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| Autor | Thomas Gerboth |
| Titel | Statistische Prozessregelung bei administrativen Prozessen im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesscontrollings |
| Ort | Berlin |
| Jahr | 2002 |
| Anmerkung | Diss., TU Berlin |
| URL | http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:83-opus-1911 |
Literaturverz. |
nein |
| Fußnoten | nein |
| Fragmente | 9 |
| [1.] Ab/Fragment 014 08 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 12:20:45 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 14, Zeilen: 8-27 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 20, 21, Zeilen: 20: 8ff; 21: 1-2 |
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| 1.1.3.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse
Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse lassen sich nicht genau voneinander abgrenzen, sondern sind jeweils Teilmenge des anderen. Eine Unterscheidung kann aber dennoch hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Geschäftserfolg getroffen werden. Geschäftsprozess (auch: Unternehmensprozess; engl. Business Process) ist der Oberbegriff für alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse im Gegensatz zu juristischen oder natürlichen Prozessen. Innerhalb dieser Arbeit wird der Begriff „Prozess“ stets mit Geschäftsprozess gleichzusetzend verwendet. In der Literatur wird Geschäftsprozess gelegentlich nur für Prozesse auf oberster Ebene (auch: Makroebene) benutzt,21 mitunter auch mit „Kernprozess“ gleichgesetzt.22 Schlüsselprozesse (engl.: Key Processes) sind Geschäftsprozesse, die eine besonders große Wirkung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie aufweisen. In einigen Literaturstellen werden sie synonym mit „Kernprozessen“ benutzt.23 Kernprozesse (engl.: Core Processes) sind die für den Erfolg eines Unternehmens individuell wichtigsten Prozesse. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen des Unternehmens ab und sind daher schwer bzw. gar nicht imitier- bzw. substituierbar. Ihre Anzahl beschränkt sich auf der Makroebene auf drei bis maximal zwölf Prozesse.24 Sie sind Bestandteil der Schlüsselprozesse, aber nicht zwingend identisch. Die Personalbeschaffung kann beispielsweise von hoher strategischer Bedeutung sein, ohne jedoch eine Kernkompetenz des Unternehmens zu beinhalten. 21 Vgl. bspw. Kirstein (1996), S. 41; Schmelzer/Sesselmann (1998), S. 39; Bauske (1999), S.75 22 Vgl. bspw. Siegle (1994), S. 166; Brandstätt/Zink/Olesen (1996) S. 518; Gleich/Schimpf (1999), S.415 23 Vgl. bspw. Kreuz (1997), S. 26; Frei/Hartmann (1999), S. 75 24 Vgl. bspw. Thomas (1990), S. 73; Hammer/Champy (1993), S. 53; Osterloh/Frost (1996), S.34 |
2.2.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse
Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse bilden eigentlich keine Klasse, da sie nicht überschneidungsfrei sind, sondern jeweils Teilmenge des anderen. Sie lassen sich dennoch hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Geschäftserfolg unterscheiden. „Geschäftsprozess“ (auch: Unternehmensprozess; engl.: Business Process) ist der Oberbegriff für alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse7 im Gegensatz zu juristischen oder natürlichen Prozessen. Wenn in dieser Arbeit der Begriff „Prozess“ benutzt wird, ist immer der Geschäftsprozess gemeint. In der Literatur wird „Geschäftsprozess“ gelegentlich nur für Prozesse auf oberster Ebene (auch: Makroebene) benutzt,8 mitunter auch mit „Kernprozess“ gleichgesetzt.9 Schlüsselprozesse (engl.: Key Processes) sind Geschäftsprozesse, die eine besonders große Wirkung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie aufweisen. In einigen Literaturstellen werden sie synonym mit Kernprozessen benutzt.10 Kernprozesse (engl.: Core Processes) sind die für den Erfolg eines Unternehmens individuell wichtigsten Geschäftsprozesse. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen des Unternehmens ab und sind daher nur schwer bzw. gar nicht imitier- und substituierbar. Ihre Anzahl beschränkt sich auf der Makroebene auf drei bis maximal zwölf Prozesse.11 Sie sind Bestandteil der Schlüsselprozesse, aber nicht zwangsweise mit ihnen identisch. So kann beispielsweise der Personalbeschaffungsprozess von hoher strategischer Bedeutung sein, ohne jedoch eine Kernkompetenz des Unternehmens zu beinhalten. 7 vgl. bspw. Gaitanidis/Raster/Rießelmann (1994), S. 210. Scheer (1997), S. 115. Griese/Sieber (1999), S. 23 f. Kleinsorge (1999), S. 49 8 vgl. bspw. Kirstein (1996), S. 41. Schmelzer/Sesselmann (1998), S. 39. Bauske (1999), S. 75 9 vgl. bspw. Siegle (1994), S. 166. Brandstätt/Zink/Olesen (1996), S. 518. Gleich/Schimpf (1999), S. 415 10 vgl. bspw. Kreuz (1997), S. 26. Frei/Hartmann (1999), S. 75 11 vgl. bspw. Thomas (1990), S. 73. Hammer/Champy (1993), S. 53. Osterloh/Frost (1996), S. 34 |
Inklusive fast aller Quellenangaben übernommen. Ein Verweis auf Gerboth fehlt. |
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| [2.] Ab/Fragment 015 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:28:19 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 1-5 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 3-7 |
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| 1.1.3.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse
Nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung lassen sich Prozesse in operative, Unterstützungs- und Managementprozesse einteilen. Operative Prozesse (auch: Leistungsprozesse oder Primärprozesse) bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sie erzeugen die Produkte für die externen Kunden, [...] |
2.2.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse
Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse bilden eine Einteilung der Prozesse nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung. Operative Prozesse (auch: Leistungsprozesse oder Primärprozesse) bilden die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sie erzeugen die Produkte für die externen Kunden. |
kleine Umstellungen, aber kein Quellenverweis |
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| [3.] Ab/Fragment 015 11 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:30:26 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 15, Zeilen: 11-16 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 7-12 |
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| Je nach Unternehmen und Branche zählen auch Entwicklungs-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dazu. Zentraler Prozess ist dabei der Auftragsabwicklungsprozess.
Unterstützungsprozesse (auch: Befähigerprozesse oder Sekundärprozesse; engl.: Support Processes) erbringen Leistungen für unternehmensinterne Kunden, haben keinen direkt erkennbaren Nutzen für den externen Kunden und sind nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt. |
Je nach Unternehmen und Branche zählen auch Entwicklungs-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dazu. Zentraler Prozess ist dabei der Auftragsabwicklungsprozess.
Unterstützungsprozesse (auch: Befähigerprozesse oder Sekundärprozesse; engl.: Support Processes) haben keinen direkt erkennbaren Nutzen für den externen Kunden und sind nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt. |
Ein Quellenverweis fehlt. |
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| [4.] Ab/Fragment 016 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:33:35 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 1-3 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 16-18 |
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| Managementprozesse (auch: Führungs- und Steuerungsprozesse) beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements und beinhalten dann im Wesentlichen die Strategie, Organisations- und Budgetplanung sowie Stakeholderbeziehungsprozesse. | Managementprozesse beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements und beinhalten dann im Wesentlichen die Strategie, Organisations- und Budgetplanung sowie Stakeholderbeziehungsprozesse. |
Die Übernahme ist zwar kurz, aber bis auf einen Einschub wörtlich. Ein Quellenverweis fehlt. In der Quelle schließt sich Ab/Fragment_016_13 direkt an. |
