Angaben zur Quelle [Bearbeiten]
| Autor | Marc Heinisch |
| Titel | Benchmarking und Betriebsvergleich als Instrumente der Unternehmensführung |
| Verlag | Grin |
| Jahr | 1998 |
| Seiten | 38 |
| Anmerkung | Seminararbeit der Hochschule Mannheim |
| URL | http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/95402.html |
Literaturverz. |
nein |
| Fußnoten | nein |
| Fragmente | 5 |
| [1.] Ab/Fragment 059 08 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-12-31 21:49:54 WiseWoman | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 59, Zeilen: 08-20 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 11, Zeilen: 3 |
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| 1.2.2.8.1 Arten von Benchmarking
Es lassen sich drei Arten des Benchmarkings unterscheiden: • Benchmarking gegen interne Funktionen, • Benchmarking gegen externe direkte Wettbewerber und • Benchmarking gegen externe funktional beste Unternehmen. Alle drei Arten haben ihre Daseinsberechtigung und können unter bestimmten Bedingungen zu sehr guten Ergebnissen führen. Es handelt sich nicht um unterschiedliche Niveaustufen oder Qualitäten des Benchmarkings. Alle Benchmarking-Typen haben ihre Vor- und Nachteile und immanenten Probleme. Niveaustufen sind maximal hinsichtlich der Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung erkennbar. Die oben genannten Benchmarking-Arten können separat zur Anwendung kommen, für viele Projekte ist jedoch eine parallele bzw. sequentielle Realisierung möglich. Sehr häufig ist ein internes Benchmarking die Vorstufe für externe Benchmarking-Kontakte.127 [Abbildung 30: Arten des Benchmarkings] 127 Vgl. Camp (1994), S. 77 |
3 Arten von Benchmarking
Es gibt drei Arten des Benchmarking, die durchgeführt werden können: Benchmarking gegen interne Funktionen, Benchmarking gegen externe direkte Wettbewerber und Benchmarking gegen externe funktional beste Unternehmen (sieheAbbildung [sic] 3). Alle drei Arten haben ihre Daseinsberechtigung und können unter bestimmten Bedingungen zu sehr guten Ergebnissen führen. Es handelt sich nicht um unterschiedliche Niveaustufen oder Qualitäten des Benchmarking. Alle Benchmarking-Typen haben ihre Vor- und Nachteile und immanenten Probleme. Niveaustufen sind maximal hinsichtlich der Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung erkennbar. Die oben genannten Benchmarking-Arten können separat zur Anwendung kommen, für viele Projekte ist jedoch eine parallele bzw. sequentielle Realisierung möglich. Sehr häufig ist ein internes Benchmarking die Vorstufe für externe Benchmarking-Kontakte. 14 [Abbildung 3: Arten des Benchmarkings] 14 Vgl. Camp (Benchmarking, 1994), S. 77. |
Abbildung 30 "Arten des Benchmarkings" (ohne Quellenangabe) findet sich ebenfalls in Heinisch (1998) (dort als Abbildung 3); nicht auszuschließen, dass sie auch in Camp zu finden ist. Wörtliche Übereinstimmung ohne jede Kennzeichnung einer Übernahme. |
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| [2.] Ab/Fragment 060 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-12-31 22:09:10 WiseWoman | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 60, Zeilen: 1-31 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 12, Zeilen: 3 |
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| 1.2.2.8.2 Internes Benchmarking
Das interne Benchmarking ist besonders für größere, internationale und dezentral organisierte Unternehmen mit einem breiten Produkt- und Leistungsspektrum geeignet. Der Trend zum Etablieren vieler relativ autarker Strukturen – Profit Center für vergleichbare Produkte oder Produktgruppen – spricht dafür, dass internes Benchmarking „funktionalen“ Charakter bekommen kann. Aber auch in kleineren Unternehmen wird oft an zwei oder mehr Stellen die gleiche Arbeit getan. Alle Unternehmen mit Niederlassungen und Filialen sind prädestiniert für internes Benchmarking.128 Internes Benchmarking ist sowohl ein separater Vorgang, um die gegenwärtige Leistung zu verbessern, als auch der erste entscheidende Schritt aller externen Benchmarking-Projekte. Die Wahrscheinlichkeit, hausintern globale Spitzenleistungen („Best in class“) aufzuspüren, ist jedoch gering. Das interne Benchmarking kann somit nur zum Einstieg in die Thematik empfohlen werden und ist als Vorstufe zum wettbewerbsorientierten Benchmarking anzusehen, dem direkten Vergleich mit Wettbewerbern gleicher oder anderer Branchen. Internes Benchmarking sollte insbesondere aus folgenden Gründen praktiziert werden, um:
1.2.2.8.3 Externes Benchmarking Der Vergleich mit den Wettbewerbern ist so alt wie marktwirtschaftliche Konzepte überhaupt. Auch das Übernehmen guter, vielversprechender Ideen von Marktführern ist ein bewährtes Prinzip. Bislang schützten Patente, gesetzliche Bestimmungen wie die einzelnen Paragraphen im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb oder Copyright-Richtlinien Innovatoren vor dem allzu schnellen Zugriff der Konkurrenz. 128 Vgl. Pieske (1997), S. 42 |
