung überhaupt wieder aktuell geworden? Gründe für die Popularisierung des Charisma-Konzeptes liegen nach Weibler (1997) darin, dass im Zuge der Unternehmenskulturdebatte Werte17 und Normen für die organisationale Steuerung als immer bedeutsamer erachtet werden und Charismatiker eben vor allem auf dieser emotionalen Ebene wirken sollen bzw. dafür als „außergewöhnlich geeignet scheinen“. Hauser (1999) erklärt den Interessenzuwachs an der charismatischen Führungstheorie mit der stetig wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt. Diese Entwicklung stelle die Grundlage derjenigen Führungstheorien vermehrt in Frage, die auf rationalen Erwartungstheorien aufbauen. Weil die Umwelt immer weniger planbar ist, kann der Führende immer weniger eine Weg-Zielbeschreibung vornehmen und dem Geführten wird es weniger möglich, sinnvoll seine Erwartungen zu bilden. Folge ist, dass vermehrt Eigenmotivation und Aktivierung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, die durch charismatische Führungstheorien erklärt werden können. Es zeigt sich, „dass die charismatische […] Führung einen größeren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisa-[tion hat als andere Formen der Führung“ (Hauser 1999).] 16 Der Autor hat die Unterschiede im Denken und sozialen Handeln zwischen den Mitgliedern aus mehr als 50 modernen Nationen untersucht. 17 Siehe auch: Werte, Abschnitt 2.4.3 und Exkurs „Geschützte Werte“, Abschnitt 2.6. |
Während dessen widmen sich im Buch von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema. Wunderer (2000: 60) wiederum sieht unter anderem einen Beleg für den "in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis" erneuten Bedeutungszuwachs dieser traditionsreichen Führungstheorien in den zahlreich publizierten Biographien von Staatsmännern und Wirtschaftsführern. "Es ist also davon auszugehen, dass das Phänomen Charisma seit Beginn der achtziger Jahre - zumindest im angloamerikanischen Einflussbereich - auf enormes Forschungsinteresse stieß, das ungebrochen anhält", resümiert Steyrer (1995: 39).
[Seite 9:] Tatsächlich hat das Thema "charismatische Führung" im deutschsprachigen Raum kaum Aufmerksamkeit erhalten. Nach Steyrer (1995: 40) wurde im Bereich der BWL kein nennenswerter Beitrag geleistet. [...] Die wenigen vorhandenen Arbeiten seien obendrein "meist kritischer bis ablehnender Natur" (Steyrer 1999: 145). Zwischen amerikanischer und deutscher Forschung ist bezüglich der Charisma-Diskussion also sorgfältig zu unterscheiden. [...] Wegen der kulturellen Unterschiede ist jedoch erhöhte Vorsicht geboten (Hofstede 2001)6, wenn die amerikanischen Ergebnisse auf den deutschen Sprachraum übertragen werden sollen. Allerdings verweist Hauser (2000: 18) in Bezug auf diese Schwierigkeit auf die neuesten Ergebnisse der GLOBE-Studie7 von 1998, die effektives Führungsverhalten in 60 Ländern dieser Erde untersucht. Das Ergebnis hierbei laute, charismatisches Führungsverhalten scheine universell erfolgreich zu sein. Somit könne das Problem der Kulturunterschiede relativiert werden. [Seite 10:] Warum aber sind die Überlegungen aus den Anfängen des vergangenen Jahrhunderts für die Führungs- und Organisationsforschung wieder aktuell geworden? Gründe für die "Popularisierung des Charisma-Konzeptes" liegen nach Weibler (1997: 29) darin, dass im Zuge der Unternehmenskulturdebatte Werte und Normen für die organisationale Steuerung immer bedeutsamer erachtet werden und Charismatiker eben "vor allem auf dieser emotionalen Ebene wirken sollen" bzw. dafür als "außergewöhnlich geeignet scheinen." Hauser (1999: 1004) erklärt den Interessenzuwachs an der charismatischen Führungstheorie mit der stetig wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt. Diese Entwicklung stelle die Grundlage derjenigen Führungstheorien vermehrt in Frage, die auf rationalen Erwartungstheorien aufbauten. Weil die Umwelt immer weniger planbar ist, kann der Führende immer weniger eine Weg-Zielbeschreibung vornehmen und dem Geführten wird es weniger möglich, sinnvoll seine Erwartungen zu bilden. Folge ist, dass vermehrt die Eigenmotivation und Aktivierung der Mitarbeiter im Vordergrund steht, "die durch charismatische Führungstheorien erklärt werden können. Es zeigt sich, dass die charismatische [...] Führung einen größeren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation hat als andere Formen der Führung" (Hauser 1999: 1004) 6 Der Autor hat die Unterschiede im Denken und sozialem Handeln zwischen den Mitgliedern von mehr als 50 modernen Nationen untersucht. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Leichte Überarbeitungen. |
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| [23.] Lhl/Fragment 022 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:39 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 08:04 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 22, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 11 ff., Zeilen: 11: 1 ff.; 12: 25 ff.; 13: 1 ff. |
|---|---|
| Basis der folgenden Ausführungen stellt eine Definition von Hauser (1999)18 dar. Charismatische Führung wird hierbei:
„als ein Phänomen verstanden, bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das erwartbare Maß hinaus für die Erreichung dieser Vision einsetzen (Hauser, 1999)“. In der vorgestellten Definition, die den aktuellen Stand der Forschung wiedergibt, klingen bereits die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses an. Beispiele für diese Variablen sind Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen des Führenden. Anhand bestimmter Variablen und ausgewählter Theorien wird in diesem Abschnitt versucht, den charismatischen Führungsprozess inhaltlich näher zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine kurze Übersicht über die vorhandene Literatur mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten gegeben. Danach werden die Variablen des charismatischen Führungsprozesses erläutert. Die Vertreter der verschiedenen Ansätze haben ein einheitliches Erkenntnisinteresse. Dieses läuft nach Weibler (2001) auf die Frage hinaus, was charismatische Führungspersonen von normalen Führungsverantwortlichen unterscheidet und welche besonderen Effekte eine charismatische Führungsbeziehung bei den Geführten provoziert. In der angelsächsischen und deutschen organisationspsychologischen Literatur unterscheidet Hauser (1999) zwischen neun wichtigen Modellen, die sich mit dem Phänomen Charisma auseinandersetzen. Er wählt hierbei solche Ansätze aus, die historisch oder theoretisch bedeutsam sind. Letzteres hat er an der Präsenz der Ansätze in der Literatur festgemacht. Auf alle neun Modelle in dieser Arbeit einzugehen, wird der Überschaubarkeit halber als nicht sinnvoll erachtet19. Um die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses näher zu illustrieren, empfiehlt sich die Konzentration auf einige wenige Ansätze. Das Modell von House (1977) wird genutzt, da es in einer Reihe von Arbeiten empirisch geprüft und im Wesentlichen bestätigt ist (Hauser, 1999). Er legte als einer der ersten eine umfassende Theorie der charismatischen Führung aus organisationspsychologischer Sicht vor. 18 Diese Definition entstand in Anlehnung an House, Delbecq & Taris (1997). 19 Eine detaillierte Darstellung aller neun Modelle findet sich bei Hauser (2000). |
Im Folgenden wird sich daher an eine Definition von Hauser (1999: 1005)9 gehalten: Charismatische Führung wird hierbei
"als ein Phänomen verstanden, bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das erwartbare Maß hinaus für die Erreichung dieser Vision einsetzen." 2.2 Darstellung des charismatischen Führungsprozesses In der vorgestellten Definition klingen bereits die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses an. Beispiele für diese Variablen sind Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen des Führenden. Anhand bestimmter Variablen und ausgewählter Theorien wird in diesem Abschnitt versucht, den charismatischen Führungsprozess ausführlich darzustellen und inhaltlich näher zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine kurze Übersicht über die vorhandene Literatur mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten gegeben. Auf dieser Basis wird begründet, welche Theorien für die Darstellung des Prozesses herangezogen werden. Danach werden die Variablen des charismatischen Führungsprozesses erläutert. [...] Die Vertreter der verschiedenen Ansätze haben ein einheitliches Erkenntnisinteresse. Dieses läuft nach Weibler (2001: 162) auf die Frage hinaus, "was charismatische Führer von "normalen" Führern unterscheidet, und welche besonderen Effekte eine charismatische Führungsbeziehung bei den Geführten provoziert." [Seite 12:] In der angelsächsischen und deutschen organisationspsychologischen Literatur unterscheidet Hauser (1999: 1005) zwischen neun "wichtigen" Modellen, die sich mit dem Phänomen Charisma auseinandersetzen. Er wählt hierbei solche Ansätze aus, die historisch oder theoretisch bedeutsam sind. Letzteres hat er an der Präsenz der Ansätze in der Literatur festgemacht. Auf alle neun Modelle in dieser Arbeit einzugehen, wird als nicht notwendig und der Überschaubarkeit halber auch [Seite 13:] als nicht sinnvoll erachtet10. Um die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses näher zu illustrieren, kann sich vielmehr exemplarisch auf einige wenige Ansätze konzentriert werden. Auf das Modell von House (1977) wird sich bezogen, weil es "in einer Reihe von Arbeiten empirisch geprüft und im Wesentlichen bestätigt ist" (Hauser 1999: 1005). Er war einer der ersten, der eine umfassende Theorie der charismatischen Führung aus organisationspsychologischer Sicht vorlegte. 9 Diese Definition entstand in Anlehnung an House et al. (1997). 10 Eine detaillierte Darstellung aller neun Modelle findet sich bei Hauser (2000: 47 ff.). |
Kein Hinweis auf die Quelle. Wörtliche Zitate und Fußnotenbelege werden mitübernommen. |
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| [24.] Lhl/Fragment 023 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:58 WiseWoman Erstellt: 8. June 2015, 08:33 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 23, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 13 f., 17 f., Zeilen: 13: 11 ff.; 14: 4 ff.; 17: 19 ff.; 18: 1 ff. |
|---|---|
| [Diese diente als Ausgangspunkt und Inspiration] für eine Fülle neuer Führungstheorien (Hauser, 2000). Weiterhin findet die Arbeit von Conger und Kanungo (1987) Beachtung, da die Autoren aus attributionstheoretischer Perspektive „die wichtigsten Variablen charismatischer Führung zeigen“ (Hauser, 2000). Einerseits verwenden viele Autoren die Begriffe transformational und charismatisch synonym20. Andererseits findet sich eine Reihe von Vertretern, die ausdrücklich die Begriffe voneinander abgrenzen21. Daher werden diese Ansätze in dieser Arbeit zunächst nicht synonym verwendet. Die Frage, ob die inhaltliche Trennung von charismatischer und transformationaler Führung für die vorliegende Arbeit sinnvoll erscheint, wird zu einem späteren Zeitpunkt erneut aufgegriffen und überprüft.