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| [5.] Ab/Fragment 016 13 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:36:47 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 16, Zeilen: 13-24 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 21, Zeilen: 18-28 |
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| Im Gegensatz zu den Unterstützungsprozessen laufen sie zeitlich gesehen seltener ab als jene, oftmals nur einmal im Jahr, wie beispielsweise jährliche Budgetplanungsprozesse. Auch die Managementprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Daher werden sie in einigen Veröffentlichungen den Unterstützungsprozessen zugeordnet.34
Die Struktur und Ausprägung der bisher aufgeführten Prozessarten ist für jedes Unternehmen spezifisch. Wenngleich sich die Prozessstrukturen für Unternehmen derselben Branche auf den obersten Ebenen sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich zum Teil erheblich bei Unternehmen verschiedener Branchen und in den unteren Ebenen. Geschäftsprozesse, die in dem einen Betrieb Kern- und operative Prozesse sind, stellen in einem anderen Schlüssel- und Supportprozesse dar. So ist z.B. der Prozess der Mitarbeiterschulung für viele Unternehmen ein Supportprozess, für eine Beratungsfirma dagegen ein Kernprozess. 34 Vgl. bspw. Osterloh/Frost (1998), S. 35 |
Im Gegensatz zu den Unterstützungsprozessen laufen sie seltener ab als diese (oft nur einmal pro Jahr). Auch die Managementprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Daher werden sie in einigen Veröffentlichungen den Unterstützungsprozessen zugeordnet.13
Die Struktur und Ausprägung der bisher aufgeführten Prozessarten ist für jedes Unternehmen spezifisch. Wenngleich sich die Prozessstrukturen für Unternehmen der selben Branche auf den obersten Ebenen sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich z. T. erheblich bei Unternehmen verschiedener Branchen und in den unteren Ebenen. Geschäftsprozesse, die in dem einen Betrieb Kern- und operative Prozesse sind, stellen in einem anderen Schlüssel- und Supportprozesse dar. So ist z.B. der Prozess der Fuhrparkverwaltung für viele Unternehmen ein Supportprozess, für eine Autovermietung oder ein Taxiunternehmen [dagegen ein Kernprozess.] 13 vgl. bspw. Osterloh/Frost (1996), S. 35. www.apqc.org |
Übernahme inklusive der Quellenangabe; am Ende wird das Beispiel abgeändert. Kein Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [6.] Ab/Fragment 017 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:47:43 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 17, Zeilen: 1-9 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 22, 23, Zeilen: 22:3-8; 23: 1-3 |
|---|---|
Abbildung 9: Spezifische Prozessstruktur eines Musterunternehmens 1.1.3.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten Hauptprozesse, Teilprozesse und Tätigkeiten bilden eine hierarchische Ordnung der Geschäftsprozesse wie in der folgenden Abbildung dargestellt. Hauptprozesse (auch: Makroprozesse) umfassen alle Geschäftsprozesse der Ebene 1. Teilprozesse (auch: Mikroprozesse oder Subprozesse) ist die Bezeichnung aller Prozesse, die aus einem Herunterbrechen der Hauptprozesse resultieren. Sie bilden die Ebenen 2 bis n-1. Tätigkeiten (auch: Aktivitäten) sind die kleinsten Einheiten der Prozesse. Sie bilden die Ebene n und beschreiben einfache Handlungen. Ein weiteres Herunterbrechen ist zumeist nicht mehr sinnvoll.
Abbildung 10: Prozesshierarchie |
Abb. 4: Spezifische Prozessstruktur 2.2.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten Hauptprozesse, Teilprozesse und Tätigkeiten bilden eine hierarchische Ordnung der Geschäftsprozesse. Hauptprozesse (auch: Makroprozesse) umfassen alle Geschäftsprozesse der Ebene 1 (s. Abb. 5). Teilprozesse (auch: Mikroprozesse oder Subprozesse) ist die Bezeichnung aller Prozesse, die aus einem Herunterbrechen der Hauptprozesse resultieren. Sie bilden die Ebenen 2 bis n - 1. [Seite 23] Tätigkeiten (auch: Aktivitäten) sind die kleinsten Einheiten der Prozesse. Sie bilden die Ebene n und beschreiben einfache Handlungen. Ein weiteres Herunterbrechen ist zumeist nicht mehr sinnvoll.
