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Quelle:Ab/Hansmann et al. 2002

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Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     H. Hansmann, M. Laske, R. Luxem
Titel    Einführung der Prozesse - Prozess-Rollout
Sammlung    Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung
Herausgeber    J. Becker, M. Kugeler, M. Rosemann
Ort    Berlin
Verlag    Springer
Jahr    2002
Seiten    265-295
URL    http://udoo.uni-muenster.de/downloads/publications/1100.pdf
Fragmente    7


Fragmente der Quelle:
[1.] Ab/Fragment 067 09 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-28 15:28:33 WiseWoman
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Singulus, Hood
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 67, Zeilen: 1-16
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 269-272, Zeilen: S. 269: 1-6, 16-23, S. 270: 6-10; S. 271: 34-37; S. 272 1-2
1.3 Implementierung von Prozessen

Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen.134 Eine zentrale Lösungsentwicklung mit hauptsächlich externer Unterstützung, die dann als endgültiges Projektergebnis verkauft wird, ist meist wenig Erfolg versprechend. Auch bei der Geschäftsprozessoptimierung greift das Motto „Der Weg ist das Ziel“, wobei bereits bei der Konzeption des Projektplans alle Beteiligten berücksichtigt werden müssen, um gemeinsam Änderungsnotwendigkeiten und die einzelnen Schritte der Prozessverbesserung zu erarbeiten. Es gibt keinen Königsweg der Implementierung, vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben geeignete Maßnahmen ausgewählt und sinnvoll kombiniert werden.

1.3.1.1 Roll-Out-Strategien „Step-by-Step“ versus „Big-Bang“

Für den eigentlichen Roll-Out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an. Die folgende Abbildung stellt die wesentlichen Merkmale der Vorgehensweise dar, die im Folgenden eingehender untersucht und beurteilt werden.

[Abbildung 32]

Abbildung 32: Roll-Out-Strategien135


134 Vgl. Reiß (1993), S. 551

135 Vgl. Becker/Kugler/Rosemann [sic!] (2000), S. 235

[S. 269]


8.1 Stellung der Implementierung im Gesamtprojekt

Eine wesentliche Herausforderung bei Reorganisationsprojekten liegt neben dem Entwurf in der Einführung neuer Strukturen im Rahmen des Change Managements.263

[...]

Für eine erfolgreiche Implementierung sollte nicht an zentraler Stelle mit (massiver) externer Unterstützung eine Lösung entwickelt werden, die als (endgültiges) Projektergebnis kommuniziert wird. Bereits bei der Konzeption einer veränderten Organisationsstruktur sollten neben dem Ziel stets der Weg dorthin berücksichtigt und die Frage gestellt werden, wie Änderungsnotwendigkeiten aufgezeigt, Vorgehenskonzepte dargestellt und schließlich die gewünschten Veränderungen herbeigeführt werden können.

[Seite 270]

Es gibt keinen Königsweg der Implementierung; vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und kulturellen Gegebenheiten der bestehenden Organisation sowie des Umfangs der Reorganisationsvorhaben geeignete Maßnahmen ausgewählt und sinnvoll kombiniert werden.268

[...]

[Seite 271]


8.2.2 Step-by-step versus Big-bang

Auch für den eigentlichen Roll-out der Prozesse bieten sich unterschiedliche Strategien an.271 Abbildung 8.1 stellt die wesentlichen

[Seite 272]

Merkmale der Vorgehensweisen dar, die im Folgenden eingehender untersucht und beurteilt werden.

[Abbildung 8.1] Ergebnis nach dem ersten Schritt des Roll-out

Abb. 8.1. Ergebnis nach dem ersten Schritt des Roll-out


263 Vgl. Reiß (1993), S. 551; Schuh et al (1998), S. 22.

268 Vgl. Bourgeois, Brodwin (1984), S. 241ff.

271 Die Einführungsstrategien finden auch bei der Software-Einführung Anwendung. Vgl. z. B. Pietsch (1994), S. 4ff.; Welti (1999), S. 7ff. sowie Kapitel 10.2.