3.1 Internes Benchmarking
Das interne Benchmarking ist besonders für größere internationale und dezentral organisierte Unternehmen mit einem breiten Produkt- und Leistungsspektrum geeignet. Der Trend zur Schaffung vieler relativ autarker Strukturen - Profit Center für vergleichbare Produkte oder Produktgruppen - spricht dafür, daß internes Benchmarking ,,funktionalen" Charakter bekommen kann. Aber auch in kleineren Unternehmen wird oft an zwei oder mehr Stellen die gleiche Arbeit getan. Alle Unternehmen mit Niederlassungen und Filialen sind prädestiniert für internes Benchmarking.15 Internes Benchmarking ist sowohl ein separater Vorgang, um die gegenwärtige Leistung zu verbessern, als auch der erste entscheidende Schritt aller externen Benchmarking-Projekte. Es schließt das Argument ,,Nicht hier erfunden" kurz, das oft gebraucht wird, um Veränderungen hinauszuschieben.16 Die Wahrscheinlichkeit, hausintern globale Spitzenleistungen aufzuspüren, ist jedoch gering. Das interne Benchmarking kann somit nur zum Einstieg in die Thematik empfohlen werden und ist als Vorstufe zum wettbewerbsorientierten Benchmarking anzusehen, dem direkten Vergleich mit Wettbewerbern gleicher oder anderer Branchen.17 Internes Benchmarking sollte insbesondere aus folgenden Gründen praktiziert werden:18
3.2 Externes Benchmarking 3.2.1 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Der Vergleich mit den Wettbewerbern ist so alt wie marktwirtschaftliche Konzepte überhaupt. Auch das Übernehmen guter, vielversprechender Ideen von Marktführern ist ein bewährtes Prinzip. Bislang schützten Patente, gesetzliche Bestimmungen wie die einzelnen Paragraphen im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb oder Copyright-Richtlinien, Innovatoren vor dem allzu schnellen Zugriff der Konkurrenz. 15 Pieske (Benchmarking in der Praxis, 1997), S. 42. 16 Leibfried/McNair (Benchmarking, 1995), S. 73. 17 Füser (Modernes Management, 1997), S. 87 f. |
Umfangreiche wörtliche Übernahme mit kleine Veränderungen ohne Verweis auf die Quelle. FN 128 in der Arbeit verweist auf die Quelle aus FN 15 der Vorlage. |
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| [3.] Ab/Fragment 061 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-12-31 22:30:38 WiseWoman | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 61, Zeilen: 1 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 13, Zeilen: 19 |
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| Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.
Mit dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Unter der Prämisse, dass 90 Prozent aller Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, veröffentlicht sind, sollte man Informationen aus frei zugänglichen Quellen einen hohen Stellenwert einräumen.129 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Misstrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu „ganz anderen Lösungen“ zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen. Der branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinander setzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich von Xerox Corporation mit dem Versandhändler L.L. Bean im im [sic!] Bereich der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnte Xerox enorme Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen gilt Xerox nicht zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 129 Vgl. Rau (1996), S. 45 f. |
Das Ziel von Benchmarking im Wettbewerb ist klar: Es gilt, brauchbare Informationen über die Produkte, die Arbeitsabläufe, die Herstellungsprozesse, die wirtschaftlichen Daten der Konkurrenten zu ermitteln, um die eigenen Werte daran zu messen.19Mit [sic] dem Argument der Nichtverfügbarkeit der relevanten Wettbewerberdaten wird ein solcher sinnvoller Vergleich nicht selten bereits im Keim erstickt, aber diese Meinung entpuppt sich oft als falsch. In Wahrheit gibt es in den meisten Fällen mehr Quellen als man je sinnvoll nutzen könnte. Die Bedeutung frei verfügbarer Quellen wird oft unterschätzt. Man sollte nicht vergessen, daß 90 Prozent20aller [sic] Informationen, die man braucht, um wichtige Entscheidungen zu fällen und um den Markt und die Konkurrenten zu verstehen, bereits veröffentlicht sind oder aus öffentlich zugänglichen Informationen gewonnen werden können.21