Anhand der Konzepte von Weber, House, Conger und Kanungo wird angestrebt, den Mechanismus charismatischer Führungstheorien exemplarisch abzubilden. Die Effekte charismatischer Führung auf die Geführten und die Organisation stellen eine weitere wichtige Variable dar. Insbesondere der Effekt auf die Geführten stellt letztendlich den Bezug zur Effizienz und Effektivität der Organisation (Hauser, 2000) her. • Verhaltensweisen des Führenden Im folgenden Abschnitt soll analysiert werden, welche Verhaltensweisen der jeweilige Autor für charismatische Prozesse beschreibt. Allgemein besteht der gemeinsame Nenner der Ansätze in der Mitteilung visionärer, sinngebender und optimistischer Kommunikationsinhalte (vgl. Hauser, 1999). Bei Weber (1980) werden konkrete Verhaltensweisen noch nicht genannt. Hier ist zunächst nur von den außergewöhnlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Führungsverantwortlichen die Rede. Weber hat darauf verzichtet, das Spezifische an Charisma begrifflich zu präzisieren (Viertelhaus, 2000). Jedoch kennzeichnet er das Phänomen bereits als Beziehungskategorie. Es geht um ein bestimmtes Verhältnis zwischen Führer und Geführten, in dem die Führungsperson eine revolutionäre Idee präsentiert, ein überragendes Bild oder ein Ideal darstellt, das über das Unmittelbare, das Naheliegende, das Vernünftige hinausgeht (Hentze, Kammel & Lindert, 1997). Der Führende bewegt sich bewusst außerhalb der gesellschaftlichen Normen und findet in Notzeiten mit Hilfe seiner als „übernatürlich“ wahrgenommenen Fähigkeiten außergewöhnliche Lösungen, die aus der Krise führen (Weber, [1980).] 20 Vgl. Conger & Kanungo (1994a), Avolio & Gibbons (1988). 21 Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Yukl (1981), Steyrer (1991). |
"Diese Theorie war der Ausgangspunkt und Inspiration für eine Fülle neuer und umfassenderer Führungstheorien" (Hauser 2000: 48).
Weiterhin findet die Arbeit von Conger/ Kanungo (1987) Beachtung, da die Autoren aus attributionstheoretischer Perspektive "die wichtigsten Variablen charismatischer Führung zeigen" (Hauser 2000: 70). [...] Einerseits verwenden viele Autoren die Begriffe "transformational" und "charismatisch" synonym12. Andererseits finden sich eine Reihe von Vertretern, die ausdrücklich die Begriffe voneinander abgrenzen13. [Seite 14] Daher werden diese Ansätze in dieser Arbeit synonym verwendet. Anhand der Konzepte von Weber, House, Conger/ Kanungo und Bass wird angestrebt, den Mechanismus charismatischer Führungstheorien exemplarisch abzubilden. [...] Die Effekte charismatischer Führung auf die Geführten und die Organisation stellen eine weitere wichtige Variable dar. [...] Denn insbesondere der Effekt auf die Geführten stellt "letztendlich den Bezug zur Effizienz und Effektivität der Organisation" (Hauser 2000: 106) her. [Seite 17] [...] Anhand dieser Variable wird analysiert, welche Verhaltensweisen der jeweilige Autor für charismatische Prozesse ausfindig gemacht hat. Allgemein beläuft sich der gemeinsame Nenner der Ansätze auf "die Mitteilung von visionären, sinngebenden und optimistischen Kommunikationsinhalten" (Hauser 1999: 1012). Bei Weber (1980) werden allerdings konkrete Verhaltensweisen noch nicht genannt. Beispielsweise ist nur von den außergewöhnlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Führers die Rede. Weber habe darauf verzichtet, das Spezifische an Charisma begrifflich zu präzisieren (Viertelhaus 2000: 808). Jedoch kennzeichnet er das Phänomen bereits als Beziehungskategorie. Es geht um ein bestimmtes Verhältnis zwischen Führer und Geführten, "in welchem die Führungsperson eine revolutionäre Idee präsentiert, ein überragendes "Bild" oder ein Ideal, das über das Unmittelbare, [Seite 18] das Naheliegende, das Vernünftige hinausgeht" (Hentze et al. 1997: 189). Der Führer bewegt sich bewusst außerhalb der gesellschaftlichen Normen, "sprengt Regel und Tradition" und findet in Notzeiten mit Hilfe seiner als "übernatürlich" wahrgenommenen Fähigkeiten außergewöhnliche Lösungen, die aus der Krise führen (Weber 1980: 658/ 654) 12 Vgl. Conger/ Kanungo (1994: 441), Avolio/ Gibbons (1988: 276) 13 Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Yukl (1998: 326), Steyrer (1991: 341 ff.) |
Kein Hinweis auf die Quelle. Leichte Überarbeitung. Zitate und Belege werden mitübernommen. |
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| [25.] Lhl/Fragment 024 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:40 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 08:55 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 24, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 18 f., Zeilen: 18: 5 ff.; 19: 1 ff. |
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| Diese Charakterisierung deutet bereits sinngebende und visionäre Elemente an.
Etwas genauer beschreibt House (1977) in seinem Ansatz das Verhalten des charismatisch Führenden, wenn er eine Reihe von spezifischen Verhaltensweisen identifiziert. Die Wichtigste ist, dass der Führende ideologische, zukunftsweisende und für die Geführten emotional bedeutsame Ziele in Wertbegriffe fasst. So lebt der Führer bestimmte Werte vor, um die grundlegende Wertstruktur der Geführten zu verändern. Nach House steht der charismatisch Führende sozusagen Modell für die Geführten, in dem er sich für die Vision selbst aufopfert. Durch ihr eigenes Verhalten sind charismatisch Führende Vorbild, und sie agieren gezielt, um für die Aufgabe angemessene Motive bei den Geführten zu erwecken (Hentze et al., 1997). Auch verhält sich der Charismatiker nach House fürsorglich gegenüber seinen Mitarbeitern, kommuniziert Erfolge und gibt sich als kompetenter Experte mit bestimmten Fähigkeiten aus. Nach Hausers (2000) Verständnis beeinflusst der Führer das Fremdbild so, dass es seinen eigenen Zielvorstellungen entspricht. Somit steuere der Führende die Wahrnehmung seiner Person. Eine weitere typische Verhaltensweise ist, dass der charismatisch Führende hohe Erwartungen an die Geführten formuliert (House, 1977). Zugleich hat er Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, diese Erwartungen auch zu erfüllen. Schließlich spricht der Führungsverantwortliche Motive wie Macht, Zugehörigkeit und Leistung an, die für die Aufgabe wichtig sind. Conger und Kanungo (1987) stellten in ihrem Ansatz die Verhaltensweisen des Führers gänzlich in den Vordergrund, da sie eine verhaltensorientierte Theorie der charismatischen Führung entwickelten. Bei Charisma handele es sich demnach um ein Attributionsphänomen. Vor allem von seinem Verhalten, aber auch von seinen Fähigkeiten und der Situation hänge es ab, ob die Geführten dem Führer charismatische Qualitäten zuschreiben (Yukl, 1998). Um herauszufinden, wann diese Attribution umso wahrscheinlicher eintritt, haben Conger und Kanungo untersucht, was charismatische von nicht-charismatischen Führern unterscheidet. Sie stellten fest: „Charismatic leaders differ from other leaders by their ability to formulate and articulate an inspirational vision and by behaviors and actions that foster an impression that they and their mission are extraordinary” (Conger & Kanungo, 1994). Charisma wird eher solchen Führern zugeschrieben, die sich mit einer idealisierten Vision gegen den Status quo wenden. Dabei genießen sie die volle Akzeptanz der Geführten, weil sie sehr feinfühlig für die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Geführten sind (Conger & Kanungo, 1998). Weiterhin verhalten sich charismatisch [Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren.] |
Diese Charakterisierung deutet bereits sinngebende und visionäre Elemente an.
Etwas genauer beschreibt House (1977: 194 ff.) in seinem Ansatz das Verhalten des charismatisch Führenden, wenn er eine Reihe von spezifischen Verhaltensweisen identifiziert. Die wichtigste ist, dass der Führende ideologische, zukunftsweisende und für die Geführten emotional bedeutsame Ziele in Wertbegriffe artikuliert (Hentze et al. 1997: 192). So lebt der Führer bestimmte Werte vor, um die grundlegende Wertstruktur der Geführten zu verändern. Nach House steht der charismatisch Führende sozusagen Modell für die Geführten, in dem er sich für die Vision selbst aufopfert. Durch ihr eigenes Verhalten sind charismatisch Führende Vorbild und sie agieren gezielt, um für die Aufgabe angemessene Motive der Geführten zu erwecken (Hentze et al. 1997: 192). Auch verhält sich der Charismatiker nach House fürsorglich gegenüber seinen Mitarbeitern, kommuniziert Erfolge und gibt sich als kompetenter Experte mit bestimmten Fähigkeiten aus. Des weiteren versucht der Führer "Impression-Management-Verhalten" zu zeigen. Nach Hausers (2000: 50) Verständnis beeinflusst der Führer das Fremdbild so, dass es seinen eigenen Zielvorstellungen entspricht. Somit steuere der Führende die Wahrnehmung seiner Person. Eine weitere typische Verhaltensweise ist, dass der charismatisch Führende hohe Erwartungen an die Geführten formuliert (House 1977: 198). Zugleich vertraut er in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, diese Erwartungen zu erfüllen. Schließlich spricht der Führer Motive wie Macht, Zugehörigkeit und Leistung an, die für die Aufgabe wichtig sind. Conger/ Kanungo (1987) stellen in ihrem Ansatz die Verhaltensweisen des Führers gänzlich in den Vordergrund, denn sie entwickelten eine verhaltensorientierte Theorie der charismatischen Führung. [...] Bei Charisma handele es [Seite 19:] sich um ein Attributionsphänomen. Vor allem von seinem Verhalten, aber auch von seinen Fähigkeiten und der Situation hänge es ab, ob die Geführten dem Führer charismatische Qualitäten zuschreiben (Yukl 1998: 302). Um herauszufinden, wann diese Attribution umso wahrscheinlicher eintritt, haben Conger/ Kanungo untersucht, was charismatische von nicht-charismatischen Führern unterscheidet. Ergebnis: "Charismatic leaders differ from other leaders by their ability to formulate and articulate an inspirational vision and by behaviors and actions that foster an impression that they and their mission are extraordinary" (Conger/ Kanungo 1994: 442). Charisma wird eher solchen Führern zugeschrieben, die sich mit einer idealisierten Vision gegen den Status quo wenden. Dabei genießen sie die volle Akzeptanz der Geführten, weil "sie sehr feinfühlig für die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Geführten sind" (Conger/ Kanungo 1998: 49). Weiterhin verhalten sich charismatisch Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren |
Kein Hinweis auf die Quelle. Zitate werden mitübernommen. Kleine sprachliche Anpassungen. |
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| [26.] Lhl/Fragment 025 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:42 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 09:06 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 25, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 19, 24, 25, Zeilen: 19: 12 ff.; 24: 19 ff.; 25: 4ff. |
|---|---|
| [Weiterhin verhalten sich charismatisch] Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren. Sie beeindrucken durch ihre hohe Expertise, ihre Umweltsensibilität und ihre außergewöhnliche Art. Führer werden auch dann eher als charismatisch betrachtet, wenn sie persönliche Risiken für das Erreichen der Vision eingehen22.