Anmerkungen

Wörtliche Übernahmen. Die Abbildung 32 der Arbeit und die Abbildung 8.1 der Quelle sind identisch. Die Arbeit enthält eine Quellenangabe für die Abbildung 32. Diese verweist auf das Sammelwerk, in dem auch die Quelle erschienen ist, einen von Becker, Kugeler und Rosemann herausgegebenen Sammelband. Richtig ist Kugeler anstatt Kugler.

Sichter
Kwoid

[2.] Ab/Fragment 068 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-02-11 12:22:10 Guckar
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Singulus, Hood
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 68, Zeilen: 1-33
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 272, 263, Zeilen: S. 272: 1ff.; S. 273: 1ff., 20ff.
1.3.1.2 Pilotierter Roll-Out

Die vorsichtige Einführungsstrategie zielt auf eine lokal begrenzte Umstellung auf die neuen Prozesse ab, bspw. in einzelnen Niederlassungen, für eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Funktionale und regionale Elemente werden bei diesem Step-by-Step-Roll-Out also kombiniert. Die Erfahrungen aus diesem Pilotprojekt können wiederum in neue Anpassungsprozesse eingehen, um das weitere Implementierungsvorgehen zu verbessern. Treten bei dieser ersten Einführung Probleme auf, so sind diese leichter zu überblicken und zu eliminieren, was das Einführungsrisiko minimal hält. Verglichen mit anderen Einführungsstrategien ist die Dauer der Implementation entsprechend länger. Außerdem müssen eventuell auftretende Schnittstellenprobleme zwischen dem bereits reorganisierten Bereich und traditionell aufgebauten Bereichen berücksichtigt werden.


1.3.1.3 Roll-Out-Strategie „Step-by-Step“

Bei dieser Strategie erfolgt die Prozesseinführung bzw. die Umstellung gesamter regionaler oder funktionaler Teilbereiche stufenweise nacheinander, während die restlichen Unternehmensbereiche nach bestehender Ablauforganisation weiterarbeiten. Ähnlich wie beim pilotierten Roll-Out besteht der wesentliche Vorteil dieser Strategie in der enormen Begrenzung des Risikos. Weiterhin gibt die Strategie die Möglichkeit, dass zunächst nur der Einzelprozess in der Praxis erprobt werden muss und die Beteiligten schrittweise mit den neuen prozessualen Gegebenheiten vertraut gemacht werden. Die Anzahl der beteiligten Fachabteilungen ist zunächst noch limitiert, wodurch der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren verringert wird. Mitarbeiter, die bereits in den Anfangsschritten mit dem neuen Prozess umgehen lernen, können ihrerseits gewonnene Kenntnisse und Erfahrungen an Kollegen weitervermitteln, die in den nächsten Schritten der Prozessimplementierung die Betroffenen sein werden. Problematisch gestalten sich die zumeist aufwendigen Schnittstellen, die temporär mit steigender Anzahl an Einzelschritten zunehmen. Schrittweises Vorgehen erfolgt eher bei sehr großen Vorhaben aufgrund entsprechender Komplexitätsbewältigung und Ressourcengrenzen.


1.3.1.4 Roll-Out nach der „Big-Bang“-Strategie

Die Einführung bei der Big-Bang-Strategie erfolgt weder räumlich noch zeitlich versetzt, sondern gleichzeitig im gesamten Unternehmen. Dies kann alle globalen Kernprozesse gleichzeitig betreffen. Der potenziell erzielbare Nutzen ist gegenüber einer stufenweisen Einführung ungleich höher, da sich die Strategie durch sehr kurze Einführungszeiten [auszeichnet und Schnittstellenprobleme zwischen Bereichen, die mit unterschiedlichen Prozessversionen arbeiten, vermieden werden.]