3.2.2 Branchenexternes Benchmarking Diese Art des Benchmarking ist bezüglich der Informationsbeschaffung verständlicherweise weniger kompliziert. Unternehmen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, sind viel schneller bereit, in einen offenen Informationsaustausch einzutreten. Vertraulichkeitsprobleme bestehen nicht in gleichem Maße wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking. Natürlich schwingt, insbesondere im Vorfeld, auch hier immer ein Funken Mißtrauen mit, inwieweit die Ergebnisse an den Wettbewerb weitergegeben werden können. Derartigen Befürchtungen kann man jedoch mit entsprechenden Vereinbarungen entgegenwirken. Funktionales Benchmarking bietet die Möglichkeit, zu ,,ganz anderen Lösungen" zu kommen, die untypisch für die eigene Branche sind und innovativen Charakter haben. Die Möglichkeit der Identifikation von Innovationen ergibt sich aus den zweifellos vorhandenen Unterschieden und der Optimierung entsprechend den eigenen spezifischen Bedingungen.22Der [sic] branchenübergreifende Vergleich bietet somit den Vorteil, sich mit den innovativen Lösungen der Konkurrenz auseinandersetzen zu können, während ein Vergleich in der Branche immer nur die Chance bietet, zu den Besten aufzuschließen, nicht aber diese zu überholen. 23 Als bereits klassisches Beispiel für ein Benchmarking mit branchenfremden Unternehmen zählt der Vergleich vonXerox [sic] mit dem VersandhändlerL.L. BeanimBereich [sic] der Ausgangslogistik. Durch den Vergleich konnteXeroxenorme [sic] Verbesserungen beim Lagerzugriff und dem Versand von Einzelteilen erzielen. Inzwischen giltXeroxnicht [sic] zuletzt [wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.] 21 Patterson (Grundlagen des Benchmarking, 1996), S. 39. 22 Vgl. Pieske (Benchmarking in der Praxis, 1997), S. 45 f. 23 Füser (Modernes Management, 1997), S. 86. |
Umfangreiche wörtliche Übernahme |
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| [4.] Ab/Fragment 062 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-01 09:18:08 Hindemith | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, KomplettPlagiat, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 1 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 14, Zeilen: 0 |
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| [...] wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.130
130 Vgl. Füser (1999), S. 88 |
[...] wegen des Benchmarking als Musterbeispiel für ein Unternehmen, das eine Antwort auf die japanische Herausforderung gefunden hat.24
24 Füser (Modernes Management, 1997), S. 88 |
Ende des Fragments von der Vorseite. |
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| [5.] Ab/Fragment 062 03 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-01 21:44:03 Klicken | Ab, Fragment, Gesichtet, Heinisch 1998, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 62, Zeilen: 3-13 |
Quelle: Heinisch 1998 Seite(n): 15,16, Zeilen: S. 15:1,4-6,11-15; S. 16.: Abb. |
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| 1.2.2.8.4 Vorgehensweise beim Benchmarking
Der Benchmarking-Prozess beinhaltet diverse Informationsprozesse, Analysetätigkeiten, Planungs- und Kontrollaktivitäten als auch Entscheidungen im Management und die Gestaltung von konkreten Veränderungen im Unternehmen131. Aufbauend auf der Grundmethodik von Problemlösungsprozessen empfiehlt sich beim Benchmarking das systematische Vorgehen nach den in der folgenden Abbildung dargestellten Arbeitsschritten, die wiederum in vier Phasen:
[Abbildung 31: Benchmarking-Prozess als Ablaufmodell] 131 Vgl. Camp (1995), S. 9 132 Vgl. Töpfer (1997), S. 76 ff. |
4 Prozeß des Benchmarking
[...] Er umfaßt sowohl eine Reihe von Informationsprozessen, Analysetätigkeiten, Planungs- und Kontrollaktivitäten als auch Entscheidungen im Management und die Gestaltung von konkreten Veränderungen im Unternehmen. [...] Aufbauend auf der Grundmethodik von Problemlösungsprozessen empfiehlt sich beim Benchmarking das systematische Vorgehen nach den in Abbildung 5 dargestellten neun Arbeitsschritten, die wiederum nach vier Phasen zusammengefaßt werden können. Mit diesem Ablauf wird eine logische Schrittfolge und eine hinreichende Operationalisierung der zu lösenden Aufgaben gewährleistet.26 [Seite 16] [Abbildung 5: Benchmarking als Ablaufmodell27] 26 Vgl. Sabisch/Tintelnot (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 28. 27 Prozeßmodell in Anlehnung an Sabisch/Tintelnot (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 29. |
Schließt sich an Ab/Fragment 062 01 an. Abbildung 31 ist inhaltlich übereinstimmend mit Abbildung 5 aus der Vorlage. Im Gegensatz zur Vorlage fehlt die Nummerierung der Schritte/Stufen sowie einige Pfeile (darunter auch der Iterationspfeil von Stufe 8 zu Stufe 1). Die Unterteilung in Phasen befindet sich in der Vorlage rechts, in der Übernahme links neben dem Ablaufmodell. In der Bildunterschrift zu Abbildung 31 fehlt ein Quellenverweis. |
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