• Effekte charismatischer Führung Inwieweit wirkt sich charismatische Führung auf den Führungserfolg aus? Bei Weber (1980) führt die charismatische Führung zu einer „ganz persönlichen Hingabe“ der Geführten, zu einer „Umformung von innen her“ und zu einer „Neuorientierung aller Einstellungen“. Außerdem verursacht sie den Effekt, dass die Anhänger aufgrund ihrer Gewissenspflicht formell freiwillige Sachleistungen bedarfs- und fähigkeitsgemäß erbringen (Weber, 1980). Nach Hauser (2000) bleibt jedoch bei Weber unklar, wie weit der Einfluss des Führenden auf die Verhaltensweisen der Gefolgschaft geht. Festzuhalten bleibt, dass Weber sein Konzept auch nicht zur Erklärung von Verhalten in Wirtschaftsorganisationen verwendet sehen wollte: Charisma lehnt alles rationale Wirtschaften als würdelos ab (Weber, 1980). Charismatische Herrschaft sei bei Weber wirtschaftsfremd im Sinne einer geregelten rationalen Alltagswirtschaft (Steyrer, 1995). Deswegen seien auch keine Aussagen bezüglich des Effektes charismatischer Führung auf den Führungserfolg innerhalb einer Unternehmung zu erwarten. Auch entferne sich die heutige Situation von Unternehmungen immer weiter von den Vorstellungen Webers über die Wirtschaft, da er sie als stabil bzw. geordnet (Weber, 1980) betrachtet. Aufgrund dieser Überlegungen erscheint der Ansatz von Weber für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfrage ungeeignet und wird nicht weiter verfolgt. Für House (1977) ist die Leistungssteigerung der wohl wichtigste Effekt charismatischer Führung. Diese wird durch das beeinflusste Selbstwertgefühl der Geführten hervorgerufen. Sie stecken sich selbst höhere Ziele und haben das Gefühl, diese auch erreichen zu können. In der Tat haben empirische Überprüfungen ergeben, dass Geführte leistungsfähiger sind, wenn der Führungsverantwortliche ihnen gegenüber Vertrauen zum Ausdruck bringt23. House (1977) macht noch eine Reihe weiterer Effekte aus, die ein Charismatiker auf seine Mitarbeiter hat: ohne ihn zu hinterfragen akzeptieren die Geführten den Führenden. Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versu-[chen sein Verhalten nachzubilden.] 22 Hier wurden nur einige Verhaltensweisen exemplarisch dargestellt. Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Komponenten findet sich bei Conger & Kanungo (1998) oder Hauser (2000). 23 In diesem Zusammenhang wird auch von „Empowerment“ gesprochen. |
Weiterhin verhalten sich charismatisch Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren. Mit innovativen Strategien wollen sie ihre Vision erreichen. Sie beeindrucken durch ihre hohe Expertise, ihre Umweltsensibilität und ihre extraordinäre Art. Führer werden auch dann eher als charismatisch betrachtet, wenn sie persönliche Risiken für das Erreichen der Vision eingehen16.
[Seite 24:] Wirkt sich charismatische Führung auf den Führungserfolg aus? [...] Bei Weber (1980) führt die charismatische Herrschaft zu einer "ganz persönlichen Hingabe" der Geführten, zu einer "Umformung von innen her" und zu einer "Neuorientierung aller Einstellungen" (Weber 1980: 140 ff.). Außerdem verursacht sie den Effekt, dass die Anhänger aufgrund ihrer Gewissenspflicht formell freiwillige Sachleistungen satzungslos, unstet, bedarfs- und fähigkeitsgemäß erbringen (Weber 1980: 660). Nach Hauser (2000: 35) bleibt jedoch bei Weber unklar, wie weit der Einfluss des Führenden auf die Verhaltensweisen der Gefolgschaft geht. [...] [Seite 25:] Festzuhalten bleibt, dass Weber sein Konzept auch nicht zur Erklärung von Verhalten in Wirtschaftsorganisationen verwendet sehen wollte: Charisma lehnt "alles rationale Wirtschaften als würdelos ab" (Weber 1980: 655). Charismatische Herrschaft sei bei Weber wirtschaftsfremd im Sinne einer geregelten rationalen Alltagswirtschaft (Steyrer 1995: 27). Deswegen sind auch keine Aussagen bezüglich des Effektes charismatischer Führung auf den Führungserfolg innerhalb einer Unternehmung zu erwarten. Auch entferne sich die heutige Situation von Unternehmungen immer weiter von den Vorstellungen Webers über die Wirtschaft, da er sie als stabil bzw. "geordnet" (Weber 1980: 655) betrachtet. [...] Aufgrund dieser Überlegungen ist dieser Ansatz für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfrage ungeeignet und wird daher nicht weiter verfolgt. Für House (1977) ist der wohl wichtigste Effekt charismatischer Führung die Leistungssteigerung. Diese wird durch das beeinflusste Selbstwertgefühl der Geführten hervorgerufen. Sie stecken sich selbst höhere Ziele und haben das Gefühl, diese auch erreichen zu können. In der Tat haben empirische Überprüfungen ergeben, dass Geführte leistungsfähiger sind, wenn der Führer ihnen gegenüber Vertrauen zum Ausdruck bringt17. House (1977: 191) macht noch eine Reihe weiterer Effekte aus, die ein Charismatiker auf seine Gefolgschaft hat: Ohne ihn zu hinterfragen akzeptieren die Geführten den Führenden. Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versuchen sein Verhalten nachzubilden. 16 Hier wurden nur einige Verhaltensweisen exemplarisch herausgegriffen. Für eine detaillierte Übersicht der Verhaltenskomponenten vgl. Conger/ Kanungo (1998: 51) oder Hauser (2000: 67). 17 In diesem Zusammenhang wird auch von Empowerment gesprochen, welches weiter unten noch ausführlich erläutert wird. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Zitate, Belege und Fußnotenerläuterungen sind mitübernommen. |
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| [27.] Lhl/Fragment 026 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:44 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 09:16 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 26, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 251 ff., Zeilen: 25: 24 ff.; 26: 1 ff.; 27: 11-14 |
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| [Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versu-]chen sein Verhalten nachzubilden. Weiterhin ähneln die Vorstellungen des Führers denen der Mitarbeiter, die Vertrauen (siehe auch Abschnitt 2.4.3) in die Korrektheit dieser Gedanken haben. Auch wirke charismatische Führung nach House intellektuell stimulierend (Hauser, 1999).
Auch Conger und Kanungo (1987) haben ein besonderes Augenmerk auf die Effekte charismatischer Führung gelegt, die durch Verhaltensweisen des Führenden hervorgerufen werden. Der Verdienst dieses Führungsansatzes liegt zum einen darin, dass charismatische Führungspersönlichkeiten nach Möglichkeiten zu Reformen suchen, um ihre idealisierten Ziele zu erreichen, und dadurch auch ihre Mitarbeiter mitreißen, anstatt sie zu dirigieren oder zu zwingen (Conger & Kanungo, 1998). Aber auch in anderen Dingen seien Charismatiker ihren Organisationen hilfreich und nützlich: Sie verhalten sich als „Bestandsprüfer“, weil sie die Chancen und Risiken der Umwelt sondieren. Weiterhin setzen die Visionäre realistische Zukunftsaufgaben und Ziele für die Organisation, für Arbeitsgruppen und Einzelpersonen. Um diese Ziele zu erreichen, beeinflussen sie Glauben, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Die Autoren unterscheiden zwischen Effekten, die auf organisationaler oder Gruppenebene auftreten und solchen, die auf individueller bzw. auf der Geführtenebene zu beobachten sind. Auf organisationaler Ebene bewirkt charismatisches Führungsverhalten hohe interne Kohäsion, geringen internen Konflikt (siehe auch Abschnitt 2.4.6), hohe Wertkongruenz und hohen Konsens (Conger & Kanungo, 1998). Die Autoren erläutern, dass es einen größeren Übereinstimmungsgrad im Hinblick auf eine gemeinsam geteilte Vision gebe und mehr Einverständnis in Bezug auf die Mittel herrsche, um diese Vision zu erreichen. Auf individueller Ebene stellen Conger und Kanungo (1998) die Wirkung eines Charismatikers auf das Verhalten und die Einstellungen der Geführten heraus. Hierbei identifizieren sie ein hohes Maß an Verehrung, Vertrauen und Zufriedenheit, das die Geführten dem charismatischen Führer aufgrund spezifischer Verhaltensweisen entgegenbringen. Die Geführten sind bei der Erfüllung ihrer Aufgaben leistungsfähiger und erhalten das Gefühl, innerhalb der Organisation Ziele auch tatsächlich erreichen zu können. Weibler (2001) bemerkt, die Auseinandersetzung mit dem Charisma-Konzept habe eine Fülle empirischer Studien generiert, deren Ziel es sei, die Effekte zu demonstrieren, die ein als charismatisch eingestufter Führer im Vergleich zu einer nicht-charismatischen Führungskraft erziele. |
Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versuchen sein Verhalten nachzubilden. Weiterhin ähneln die Vorstellungen des Führers denen der Mitarbeiter, die Vertrauen in die Korrektheit dieser Gedanken haben. Auch wirke charismatische Führung nach House intellektuell stimulierend (Hauser 1999: 1010).