[S. 272]

Pilotierter Roll-out

In einer vorsichtigen Einführungsstrategie erfolgt eine Umstellung auf die neuen Prozesse zunächst in genau einer Lokation (Niederlassung) für genau eine Funktion, die für die weiteren Prozesseinführungen Pilotcharakter hat. Damit handelt es sich um eine Kombination eines regionalen mit einem funktionalen Step-by-step. Hierbei gewonnene Erfahrungen können genutzt werden, um die Prozesse erneut anzupassen oder die Methoden der Umsetzung in anderen Regionen zu verfeinern. Eventuelle Probleme auf Grund fehlerhafter Vorgaben entstehen bei dieser Vorgehensweise nur in einem eng umrissenen Umfeld und können somit besser kontrolliert und behoben werden, so dass ein sehr hohes Maß an Sicherheit erreicht wird. Allerdings wird eine im Vergleich zu anderen Strategien deutlich verlängerte Einführungsdauer in Kauf genommen. Zudem sind bei stark vernetzten Strukturen ggf. Schnittstellenprobleme zu beachten, die zwischen dem bereits „restrukturierten“ Bereich und anderen Bereichen auftreten.

Step-by-step

Bei einer stufenweisen (Step-by-step) Einführung werden in den einzelnen Schritten sukzessive gesamte regionale oder funktionale Teilbereiche auf die neue Prozessorganisation umgestellt, während andere Bereiche zunächst nach dem alten Vorgehen weiterarbei-

[Seite 273]

ten. Der wesentliche Vorteil dieser Strategie besteht, ebenso wie bei der pilotierten Vorgehensweise, in der erhöhten Sicherheit dieser Strategie gegenüber dem Big-bang. Die stufenweise Einführung der neuen Organisationsstruktur erlaubt das sukzessive Lernen der prozessualen Gegebenheiten sowohl bei den in den Prozessen eingebundenen Mitarbeitern als auch bei den Prozessorganisatoren.

Die Erfahrungen aus den ersten Einführungen können genutzt werden, um die folgenden Teileinführungen reibungsloser zu gestalten. Auf Grund der überschaubaren Anzahl von Fachabteilungen, die von der Systemeinführung betroffen sind, kann der Betreuungsaufwand durch die Prozessorganisatoren begrenzt werden. Die in den frühen Schritten geschulten Mitarbeiter können bei einer regionalen Aufteilung des Roll-outs ihren Kollegen in anderen Regionen bei der Einarbeitung helfen. Auf der anderen Seite entsteht mit zunehmender Anzahl von Schritten auch eine Reihe von temporären Schnittstellen zwischen Teilbereichen mit unterschiedlichen Organisationsanweisungen, was zu erheblichen Reibungsverlusten führen kann.

Big-bang

Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie

[Seite 274]

keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können.

Anmerkungen

Viele Übereinstimmungen/Anlehnungen, oft aber nur sinngemäß. Fortsetzung auf der Folgeseite.

Sichter
Kwoid

[3.] Ab/Fragment 069 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-04-19 23:06:57 Guckar
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hood
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 69, Zeilen: 1-13
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 273-274, Zeilen: 0
[Der potenziell erzielbare Nutzen ist gegenüber einer stufenweisen Einführung ungleich höher, da sich die Strategie durch sehr kurze Einführungszeiten] auszeichnet und Schnittstellenprobleme zwischen Bereichen, die mit unterschiedlichen Prozessversionen arbeiten, vermieden werden. Ein neues Prozesskonzept kann also in einem Schritt bereichsübergreifend im gesamten Unternehmen auch auf globaler Ebene eingeführt werden.

Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-Bang deutlich höher als bei der schrittweisen Einführung und ist mit großem Ressourcenbedarf und besonderen Anforderungen an das Projektmanagement verbunden. Zudem muss das Projekt von der obersten Leitung höchsten Prioritätsgrad und Unterstützung erhalten, sonst sind lange Entscheidungswege und Bereichskonkurrenzen unabwendbar. Besonders in der Going-Live-Phase sind die Organisatoren stark gefordert, da gerade zu diesem kritischen Zeitpunkt eine Vielzahl von organisatorischen und DV-technischen Risiken anfallen. In der folgenden Tabelle werden Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Roll-Out- Strategien zusammengefasst:

Ab Tab8 .png

Tabelle 8: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Roll-Out-Strategien

Big-bang

Bei einem Big-bang, bei dem die Einführung weder räumlich noch zeitlich versetzt erfolgt, sondern unternehmensweit gleichzeitig, ist der potenziell erzielbare Nutzen gegenüber einer stufenweisen Einführung höher. Es lassen sich kürzere Einführungszeiträume realisieren, es entstehen keine Reibungsverluste durch Organisationseinheiten, die mit unterschiedlichen Versionen von Prozessen arbeiten, und bereichsübergreifende Prozesse können in einem Schritt umgesetzt werden, so dass alle beteiligten Bereiche gleichermaßen betroffen sind. Ein neu konzipierter Prozess wird somit in seiner Gesamtheit produktiv genommen. Den Vorteilen stehen jedoch auch Risiken gegenüber. Das Einführungsrisiko ist bei einem Big-bang deutlich höher als bei einer stufenweisen Einführung, da der Umfang des Projekts höhere Anforderungen hinsichtlich der Beherrschung der Interdependenzen stellt. Aus diesem Grunde ist eine derartige Strategie nur auf der Basis eines straffen Projektmanagements möglich. Darüber hinaus muss das Projekt beim Management eine sehr hohe Priorität besitzen, damit erforderliche Entscheidungen unverzüglich getroffen und Bereichskonkurrenzen schnell beseitigt werden können. Bei dieser Vorgehensweise werden innerhalb eines begrenzten Zeitintervalls die Organisatoren besonders stark beansprucht, da eine Vielzahl organisatorischer und DV-technischer Risiken innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums anfallen. Zudem existiert bei dieser Strategie

[Seite 274]

keine Erprobungsphase, in deren Rahmen Erfahrungen gesammelt werden können.

[...]

Die folgende Tabelle stellt wesentliche Vor- und Nachteile in komprimierter Form dar.

Tabelle 8.1. Vor- und Nachteile unterschiedlicher Roll-out Strategien272

Hansemann Tab 8 1 .png


272 Vgl. hierzu auch Welti (1999), S. 7ff.

Anmerkungen

Viele Übereinstimmungen/Anlehnungen, einige Unterschiede, fortgesetzt von der vorangehenden Seite in der Dissertation. Die Tabelleninhalte stimmen weitgehend überein.

Sichter
Kwoid

[4.] Ab/Fragment 081 09 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 20:32:20 Plagin Hood
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Singulus, Hood
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 81, Zeilen: 9-21
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 275-276, Zeilen: S. 275: 28-30,35-37; S. 276: 1-2,14-18,20-23, 26-30
Die Umsetzung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet.160 Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz im Vorfeld als auch während der eigentlichen Implementierung sowie eine massive Unterstützung durch das Top-Management lassen sich Hemmnisse wie die Verschiebung der Machtverteilung nur schwerlich überwinden. Um kontraproduktiver Unruhe und Unsicherheiten bzgl. unterschiedlicher Informationen bereits von Beginn an entgegenzuwirken, ist es ratsam, frühzeitig mit der Erstellung und Kommunikation eines Einführungskonzeptes zu beginnen. Die permanente, kontrollierte Kommunikation der Ziele und der Fortschritte des Projekts in alle Unternehmensbereiche sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg des Vorhabens. Die folgende Strukturierung der bei der Implementierung zu beachtenden Aspekte stellt eine Checkliste dar, die bei der Erstellung von Einführungskonzepten und der Auswahl von Methoden zur Unterstützung der einzelnen Teilaufgaben beachtet werden sollte.