Abb. 5: Prozesshierarchie14 14 vgl. DGQ (1999), S. 34 |
Die Seite 17 ist inklusive beider Abbildungen komplett übernommen. In der Quelle findet sich für Abbildung 5 noch ein Quellenhinweis, der fehlt in der Arbeit. |
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| [7.] Ab/Fragment 018 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:51:06 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 18, Zeilen: 1-29 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 23, 24, Zeilen: 23: 4-16; 24: 1-18 |
|---|---|
| 1.1.3.4 Produktions- und administrative Prozesse
Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts. Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt: • Verfahrenstechnische Produkte (z.B. Kühlflüssigkeit, Granulat) • Hardware (z.B. Zahnrad, Stuhl) • Dienstleistungen (z.B. Transport, Haarschnitt) • Software inklusive Informationen (z.B. Computerprogramm, Wörterbuch) Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als Waren bezeichnet. Demgegenüber sind Dienstleistungen, Software und Informationen gewöhnlich immaterielle Produkte.35 Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion (auch: technische und industrielle Produktion) und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i.e.S. bezeichnen.36 Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse (auch: Nichtproduktionsprozesse; engl: Transactional Processes) unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse. Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z.B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen. Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halberzeugnissen, aus denen unter entsprechenden Veredelungsschritten die Endprodukte erzeugt werden. Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen (engl.: Service) dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird (direkter oder indirekter Kundenkontakt bzw. Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts). Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar.37 Typische Dienstleistungsprozesse sind das [Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.] 35 Vgl. DIN (2000), S. 23 f. 36 zur unterschiedlich weiten Fassung des Begriffs “Produktion” vgl. Fischbach (1994), S. 25, Spur (1996), S. L1. Wöhe (2000), S. 347 f. 37 Vgl. FQS (1995), S. 35 ff.; Pepels (1996), S. 9 ff.; DIN (2000), S. 24 |
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2.2.4 Produktions- und administrative Prozesse Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts. Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt: • verfahrenstechnische Produkte (z.B. Kühlflüssigkeit, Granulat) • Hardware (z.B. Zahnrad, Stuhl) • Dienstleistungen (z.B. Transport, Haarschnitt) • Software inklusive Informationen (z.B. Computerprogramm, Wörterbuch) Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als Waren bezeichnet. Demgegenüber sind Dienstleistungen, Software und Informationen gewöhnlich immaterielle Produkte.15 Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion (auch: [Seite 24] technische oder industrielle Produktion) und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i.e.S. bezeichnen.16 Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse (auch: Nichtproduktionsprozesse; engl.: Transactional Processes) unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse. Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z.B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen. Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halbzeugen, aus denen unter entsprechenden Veredlungsschritten die Endprodukte produziert werden. Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen (engl.: Service) dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird (direkter oder indirekter Kundenkontakt bzw. Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts). Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar.17 Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen. 15 vgl. DIN (2000), S. 23 f. 16 zur unterschiedlich weiten Fassung des Begriffs „Produktion“ vgl. Fischbach (1994), S. 25. Spur (1996), S. L1. Wöhe (2000), S. 347 f. 17 vgl. FQS (1995), S. 35 ff. Pepels (1996), S. 9 ff. DIN (2000), S. 24 |
Übernahme einer ganzen Seite inklusive Quellenangaben. Die eigentliche Quelle wird nicht genannt. |
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| [8.] Ab/Fragment 019 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-04 23:53:57 Hindemith | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 19, Zeilen: 1-10 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 24, Zeilen: 16-27 |
|---|---|
| [Typische Dienstleistungsprozesse sind das] Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.
Softwareprozesse sind Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontaktes. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren von Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind bspw. Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen. |
Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.