Auch Conger/ Kanungo (1987) haben ein besonderes Augenmerk auf die Effekte charismatischer Führung gelegt. [Seite 26:] Der Verdienst dieses Führungsansatzes liege zum einen darin, dass "charismatic leaders seek radical reforms for the achievement of their idealized goals and transform their followers (instead of directing or nudging them)" (Conger/ Kanungo 1998: 53). Aber auch in anderen Dingen, seien Charismatiker ihren Organisationen hilfreich und nützlich: Sie agieren als "status evaluators" (Conger/ Kanungo 1998: 63), weil sie ständig die Chancen und Risiken der Umwelt sondieren. Weiterhin setzten die Visionäre realistische Zukunftsaufgaben und Ziele für die Organisation, für Arbeitsgruppen und Individuen. Um diese Ziele zu erreichen beeinflussten sie Glauben, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder (Conger/ Kanungo 1998: 63). Die Autoren unterscheiden zwischen Effekten, die auf organisationaler oder Gruppenebene auftreten und solchen, die auf individueller bzw. auf Geführtenebene zu beobachten sind. Auf organisationaler Ebene bewirke charismatisches Führungsverhalten "hohe interne Kohäsion, geringen internen Konflikt, hohe Wertkongruenz und hohen Konsens" (Conger/ Kanungo 1998: 63). Die Autoren erläutern, dass es einen größeren Übereinstimmungsgrad im Hinblick auf eine gemeinsam geteilte Vision gebe und mehr Einverständnis in Bezug auf die Mittel herrsche, um diese Vision zu erreichen. Auf individueller Ebene stellen Conger/ Kanungo (1998: 63) die Wirkung eines Charismatikers auf das Verhalten und die Einstellungen der Geführten fest. Hierbei identifizieren sie ein hohes Maß an Verehrung, Vertrauen und Zufriedenheit, dass die Geführten dem charismatischen Führer aufgrund spezifischer Verhaltensweisen entgegenbringen. Daneben beobachten die Autoren auch Effekte im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung. Sie nehmen einen stärkeren Gruppenzusammenhalt an. Auch seien die Geführten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben leistungsfähiger und erhielten das Gefühl, innerhalb der Organisation Ziele auch tatsächlich erreichen zu können (Conger/ Kanungo 1998: 64). [Seite 27:] Weibler (2001: 166 ff.) bemerkt, die Auseinandersetzung mit dem Charisma-Konzept habe eine Fülle empirischer Studien generiert. Deren Ziel sei es vor allem, die Effekte zu demonstrieren, die ein als charismatisch eingestufter Führer im Vergleich zu einer blasseren Führungskraft provoziere. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [28.] Lhl/Fragment 027 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:45 PlagProf:-) Erstellt: 8. June 2015, 09:28 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 27, Zeilen: 1 ff. |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 27 f., Zeilen: 27: 14 ff.; 28: 1-10 |
|---|---|
| Hauser (1999) hat fünfzehn Effekte charismatischer Führung aufgezählt, die 10 unterschiedliche Forscher24 teils aus theoretischen Überlegungen sowie teils aus empirischen Überprüfungen identifizierten. Er hat die Ergebnisse der verschiedenen Autoren in einer Matrix dargestellt und auf diese Weise herausgefunden, welche Effekte von mehreren Autoren gleichzeitig analysiert und welche davon nur vereinzelt von den jeweiligen Forschern belegt wurden. Abbildung 7 orientiert sich an der Arbeit von Hauser und gibt einen Überblick über die Effekte. Es wird deutlich, welche von den fünfzehn Effekten jeweils seitens der einzelnen Autoren bestätigt werden.
[...] [Abbildung identisch] Abbildung 7: Effekte charismatischer Führung (nach Hauser, 1999) 8 der insgesamt 10 Autoren stellten als Effekt charismatischer Führung ein steigendes Vertrauen zur führungsverantwortlichen Person und eine emotionale Bindung an diese fest. Darüber hinaus waren sich die Forscher mehrheitlich darüber einig, dass charismatische Führung eine starke Identifikation mit dem Führenden, seinen Zielen, seinen Werten, der Arbeitsaufgabe und dem Kollektiv bewirkt. Ferner stimmten die Ergebnisse mehrerer Autoren darin überein, charismatische Führung löse eine höhere Motivation und Empowerment aus. Empowerment bedeutet, dass der Führende hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter stellt. Gleichzeitig signalisiert er vollstes Vertrauen in die Aufgabenerfüllung und stärkt somit ihr Selbstvertrauen und die [Attraktivität des Ziels.] 24 Unter diesen Autoren befinden sich auch House (1977), Conger & Kanungo (1987) und Bass (1985). Weitere sind Berlew (1974), Katz & Kahn (1978), Sashkin (1988), Kets de Vries (1988), House & Shamir (1993) und Steyrer (1995). |
Hauser (1999: 1013 ff.) hat fünfzehn Effekte charismatischer Führung aufgezählt, die neun unterschiedliche Forscher19 teils aus theoretischen Überlegungen sowie teils aus empirischen Überprüfungen identifizierten. Er hat die Ergebnisse der verschiedenen Autoren in einer Matrix aufgelistet und so herausgefunden, welche Effekte von mehreren Autoren gleichzeitig analysiert und welche davon nur vereinzelt von den jeweiligen Forschern belegt wurden.
Abbildung 2-1 orientiert sich an der Arbeit von Hauser und gibt einen Überblick über die Effekte. Anhand der Abbildung wird deutlich, welche von den fünfzehn Effekten jeweils von den einzelnen Autoren bestätigt werden. [Seite 28:] [Abbildung identisch] So konnten acht von den insgesamt neun Autoren als Effekt charismatischer Führung ein steigendes Vertrauen zum Führer und eine emotionale Bindung an den Führer verbunden mit Gehorsam und Loyalität beobachten. An zweiter Stelle waren sich die meisten Forscher darüber einig, dass charismatische Führung eine starke Identifikation mit dem Führenden, seinen Zielen, seinen Werten, der Arbeitsaufgabe und dem Kollektiv bewirkt. Drittens stimmten die Ergebnisse mehrerer Autoren darin überein, charismatische Führung löse eine höhere Motivation und Empowerment aus. Empowerment bedeutet, dass der Führende hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter stellt. Gleichzeitig signalisiert er vollstes Vertrauen, dass sie die Aufgabe erfüllen werden und stärkt somit ihr Selbstvertrauen und die Attraktivität des Ziels. 19 Unter diesen Autoren befinden sich auch House (1977), Conger/ Kanungo (1987) und Bass (1985). Die übrigen sind Berlew (1974), Katz/ Kahn (1978), Sashkin (1988), Kets de Vries (1988), House/ Shamir (1993) und Steyrer (1995). |
Kein Hinweis auf die Quelle. Fußnote, Belege und Abbildung sind mitübernommen. |
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| [29.] Lhl/Fragment 028 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:24 WiseWoman Erstellt: 8. June 2015, 09:59 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 28, Zeilen: 1-13 |
Quelle: Naeschke 2003 Seite(n): 28 ff., Zeilen: 28: 12-15.; 29: 1 ff.; 30: 1-4 |
|---|---|
| Die Wirkung von Empowerment auf die Geführten ist insofern von Bedeutung, als Personen mit hohem Selbstwertgefühl einen positiven Zusammenhang zwischen Aufgabenerfüllung und Zufriedenheit erleben. Dieser Befund passt auch zu dem Ergebnis von fünf Autoren, die eine Steigerung der Selbstsicherheit als Effekt charismatischer Führung ermittelt haben. Eine Leistungssteigerung hingegen konnten nur vier Autoren als Effekt ausmachen. Auffällig ist die nahezu ausschließliche Bescheinigung positiver Wirkungen. Negative Wirkungen wurden entweder nicht untersucht oder nicht entdeckt. Einzig der Effekt „Ausgrenzung der Gegner“ hat einen negativen Anschein und deutet auf unkritische, ideologisch beeinflusste und sich isolierende Geführte hin. Auch wenn fast nur positive Effekte charismatischer Führung von verschiedenen Forschern bescheinigt wurden, muss das nicht unbedingt auf die vollständige Abwesenheit negativer Wirkungen hindeuten. | Die Wirkung von Empowerment auf die Geführten sei insofern von Bedeutung, als Personen mit hohem Selbstwertgefühl einen positiven Zusammenhang zwischen Aufgabenerfüllung und Zufriedenheit erlebten.
[Seite 29:] Dieser Befund passt auch zu dem Ergebnis von fünf Autoren, die eine Steigerung der Selbstsicherheit als Effekt charismatischer Führung analysiert haben. Eine Leistungssteigerung hingegen konnten nur vier Autoren als Effekt ausmachen. [...] Negative Wirkungen wurden entweder nicht untersucht oder nicht entdeckt. Nur der Effekt "Ausgrenzung der Gegner" hat einen negativen Anschein und deutet auf unkritische, ideologisch beeinflusste und sich isolierende Geführte hin. Zu den [Seite 30:] denkbaren negativen Konsequenzen wird im Abschnitt 5.2 noch ausführlich Stellung genommen. Auch wenn fast nur positive Effekte charismatischer Führung von verschiedenen Forschern bescheinigt wurden, muss das nicht unbedingt auf die vollständige Abwesenheit negativer Wirkungen hindeuten. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [30.] Lhl/Fragment 032 26 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:32 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 09:53 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 32, Zeilen: 26-34 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 78, 79, Zeilen: 78: 3-8.; 79: 1-7 |
|---|---|
| Verschiedene Autoren weisen aber explizit darauf hin, dass – wie jede andere Art und Weise der Führungsausübung – auch die transformationale Führung in organisationale Bedingungen eingebettet ist, die ihrerseits deren Auftretenswahrscheinlichkeit (beziehungsweise Attributionswahrscheinlichkeit) und Effektivität mitbedingen (Pawar & Eastman, 1997; Waldmann, Ramirez, House & Puranam, 2001; Yukl & Howell, 1999). House (1996) stellt vier Bedingungen auf, unter denen charismatische Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, [sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und persönliche Opfer von Führungskraft und Geführten und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.] | Verschiedene Autoren weisen aber explizit darauf hin, dass – wie jede andere Art und Weise der Führungsausübung – auch die transformationale Führung in organisationale Bedingungen eingebettet ist, die ihrerseits deren Auftretenswahrscheinlichkeit (beziehungsweise Attributionswahrscheinlichkeit) und Effektivität mitbedingen (Pawar & Eastman, 1997; Waldman, Ramírez, House & Puranam, 2001; Yukl & Howell, 1999).