160 Vgl. Reiß (1993), S. 551

[Seite 275]

Die Umsetzung der erarbeiteten Prozess- und Organisationsstrukturen wird häufig als der schwierigste Teil eines Reorganisationsprojekts bezeichnet.273 [...] Ohne geeignete Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz sowohl im Vorfeld als auch während des eigentlichen Roll-outs sowie ohne eine massive Unterstützung durch

[Seite 276]

das Top-Management lassen sich derartige Hemmnisse nur schwerlich überwinden [...] Um derartiger kontraproduktiver Unruhe bereits von Beginn an entgegenzuwirken [...], ist es ratsam, frühzeitig mit der Erstellung und Kommunikation eines Einführungskonzepts zu beginnen. [...] Die permanente, kontrollierte Kommunikation der Ziele und der Fortschritte des Projekts in alle Unternehmensbereiche sind unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg des Vorhabens. [...] Die folgende Strukturierung277 der bei der Implementierung zu beachtenden Aspekte stellt eine Checkliste dar, die bei der Erstellung von Einführungskonzepten und der Auswahl von Methoden zur Unterstützung der einzelnen Teilaufgaben beachtet werden sollte.


273 Vgl. Reiß (1993), S. 551.

277 Vgl. Krüger (1994b), S. 213.

Anmerkungen

Gekürzte Übernahme einschließlich der Quellenangabe.

Sichter
Kwoid

[5.] Ab/Fragment 082 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-11 09:00:48 Singulus
Ab, Fragment, Hansmann et al. 2002, KeineWertung, SMWFragment, Schutzlevel, ZuSichten

Typus
KeineWertung
Bearbeiter
Singulus
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 82, Zeilen: 4-5
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 277, Zeilen: 9-10
Gezielte Überzeugungsarbeit fördert also die Akzeptanz gegenüber Änderungen und schafft Anreize für die Projektunterstützung. Gezielte Überzeugungsarbeit fördert die Akzeptanz gegenüber

Änderungen und schafft Anreize für die Projektunterstützung.

Anmerkungen

Ein Satz verwendet, der in der Arbeit einen eigenen Abschnitt bildet. Das Wort "also" eingeschoben.

Sichter

[6.] Ab/Fragment 083 05 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 16:50:51 Plagin Hood
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop

Typus
KomplettPlagiat
Bearbeiter
Singulus
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 83, Zeilen: 6-9
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 277, Zeilen: 25-29
Durch rechtzeitige Information lassen sich unnötige Gerüchte vermeiden. Hierbei sollten alle

Beteiligten (Betriebsrat, Mitarbeiter und Manager, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Kreditgeber und Anteilseigner) mit dem jeweils notwendigen Maß an Informationen versorgt werden.

Durch rechtzeitige Information lassen sich unnötige Gerüchte

vermeiden. Hierbei sollten alle Beteiligten (Betriebsrat, Mitarbeiter und Manager, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Kreditgeber und Anteilseigner) mit dem jeweils notwendigen Maß an Informationen versorgt werden.

Anmerkungen

Zwei Sätze übereinstimmend.

Sichter
Hood

[7.] Ab/Fragment 084 16 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-21 16:49:36 Plagin Hood
Ab, Fragment, Gesichtet, Hansmann et al. 2002, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop

Typus
KomplettPlagiat
Bearbeiter
Singulus
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 84, Zeilen: 16-19
Quelle: Hansmann et al. 2002
Seite(n): 278, Zeilen: 11-15
Nach dem Motto „Guter Service sichert zufriedene Kunden“ sind Maßnahmen wie die

Einrichtung einer Hotline, die Ausbildung von Fachspezialisten vor Ort und regelmäßige Treffen zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches zwischen den Beteiligten zu ergreifen.

Nach dem Motto „Guter Service sichert zufriedene Kunden“ sind

Maßnahmen wie die Einrichtung einer Hotline, die Ausbildung von Fachspezialisten vor Ort und regelmäßige Treffen zur Unterstützung des Erfahrungsaustausches zwischen den Beteiligten zu ergreifen.

Anmerkungen

Ein Abschnitt als Textbaustein verwendet.

Sichter
Hood

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