Softwareprozesse sind die Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontakts. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren einer Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind beispielsweise Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen. |
das Ende von mehr als zwei Seiten KomplettPlagiat; durchgehend ohne jeden Hinweis auf eine Übernahme. |
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| [9.] Ab/Fragment 042 09 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-03 23:15:42 Graf Isolan | Ab, Fragment, Gerboth 2002, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 42, Zeilen: 9-21, 24-27 |
Quelle: Gerboth 2002 Seite(n): 47-48, Zeilen: S.47,9ff. - S.48,1-7 |
|---|---|
| Die Beschreibung und Darstellung der Geschäftsprozesse kann in vielfältiger Form erfolgen. So lassen sich Prozesse in reiner Textform beschreiben oder in überwiegend grafischer Form, wie z. B. mittels Prozess-Ablauf-Diagramme (engl.: Flow Charts). Zur Unterstützung der grafischen Darstellung existieren inzwischen eine Vielzahl von DV-Tools, die eine Visualisierung der Prozesse (engl.: Process Mapping) ermöglichen (z. B. VISIO®, FLOWCHARTER®). Eine weitere Möglichkeit der rechnergestützten Darstellung von Prozessen ist der Einsatz von Modellierungswerkzeugen, die neben einem Process Mapping auch eine Analyse, Optimierung und mitunter auch Simulation von Geschäftsprozessen unterstützen (z. B. ARIS®, BONAPART®, FACETS®).91
Bei der Wahl der geeigneten Form der Prozessdarstellung ist darauf zu achten, dass Prozesse häufig einen Komplexitätsgrad erreichen, der durch eine reine Textbeschreibung kaum wiedergegeben werden kann. Daher sollte eine grafische Darstellungsform stets Bestandteil der Dokumentation sein, denn durch Prozessablauf-Diagramme können auch komplexe Prozesse übersichtlich dargestellt werden, Ein- und Ausgabegrößen sind auf einen Blick ersichtlich und der „Prozessfluss“ wird erst durch Grafiken anschaulich. Des Weiteren sollte neben der Möglichkeit der praktischen Umsetzung (das eingesetzte Instrument muss einfach und für jeden zugänglich sein) die Prozessdarstellung nach einem unternehmensweiten Standard erfolgen sowie einer ständigen Pflege und Revision im Rahmen eines Dokumentationssystems unterliegen. 91 Vgl. Finkeißen/Forschner/Häge (1996), S. 58 ff.; Roos (1996), S. 667 ff. |
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Die Beschreibung und Darstellung der Geschäftsprozesse kann in vielfältiger Form erfolgen. So lassen sich Prozesse in reiner Textform beschreiben oder in überwiegend grafischer Form, wie z. B. mittels Flussdiagrammen (engl.: Flow-Charts). Zur Unterstützung der grafischen Darstellung existieren inzwischen eine Vielzahl von DV-Tools, die eine Visualisierung der Prozesse (engl.: Process-Mapping) ermöglichen (z. B. VISIO®, FLOWCHARTER®). Eine weitere Möglichkeit der rechnergestützten Darstellung von Prozessen ist der Einsatz von Modellierungswerkzeugen, die neben einem Prozess-Mapping auch eine Analyse, Optimierung und mitunter auch Simulation von Geschäftsprozessen unterstützen (z. B. ARIS®, BONAPART®, FACETS®).53
Bei der Wahl der geeigneten Form der Prozessdarstellung ist darauf zu achten, dass Prozesse häufig einen Komplexitätsgrad erreichen, der durch eine reine Textbeschreibung kaum wiedergegeben werden kann. Daher sollte eine grafische Darstellungsform stets Bestandteil der Dokumentation sein. Des Weiteren sollte neben der praktischen Machbarkeit (das eingesetzte Instrument muss einfach und für jeden zugänglich sein) die Prozessdarstellung nach einem unternehmensweiten Standard erfolgen sowie einer ständigen Pflege und Revision im Rahmen eines Dokumentationssystems unterliegen. 53 vgl. Finkeißen/Forschner/Häge (1996), S. 58 ff. Roos (1996), S. 667 ff. |
Trotz weitgehend wörtlicher Übereinstimmung bis hin zu den Fußnoten erfolgt kein Hinweis auf eine Übernahme. |
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