[Seite 79:] House (1996) stellt neben die Erfahrung von Krise, Bedrohung oder Stress vier Bedingungen, unter denen neo-charismatische, wertebasierte Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und Opfer von Führungskraft und Geführte und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.48 48 Insbesondere der dritte Punkt ist in einer solchen Konzeptualisierung zu kritisieren, da besondere Anstrengung als Ziel transformationaler Führung gilt. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [31.] Lhl/Fragment 033 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:31 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 08:26 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 33, Zeilen: 1 ff. (kpl.) |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 79, 80, Zeilen: 79: 1 ff. - 80: 1-6 |
|---|---|
| [House (1996) stellt vier Bedingungen auf, unter denen charismatische Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte,] sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und persönliche Opfer von Führungskraft und Geführten und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.
[Abb.] Abbildung 8: Skizzenhafte Darstellung: Die Situation moderiert das Auftreten und den Erfolg transformationaler/charismatischer Führung Dass neben der Auftretenswahrscheinlichkeit auch die Effektivität transformationaler Führung durch die Situation beeinflusst wird (vgl. Abbildung 8), zeigen Waldman, Ramirez, House und Puranam (2001) auf Basis von in großen amerikanischen Unternehmen durchgeführten Untersuchungen. Die Ergebnisse bestätigen die Annahme, dass bei hoher Umweltunsicherheit der Unternehmensgewinn höher ausfällt, wenn die Führung als überdurchschnittlich charismatisch-visionär beschrieben wird. Im Unterschied dazu scheint Charisma/Vision in sehr sicheren Zeiten sogar einen gegenläufigen Effekt zu generieren und den ökonomischen Erfolg zu schmälern. Festzuhalten bleibt, dass ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler/ charismatischer Führung und Unternehmenserfolg insbesondere dann gilt, wenn unsichere Zeiten herrschen. Auch unter solchen krisenhaften Kontextbedingungen konnte die Augmentationshypothese (siehe 2.2.1) bestätigt werden. Wie im Wirtschaftsbereich erwies sich auch im politischen Bereich der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg in unsicheren Zeiten als besonders hoch (House, Spangler & Woycke, 1991). Neben der betrieblichen Unsicherheit im weitesten Sinne sind auch die Geführten selbst als Rahmenbedingung für transformationale Führung nicht zu vernachlässigen (Conger, 1999)26. Nach den Theorien von Bass (1985) und Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft animieren, die in der Führungsbeziehung die [Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen und/oder ihr Selbstkonzept stützen zu können.] 26 Analog zum Reifegradmodell (siehe auch Abb. 1). |
House (1996) stellt neben die Erfahrung von Krise, Bedrohung oder Stress vier Bedingungen, unter denen neo-charismatische, wertebasierte Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und Opfer von Führungskraft und Geführte und viertens die Kompatibilität
der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.48 [...] Abbildung 14. Skizzenhafte Darstellung: Die Situation moderiert das Auftreten und den Erfolg transformationaler Führung Dass neben der Auftretenswahrscheinlichkeit auch die Effektivität transformationaler Führung durch die Situation beeinflusst wird (vgl. Abbildung 14), zeigen Waldman, Ramírez, House und Puranam (2001) in den größten amerikanischen Unternehmen. Die Ergebnisse bestätigen die Annahme, dass bei hoher Umweltunsicherheit der Unternehmensgewinn höher ausfällt, wenn die Führung als überdurchschnittlich charismatisch-visionär beschrieben wird. Im Unterschied dazu scheint Charisma/Vision in sehr sicheren Zeiten sogar einen gegenläufigen Effekt zu generieren und den ökonomischen Erfolg zu schmälern. Festzuhalten bleibt, dass der positive Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und Unternehmenserfolg insbesondere gilt, wenn unsichere Zeiten herrschen. Auch unter solchen krisenhaften Kontextbedingungen konnte die Augmentationshypothese bestätigt werden. Neben dem Wirtschaftsbereich erwies sich ebenso im politischen Bereich der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg in unsicheren Zeiten als besonders hoch (House, Spangler & Woycke, 1991). [Seite 80:] Neben der Krise im weitesten Sinne sind auch die Geführten selbst als Rahmenbedingung für transformationale Führung nicht zu vernachlässigen (Conger, 1999).49 Nach den Theorien von Bass (1985) und von Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft engagieren, die in der Führungsbeziehung die Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen bzw. ihr Selbstkonzept stützen zu können. 48 Insbesondere der dritte Punkt ist in einer solchen Konzeptualisierung zu kritisieren, da besondere Anstrengung als Ziel transformationaler Führung gilt. 49 Analog zu Reifegradmodell, vgl. Kapitel 2.4 |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [32.] Lhl/Fragment 034 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:29 WiseWoman Erstellt: 9. June 2015, 08:20 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 34, Zeilen: 1-11 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 80, Zeilen: 2-16 |
|---|---|
| [Nach den Theorien von Bass (1985) und Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft animieren, die in der Führungsbeziehung die] Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen und/oder ihr Selbstkonzept stützen zu können. Bei Betrachtung der Führungsnachfolge gilt, dass neuen Führungskräften mit höherer Wahrscheinlichkeit charismatische Führung zugesprochen wird als etablierten Führungskräften und zwar vor allem dann, wenn sie nichtcharismatischen Führungskräften folgen (Yukl & Howell, 1999). Auch wenn eine Umbruchsituation die Emergenz transformationaler Führung begünstigt, heißt das nicht Chancenlosigkeit in stabilen Zeiten. Für transaktionale Führung ist eine stabile Zeit geradezu ideal, denn sie bewegt sich innerhalb der bestehenden Strukturen und Organisationskultur. Da transformationale Führungskräfte genau diese aber hinterfragen und teilweise auch verändern, müssen sie in einer ruhigen Phase härter dafür arbeiten als in einer reformwilligen. | Nach den Theorien von Bass (1985) und von Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft engagieren, die in der Führungsbeziehung die Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen bzw. ihr Selbstkonzept stützen zu können.
Betrachtet man die Führungsnachfolge, dann gilt, dass neuen Führungskräften mit höherer Wahrscheinlichkeit charismatische Führung zugesprochen wird als etablierten Führungskräften und dies vor allem dann, wenn sie nicht-charismatischen Führungskräften folgen (Yukl & Howell, 1999). Auch wenn eine Umbruchsituation die Emergenz von transformationaler Führung begünstigt, heißt das nicht, dass sie in stetigen Zeiten keine Chance hat. Für transaktionale Führung ist eine stabile Zeit geradezu ideal, denn sie bewegt sich innerhalb der bestehenden Strukturen und Organisationskultur. Da transformationale Führungskräfte genau diese aber hinterfragen und teilweise auch verändern, müssen sie in einer ruhigen Phase dafür härter arbeiten als in einer reformwilligen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [33.] Lhl/Fragment 042 05 - Diskussion Bearbeitet: 14. July 2015, 13:17 Klgn Erstellt: 9. June 2015, 06:51 (SleepyHollow02) | BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Spoerri et al 2003 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 5-25 |
Quelle: Spoerri et al 2003 Seite(n): 18, Zeilen: 1 ff. |
|---|---|
| 2.4.6 Teamklima
Das Teamklima ist ein wesentlicher Faktor zielgerichteten Handelns, der dazu beiträgt, dass Teams konstruktiv und produktiv zusammenarbeiten (Anderson & West, 1998). Brodbeck et al. (2000) verstehen unter Teamklima „die subjektiven Wahrnehmungen von Individuen über ihre soziale Umgebung in Organisationen oder Arbeitsgruppen, die mehr oder weniger geteilt sind“. Die innovations- und effektivitätsförderliche Atmosphäre lässt sich anhand von vier Faktoren präzisieren: das Teilen von Visionen, die partizipative Sicherheit im Team, eine gemeinsame Aufgabenorientierung und die gegenseitige Unterstützung für Innovation. Reichwald und Bastian (1999, zitiert nach Manchen Spörrli, Springall & Grote, 2003) konnten in einer Pilotstudie zur Einführung von Telearbeit bei der deutschen Telekom AG aufzeigen, dass der Zusammenhalt im Team durch die Verteilung der Mitarbeiter beeinträchtigt werden kann. Während die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung nicht abnahmen oder sogar verbessert wurden, fanden sich hinsichtlich einiger Indikatoren für Kohäsion negative Auswirkungen. Die Qualität des Kooperationsklimas nahm beispielsweise aufgrund erschwerter spontaner face-to-face- Kontakte und der Verringerung der Anzahl der Kommunikationsvorgänge ab. Mitarbeiter fühlten sich zum Teil sozial isoliert, da sie vor allem zuhause arbeiteten und nur an den so genannten „Bürotagen“ Kontakte zu Kollegen pflegten. Zwischen 20% und 30% der Befragten artikulierten eine negative Auswirkung auf das Wir- Gefühl und eine Abnahme der Weitergabe informeller Informationen. |
3.2.1 Teamklima
Das Teamklima ist ein wesentlicher Faktor in der Zusammenarbeit, der dazu beiträgt, dass Teams konstruktiv und produktiv zusammenarbeiten (Anderson & West, 1998). Brodbeck et al. (2000, S. 8) verstehen unter Teamklima "die subjektiven Wahrnehmungen von Individuen über ihre soziale Umgebung in Organisationen oder Arbeitsgruppen, die mehr oder weniger geteilt sind". Die innovations- und effektivitätsförderliche Atmosphäre lässt sich anhand von vier Faktoren präzisieren: das Teilen von Visionen, die partizipative Sicherheit im Team, eine gemeinsame Aufgabenorientierung und die gegenseitige Unterstützung für Innovation. Reichwald und Bastian (1999) konnten in einer Pilotstudie zur Einführung von Telearbeit bei der deutschen Telekom AG aufzeigen, dass der Zusammenhalt im Team durch die Verteilung der Mitarbeiter beinträchtigt werden kann. Während die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung nicht abnahmen oder sogar verbessert wurden, fanden sich hinsichtlich einer Indikatorengruppe für Kohäsion negative Auswirkungen. Die Qualität des Kooperationsklimas nahm beispielsweise aufgrund erschwerter spontaner face-to-face Kontakte und der Verringerung der Anzahl der Kommunikationsvorgänge ab. Mitarbeiter fühlten sich zum Teil sozial isoliert, da sie vor allem zuhause arbeiteten und nur an den sogenannten "Bürotagen" Kontakte zu Kollegen pflegen. Zwischen 20 und 30 % der Befragten berichteten eine negative Auswirkung auf das Wir-Gefühl und eine Abnahme der Weitergabe informeller Informationen. |
Quelle ist in der Mitte genannt, und auch nur als indirekte Quelle für ein anderes Werk. Umfang und Wortlautnähe der Übernahme gehen daraus nicht hervor. |
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| [34.] Lhl/Fragment 043 06 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:26 WiseWoman Erstellt: 8. June 2015, 15:25 (SleepyHollow02) | BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Strikker 2002 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 43, Zeilen: 6-25 |
Quelle: Strikker 2002 Seite(n): 6, Zeilen: 9 ff. |
|---|---|
| In der traditionellen, oft pyramidenartig gestalteten Organisation30, richten die Mitarbeiter ihre Energie in erster Linie auf den reibungslosen Ablauf der Prozesse in ihrem Bereich (Strikker, 2002). Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Logistik usw. versuchen ihre jeweiligen Tätigkeitsfelder zu optimieren und achten häufig erst in zweiter Linie auf die Verzahnung an den Übergängen zu den anderen Bereichen. Territoriales Denken und Verhalten, zum Teil sogar Bereichsegoismen, bestimmen nicht selten den betrieblichen Alltag. Der Kunde steht häufig „außerhalb“ der Organisation. Das Unternehmen erscheint ihm wie eine Blackbox, in die er einen Auftrag eingibt und später ein Ergebnis erhält.
Anlässe für Veränderungen eines Unternehmens in Richtung Kundenorientierung können auf vielfältige Arten entstehen, z.B. durch neue Anforderungen der Kunden, durch zunehmenden Druck aufgrund des steigenden Verdrängungswettbewerbs31, durch Forderungen nach mehr Transparenz32, Qualität, Individualität oder Schnelligkeit bis hin zu personellen Veränderungen in der Unternehmensführung. Bei einer kundenorientierten Unternehmung durchzieht die enge Verbindung von Hersteller/Dienstleister, Lieferant und Kunde alle Stadien der Auftragserstellung. Der Kunde wird in den Prozess integriert. Je nach Produkt oder Dienstleistung ist die Beteiligung des Kunden in der Entwicklung, der Produktion, der Preisgestaltung oder auch der Personalqualifizierung unterschiedlich intensiv. 30 Auch die für die vorliegende Arbeit aufbereiteten Daten wurden auf Basis der Mitarbeiterurteile eines pyramidenartig (z.B. Liniensystem) organisierten Unternehmens generiert. 31 Nach Öffnung der Märkte z.B. im Strom- und Gasbereich verloren viele Energieversorgungsunternehmen ihre Monopolstellung. 32 Zu beachten sind hier auch aktuelle Forderungen der Bundsnetzagentur [sic] nach Senkung der Netzentgelte und nach mehr Transparenz auf dem Energiemarkt. Die dem Kunden abverlangten Energiepreise unterliegen mittlerweile durchaus staatlicher/behördlicher Prüfung (Stand 10/2007). |
3. Kundenorientierte Organisation und ihre Prozesse
In der traditionellen, oft pyramidenartig gestalteten Organisation richten die Mitarbeiter ihre Energie in erster Linie auf den reibungslosen Ablauf der Prozesse in ihrem Bereich. Entwicklung, Engineering, Produktion, Logistik usw. versuchen ihre jeweiligen Tätigkeitsfelder zu optimieren und achten erst in zweiter Linie auf die Verzahnung an den Übergängen zu den anderen Bereichen. Territoriales Denken und Verhalten bestimmen oft den Alltag. Der Kunde steht außerhalb der Organisation. Die Unternehmung erscheint ihm wie eine Blackbox, bei der er einen Auftrag eingibt und später ein Ergebnis erhält. Die kundenorientierte Unternehmung Die Anlässe für die Veränderungen eines Unternehmens in Richtung Kundenorientierung können vielfältiger Art sein, z.B. durch neue Anforderungen der Kunden, durch zunehmenden Druck aufgrund des steigenden Verdrängungswettbewerbs, durch Forderungen nach mehr Transparenz, Qualität, Individualität oder Schnelligkeit bis hin zu personellen Veränderungen in der Unternehmensführung. Bei einer kundenorientierten Unternehmung durchzieht die enge Verbindung von Lieferant, Hersteller/Dienstleister und Kunde alle Stadien der Auftragserstellung (Abb.2). Der Kunde wird nicht nur mitgedacht, er wird darüber hinaus immer wieder offensiv angesprochen und in den Prozeß integriert. Je nach Produkt oder Dienstleistung ist die Beteiligung des Kunden in der Entwicklung, der Produktion, der Preisgestaltung oder auch der Personalqualifizierung unterschiedlich intensiv. |
Die Quelle ist anfangs genannt; Umfang und Wortlautnähe der Übernahme werden nicht klar. |
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| [35.] Lhl/Fragment 055 12 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:08 WiseWoman Erstellt: 7. June 2015, 19:16 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 55, Zeilen: 12-16 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 98, Zeilen: 1-5 |
|---|---|
| • Multifacor [sic!]-Leadership-Questionnaire-5x
Der MLQ basiert auf der Theorie zur transformationalen und transaktionalen Führung von Bass (1985) und erfasst in der eingesetzten Version alle in Kapitel 2.2.1 vorgestellten Bausteine des „Full Range of Leadership“ Modells (transformationale und transaktionale Führung sowie Laissez-Faire). |
2.7.4 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Der MLQ basiert auf der Theorie zur transformationalen und transaktionalen Führung von Bass (1985) und erfasst in der eingesetzten Version alle in Kapitel 2.5.3.2 vorgestellten Bausteine des "Full Ranges of Leadership" Modells (transformationale und transaktionale Führung sowie Laissez Faire). |
Ein Verweis auf die Quelle fehlt. Fortsetzung auf der nächsten Seite. |
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| [36.] Lhl/Fragment 056 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:05 WiseWoman Erstellt: 7. June 2015, 19:12 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 56, Zeilen: 1ff (komplett) |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 98, 99, Zeilen: 98: 5ff - 99: 1-5 |
|---|---|
| [Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch] verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Betrachtung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management- by-Exeption“) sowie Laissez-Faire erfasste (Bass, 1985).
Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses so genannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management-by-Exeption“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor aufgeteilt wurde (Hater & Bass, 1988). Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez-Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995). Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management-by- Exeption passive“ (MBP) und Laissez-Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. die Meta-Analyse von Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996) darauf hin, MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopmann, 1997). Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale, transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (vgl. Avolio, Bass & Jung, 1999; Geyrer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben. |
Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Berücksichtigung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management by exception“) sowie Laissez Faire erfasste (Bass, 1985). Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses sogenannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management by exception“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor getrennt wurde (Hater & Bass, 1988). Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995).
Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management by exception passive“ (MBP) und Laissez Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. Meta-Analyse von Lowe et al., 1996; Felfe & Goihl, 2003) darauf hin (vgl. Kapitel 6.1.1.2), MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997). Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen – auch für die in dieser Arbeit eingesetzte Version – lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale, [Seite 99] transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (für MLQ 5x: Avolio, Bass & Jung, 1999; für andere Versionen: Den Hartog et al., 1997; Geyer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben. |
Die Quelle ist nicht angegeben. |
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| [37.] Lhl/Fragment 057 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:09 WiseWoman Erstellt: 7. June 2015, 19:24 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 57, Zeilen: 1ff (komplett) |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 99, , 101, Zeilen: 99: 18ff; 100: 25ff; 101: 1ff |
|---|---|
| Die in der vorliegenden Studie eingesetzte deutschsprachige Version basiert auf der Version MLQ-5x (Bass & Avolio, 2000). Bass und Avolio (1997) testeten mit konfirmatorischen Faktorenanalysen einige Modelle gegeneinander, wobei die neun-faktorielle Lösung des MLQ-5x die beste Modellpassung aufwies. Auf der anderen Seite entwickelten auch Tejeda et al. (2001) eine Kurzversion, nachdem sie andere Versionen nicht bestätigen konnten. Sie führen in diesem Zusammenhang psychometrische Indizes auf, die die des MLQ-5x übertreffen. Die Faktorstruktur und psychometrische Güte konnte also auch für den MLQ-5x nur annäherungsweise repliziert werden, so dass alle Ergebnisse immer auch vor dem Hintergrund zu betrachten sind, dass der MLQ einer kontinuierlichen Evaluation und Verbesserung unterliegt39.
Vorteile des MLQ (gegenüber anderen Führungsfragebögen) sollen an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben: alle erfassten Dimensionen, die konzeptuell und empirisch erarbeitet wurden, spiegeln unmittelbar das theoretische Modell zur transformationalen Führung (Bass, 1998) wider. Da die Empfehlung, nicht nur transaktional, sondern zusätzlich transformational zu führen, von Effektivitätsuntersuchungen abgeleitet ist, erscheint es nur folgerichtig, dass entsprechende Erfolgsskalen konstruiert wurden. Der MLQ ist das einzige Instrument, das ein derart breites Spektrum an Führungsverhaltensweisen erfasst (Lowe et al., 1996). Folglich ist sein Einsatzgebiet weniger eingeschränkt als das anderer spezialisierterer Fragebögen. Der MLQ erwies sich auf verschiedenen Organisationsebenen sowie in unterschiedlichen Organisationstypen als brauchbar. Für die Konstruktvalidierung neu konstruierter Fragebögen eignet er sich deshalb besonders. Die hier konkret eingesetzte Version deckt im Vergleich zu früheren Versionen des MLQ noch mehr Inhalte ab. Metaanalysen konnten sowohl dem Konzept der „neuen Führung“ als auch dem MLQ selbst empirischen Nutzen bestätigen (Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Lowe et al., 1996); die Kriteriumsvalidität kann als gesichert angesehen werden. Problematisch erscheint allerdings, dass transformationale Führung nahezu ausschließlich mit dem MLQ gemessen wird, so dass jede Interpretation immer an die Gütekriterien des MLQ gebunden ist (vgl. Lowe et al., 1996). Die Iteminhalte sind durchgängig leicht verständlich und – mit Ausnahme des Faktors „Idealized Influence (attributed)“ - verhaltensbezogen formuliert. Da zudem die zugrunde liegende Theorie plausibel und einfach ist, kann die Akzeptanz des Fragebogeneinsatzes sowie dessen Interpretationsobjektivität als gesichert angesehen werden. Somit kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, [der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann.] 39 Angaben zu Reliabilität und Validität innerhalb dieses kontinuierlichen Verbesserungsprozesses finden sich unter www.mindgarden.com. |
Die in der vorliegenden Studie eingesetzte deutschsprachige Version basiert auf der Version MLQ 5x Short (Bass & Avolio, 1995, 2000), wurde aber um eine zehnte Subskala (Ausstrahlung) erweitert (Felfe & Goihl, 2003). Diese wird in Kapitel 5.2.2 eingeführt, in Anhang C finden sich die Items des gesamten Fragebogens. Bass und Avolio (1997) testeten mit konfirmatorischen Faktorenanalysen einige Modelle gegeneinander, wobei die neun-faktorielle Lösung des MLQ 5x die beste Modellpassung aufwies. Auf der anderen Seite entwickelten auch Tejeda et al. (2001) eine Kurzversion, nachdem sie andere Versionen nicht bestätigen konnten. Sie berichten dazu psychometrische Indizes, die die des MLQ 5x übertreffen.
Die Faktorstruktur und psychometrische Güte kann also auch für den MLQ 5x nur annäherungsweise repliziert werden, so dass alle Ergebnisse immer auch vor dem Hintergrund zu betrachten sind, dass der MLQ einer kontinuierlichen Evaluation und Verbesserung unterliegt. ). [Seite 100] Einige gewichtige Vorteile des MLQ (gegenüber anderen Führungsfragebögen) sollen an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben:
[Seite 101] discussed and conceptualized long before they could be observed and accurately measured.“ (Bass & Avolio, 1993, S. 61)
[Seite 102] plausibel und einfach ist, kann die Akzeptanz des Fragebogeneinsatzes sowie dessen Interpretationsobjektivität als gesichert angesehen werden. [...] So kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. |
Die Quelle ist nicht genannt. |
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| [38.] Lhl/Fragment 058 01 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:29 PlagProf:-) Erstellt: 7. June 2015, 19:40 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 58, Zeilen: 1-6 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 102, Zeilen: 7-14 |
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| [Somit kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt,] der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, nur einen speziellen Führungsbereich zu erfassen oder normative Modelle mit dem „Full Range of Leadership“ abzugleichen, muss ein zusätzliches, auf die Fragestellung ausgerichtetes Instrument eingesetzt beziehungsweise konstruiert werden – was auch in der vorliegenden Studie mit dem Einsatz des Transformational Leadership Inventory erfolgt ist. | So kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, nur einen speziellen Führungsbereich zu erfassen oder normative Modelle mit dem "Full Range of Leadership" abzugleichen, muss (zusätzlich) ein weiteres, auf die Fragestellung ausgerichtetes Instrument eingesetzt beziehungsweise konstruiert werden – so auch in der vorliegenden Studie. |
Ein Verweis auf die Quelle fehlt. Die Übernahme beginnt auf den Vorseiten. |
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| [39.] Lhl/Fragment 059 08 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:07 WiseWoman Erstellt: 11. June 2015, 05:21 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 8-21; 26-31 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 96, Zeilen: 8 ff. |
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| • Der Fragebogen zur Vorbesetzten-Verhaltens-Beurteilung (FVVB)
Der FVVB (Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971) basiert auf den Zwei-Faktoren-Modellen, die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als zentrale Führungsprinzipien betrachten. Genauer ziehen die Autoren als Konstruktionsgrundlage den „Supervisory Behavior Description Questionnaire“ von Fleishman (1953) heran. Im Gegensatz dazu postulieren Fittkau und Fittkau-Garthe (1971) jedoch eine Fünf- Faktoren-Struktur, die folgende Dimensionen umfasst (Reihenfolge nach absteigender Varianzaufklärung durch den Faktor): Freundliche Zuwendung und Respektierung (F), Mitreißende, zur Arbeit stimulierende Aktivität (A), Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung (M), Kontrolle versus Laissez-Faire (K) sowie Freundliche Zuwendung und stimulierende Aktivierung (F/A). Das strenge Zusammenspiel von Theorie- und Fragebogenentwicklung führte zu einer Auswahl an betrachteten Führungsverhaltensweisen, ohne letztlich plausibel begründen zu können, dass kein wichtiger Führungsaspekt vergessen wurde (vgl. Neuberger, 2002). [...] Bis heute wird die Faktorstruktur in Frage gestellt. Von Kritikern wird die übliche Zwei-Faktoren-Struktur favorisiert (z.B. Allerbeck, 1978; Nachreiner, 1978; Titscher & Titscher, 1977). Weiter wird bemängelt, dass die Polung (z.B. sehr stark bis überhaupt nicht) und die Verankerung der Items häufig variieren (in ständigem Wechsel: oft bis sehr selten, oft bis fast nie, sehr stark bis überhaupt nicht). Außerdem fehlen Angaben zur Interpretation der Ergebnisse. Insbesondere die veraltete Normstichprobe des Jahres [1970 aber, die außerdem gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen.] |
2.7.2 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB)
Der FVVB (Fittkau & Fittkau-Garthe, 1971) basiert auf den Zwei-Faktoren-Modellen, die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als zentrale Führungsprinzipien betrachten (vgl. Kapitel 2.4). Genauer ziehen die Autoren als Konstruktionsgrundlage den Supervisory Behavior Description Questionnaire von Fleishman (1953) heran. Im Gegensatz dazu postulieren Fittkau und Fittkau-Garthe jedoch eine Fünf-Faktoren-Struktur, die folgende Dimensionen umfasst (Reihenfolge nach absteigender Varianzaufklärung durch den Faktor): Freundliche Zuwendung und Respektierung (F), Mitreißende, zur Arbeit stimulierende Aktivität (A), Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung (M), Kontrolle versus Laissez Faire (K) sowie Freundliche Zuwendung und stimulierende Aktivierung (F/A). Das strenge Zusammenspiel von Theorie- und Fragebogenentwicklung führte zu einer Auswahl an betrachteten Führungsverhaltensweisen, ohne letztlich plausibel begründen zu können, dass kein wichtiger Führungsaspekt vergessen wurde (vgl. Neuberger, 2002). Bis heute wird die Faktorstruktur in Frage gestellt, von Kritikern wird die übliche Zwei- Faktoren-Struktur favorisiert (z.B. Allerbeck, 1978; Nachreiner, 1978; Titscher & Titscher, 1977). Weiter wird bemängelt, dass die Polung (z.B. sehr stark bis überhaupt nicht und umgekehrt) und die Verankerung der Items häufig variieren (in ständigem Wechsel unter anderem: oft bis sehr selten, oft bis fast nie, sehr stark bis überhaupt nicht). Außerdem fehlen Angaben zur Interpretation der Ergebnisse. Insbesondere die veraltete Normstichprobe von 1970 aber, die im Übrigen gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [40.] Lhl/Fragment 060 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:04 WiseWoman Erstellt: 11. June 2015, 05:33 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Rathgeber 2005 Seite(n): 96 f., Zeilen: 96: 26 ff. - 97: 1-2 |
|---|---|
| [Insbesondere die veraltete Normstichprobe des Jahres] 1970 aber, die außerdem gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen. Auch wenn der FVVB heute aufgrund des inzwischen antiquiert anmutenden Vokabulars problematisch wirkt, muss ihm ein historischer Verdienst zugesprochen werden. Dadurch, dass der Fragebogen als einer der ersten auf die Aufwärtsbeurteilung durch direkt unterstellte Mitarbeiter (Mitarbeiterbeurteilung) ausgerichtet war, wurde zunehmend auch die Perspektive der Mitarbeiter in ein erweitertes Führungsverständnis integriert (wie es auch in der vorliegenden Arbeit postuliert wird). Seitdem erlangte kein anderer deutschsprachiger Führungsfragebogen auch nur annähernd so viel Interesse. | Insbesondere die veraltete Normstichprobe von 1970 aber, die im Übrigen gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen.
Auch wenn der FVVB heute aufgrund verschiedener Probleme und des inzwischen antiquiert anmutenden Vokabulars, wenn überhaupt, dann nur noch aus Mangel an Alternativen eingesetzt wird, muss ihm ein historisches Verdienst zugesprochen werden. Dadurch, dass der Fragebogen als einer der ersten auf die Aufwärtsbeurteilung durch direkt unterstellte Mitarbeiter (Mitarbeiterbeurteilung) ausgerichtet war, wurde zunehmend auch die Perspektive der Mitarbeiter in ein erweitertes Führungsverständnis integriert (wie es auch [Seite 97:] in der vorliegenden Arbeit postuliert wird). Nie mehr erlangte ein anderer deutschsprachiger Führungsfragebogen auch nur annähernd so viel Interesse. |
Kein Hinweis auf die Quelle. |
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| [41.] Lhl/Fragment 074 01 - Diskussion Bearbeitet: 3. July 2015, 17:13 WiseWoman Erstellt: 7. June 2015, 20:13 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Wikipedia Korrelationskoeffizient 2008 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 1-7 |
Quelle: Wikipedia Korrelationskoeffizient 2008 Seite(n): 1 (Onlinequelle), Zeilen: - |
|---|---|
| [Die Korrelation ist] eine Beziehung zwischen zwei oder mehr statistischen Variablen. Die Produkt-Moment-Korrelation ist ein Maß für den Grad des linearen Zusammenhangs zwischen zwei mindestens intervallskalierten Merkmalen. Sie kann lediglich Werte zwischen -1 und 1 annehmen. Bei einem Wert von +1 (bzw. -1) besteht ein vollständig positiver (bzw. negativer) linearer Zusammenhang zwischen den betrachteten Merkmalen. Wenn der Korrelationskoeffizient den Wert 0 aufweist, hängen die beiden Merkmale überhaupt nicht linear zusammen. | Der Korrelationskoeffizient oder die Produkt-Moment-Korrelation (von Bravais und Pearson, daher auch Pearson-Korrelation genannt) ist ein dimensionsloses Maß für den Grad des linearen Zusammenhangs (Zusammenhangsmaße) zwischen zwei mindestens intervallskalierten Merkmalen. Er kann Werte zwischen −1 und 1 annehmen. Bei einem Wert von +1 (bzw. −1) besteht ein vollständig positiver (bzw. negativer) linearer Zusammenhang zwischen den betrachteten Merkmalen. Wenn der Korrelationskoeffizient den Wert 0 aufweist, hängen die beiden Merkmale überhaupt nicht linear voneinander ab. |
Die Quelle ist nicht genannt. Man beachte, dass das PDF-Dokument der Dissertation intakte Wikipedia-Links enthält die sich so auch in der Wikipedia finden. Die Begriffe "statistischen Variablen", " intervallskalierten" und "Merkmalen" sind verlinkt, was ein deutlicher Hinweis auf eine Übernahme aus der Wikipedia via copy-paste ist. Man beachte, dass der erste Satz (samt Wikipedia Link für "statistischen Variablen") wohl aus dem Wikipedia-Artikel "Korrelation" stammt. |
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| [42.] Lhl/Fragment 074 09 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 20:00 WiseWoman Erstellt: 27. June 2015, 10:37 (Schumann) | Fragment, Gesichtet, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Wikipedia Regressionsanalyse 2008 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 9-11, 28-31 |
Quelle: Wikipedia Regressionsanalyse 2008 Seite(n): 1, Zeilen: - |
|---|---|
| Die Regressionsanalyse51 ist ein statistisches Verfahren. Ihr Ziel besteht darin, Beziehungen zwischen einer abhängigen und einer oder mehreren unabhängigen Variablen festzustellen.
[...] Ist eine Regression ermittelt, ist auch die Frage nach ihrer Güte von Interesse. Hierfür wird häufig als Maß für die Güte das Bestimmtheitsmaß R2 verwendet. Generell gilt, je näher der Wert des Bestimmtheitsmaßes bei 1 liegt, desto größer ist die Güte der Regression bzw. der Anteil an erklärter Varianz im untersuchten Kriterium. 51 Für weitere Hintergundinformationen zu Korrelation und Regression sei auf das Werk „Statistik für Sozialwissenschaftler“ von Bortz (1999) verwiesen. |
Die Regressionsanalyse ist ein statistisches Analyseverfahren. Ziel ist es, Beziehungen zwischen einer abhängigen und einer oder mehreren unabhängigen Variablen festzustellen.
[...] Hat man eine Regression ermittelt, ist man auch an der Güte dieser Regression interessiert. Häufig verwendet wird als Maß für die Güte das Bestimmtheitsmaß R2. Generell gilt, je näher der Wert des Bestimmtheitsmaßes bei 1, desto größer ist die Güte der Regression. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Aus der Quelle wurden auch drei dort eingebettete Links zu Wikipedia-Artikeln mitübernommen: https://de.wikipedia.org/wiki/Statistik, https://de.wikipedia.org/wiki/Abh%C3%A4ngige_Variable und https://de.wikipedia.org/wiki/Bestimmtheitsma%C3%9F . |
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| [43.] Lhl/Fragment 074 12 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:31 PlagProf:-) Erstellt: 7. June 2015, 19:53 (Hindemith) | Fragment, Gesichtet, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung, Winter 2005 |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 74, Zeilen: 12-27 |
Quelle: Winter 2005 Seite(n): 130, 131, Zeilen: 130: 8-14; 131: 8-15 |
|---|---|
| Das Ergebnis der Regressionsanalyse ist die Regressionsgleichung, welche Aufschluss darüber gibt, wie stark die unabhängigen Variablen, die auch als Regressoren bezeichnet werden, auf die abhängige Variable, den Regressanden, wirken (Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2003). Die Regressionskoeffizienten geben dabei Aufschluss über Stärke und Richtung des Einflusses der Variablen auf den Regressanden (Neubauer, 1994). Anhand der Regressionsfunktion lässt sich also erkennen, wie sich eine Veränderung der unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable auswirken würde und unter welchen Umständen gewisse Werte erzielt werden können (Bortz, 2005).
Die Regressionsanalyse ermöglicht sowohl die Erklärung von Zusammenhängen als auch die Durchführung von Prognosen und gehört damit zu den wichtigsten und am häufigsten verwendeten multivariaten Verfahren (Backhaus, Erichson, Plinke & Weibler, 2003). Unterstellt wird eine eindeutige Richtung des Zusammenhangs zwischen Merkmalen, d.h. es werden also Vermutungen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen untersucht und damit eine unterstellte Struktur zwischen den Variablen überprüft. Die Abhängigkeitsstrukturen zwischen den Variablen müssen vorab auf Basis theoretischer Überlegungen festgelegt werden. |
Die Regressionsanalyse ermöglicht sowohl die Erklärung von Zusammenhängen als auch die Durchführung von Prognosen und gehört damit zu den wichtigsten und am häufigsten verwendeten multivariaten Verfahren (Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2003). Die Regressionsanalyse unterstellt eine eindeutige Richtung des Zusammenhangs zwischen Merkmalen, untersucht also Vermutungen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen und überprüft damit eine unterstellte Struktur zwischen den Variablen. Die Abhängigkeitsstrukturen zwischen den Variablen müssen vorab auf Basis theoretischer Überlegungen festgelegt werden.
[Seite 131] Das Ergebnis der Regressionsanalyse ist die Regressionsgleichung, welche Aufschluss darüber gibt, wie stark die unabhängigen Variablen, die auch als Regressoren bezeichnet werden, auf die abhängige Variable, den Regressand, wirken (Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2003). Die Regressionskoeffizienten geben dabei Aufschluss über Stärke und Richtung des Einflusses der Variablen auf den Regressanden (Neubauer, 1994). Anhand der Regressionsfunktion lässt sich also erkennen, wie sich eine Veränderung der unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable auswirken würde und unter welchen Umständen gewisse Werte erzielt werden können (Bortz, 1999). |
Die Quelle ist nicht genannt. |
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| [44.] Lhl/Fragment 100 02 - Diskussion Bearbeitet: 13. July 2015, 19:24 PlagProf:-) Erstellt: 7. June 2015, 19:29 (SleepyHollow02) | Fragment, Gesichtet, Kretschmann 2005, Lhl, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 100, Zeilen: 2-28 |
Quelle: Kretschmann 2005 Seite(n): 31 f., Zeilen: 31: 8-16 ; 32: 6-15 |
|---|---|
| • Leader-Member-Exchange
Das Leader-Member-Exchange (LMX) Modell versteht sich als ein interaktives Führungsmodell, das nicht den reinen Prozess der Interaktion, sondern das Ausmaß an wechselseitiger Verflechtung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter als Ergebnis der Interaktion beleuchtet (siehe Abschnitt 2.2.4). Hohe LMX-Werte können aus Sicht des Mitarbeiters als Investition des Vorgesetzten in seine Person verstanden werden, so dass der Mitarbeiter sich auf Basis der Gegenseitigkeit zur Reinvestition verpflichtet fühlt (vgl. Gebert, 2002). Der Mitarbeiter kann sich durch verstärkten Einsatz in seinem Aufgabenfeld oder durch übervertragliches Engagement erkenntlich zeigen. Zu betrachten ist nun der kritische Aspekt, dass LMX neben anderen Facetten auch eine Nähe zu eher innovations- und kreativitätsfernen Organisationseffekten aufweisen kann. Gemeint ist damit die Gefahr, die sich aus einer bestimmten Ausprägung des LMX auch für eine Inbezugsetzung zum transformationalen Führungsstil ergibt: eine eher interaktive als institutionelle Vertrauensbeziehung zum Vorgesetzten stellt für Mitarbeiter in Organisationen tendenziell ein hochwertiges, exklusives und schwer ersetzbares Gut dar. Der Mitarbeiter wird so stärker von seinem Vorgesetzten abhängig, der als Gegenleistung Anpassung und Loyalität einfordern kann. Es besteht das Risiko konfliktvermeidender Schweige-Strategien und zunehmender Konformität, was Kreativität behindert. |
Das Leader-Member-Exchange (LMX) Modell versteht sich als ein interaktives Führungsmodell, das nicht den Prozess der Interaktion, sondern das Ausmaß an wechselseitiger Verflechtung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter als Ergebnis der Interaktion beleuchtet. Hohe LMX-Werte können aus Sicht des Mitarbeiters als Investition des Vorgesetzten in seine Person verstanden werden, so dass der Mitarbeiter sich auf Basis der Gegenseitigkeit zur Reinvestition verpflichtet fühlt (vgl. Gebert, 2002, S. 145). Der Mitarbeiter kann sich durch verstärkten Einsatz in seinem Aufgabenfeld oder durch übervertragliches Engagement erkenntlich zeigen.
[Seite 32:] Gebert (2002) erörtert die Hypothese, dass LMX neben anderen Aspekten auch eine Nähe zur eher innovations- und kreativitätsfeindlichen geschlossenen Gesellschaft aufweist (ebd., S. 147) und thematisiert damit die Gefahr, die sich aus einer bestimmten Ausprägung des LMX auch für eine Inbezugsetzung zum OCB ergibt: Eine eher interaktive als institutionelle Vertrauensbeziehung zum Vorgesetzten stellt für Mitarbeiter in Organisationen tendenziell ein hochwertiges, exklusives und schwer ersetzbares Gut dar. Der Mitarbeiter wird so stärker von seinem Vorgesetzten abhängig, der zudem als Gegenleistung Anpassung und Loyalität einfordern kann. Es besteht die Gefahr konfliktvermeidender Schweige-Strategien und zunehmender Konformität, was Kreativität behindert. |
Kein Hinweis auf die Quelle. Die Textparallele findet sich im Abschnitt "Diskussion, Schlussfolgerungen und Ausblick". |
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