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Quelle:Ah/Schönbrod 1987

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Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Wolfgang Schönbrod
Titel    Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation
Ort    Frankfurt am Main [u.a.]
Verlag    Lang
Jahr    1987
Reihe    Europäische Hochschulschriften / 2 ; 661
Anmerkung    Zugl.: Heidelberg, Univ., Diss., 1986
ISBN    3-8204-1104-6

Literaturverz.   

ja
Fußnoten    ja
Fragmente    11


Fragmente der Quelle:
[1.] Ah/Fragment 010 26 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:15 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 10, Zeilen: 26-31
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 15, Zeilen: 15-23
Im Idealfall unterstehen so beispielsweise dem Produktionsvorstand sämtliche Werke und Fabriken, dem Verkaufsvorstand die gesamte Absatzorganisation und dem Ressortleiter Forschung und Entwicklung alle Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen [FN 35]. Dagegen findet eine vertikale Koordination - wenn überhaupt - nur durch Stabsabteilungen oder durch sogenannte Projekt- oder Produktmanager statt, die aber in aller Regel keine Linienfunk-[tion innehaben.]

[FN 35: Gälweiler, ZfO 40 (1971), 55, 56; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 15; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Bd. 4, Aktiengesellschaft § 22 Rdnr. 11.]

Im Idealfall unterstanden so beispielsweise dem Produktionsvorstand sämtliche Werke und Fabriken, dem Verkaufsvorstand die gesamte Absatzorganisation und dem Ressortleiter Forschung und Entwicklung alle Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen [FN 37]. Eine vertikale Koordination fand - wenn überhaupt - nur durch Stabsabteilungen oder durch sogenannte Projekt- oder Produktmanager statt, die aber in aller Regel keine Linienfunktion innehatten.

[FN 37: Gälweiler, ZfO 1971, S. 56;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Auch geht die Übernahme nach dem Quellenverweis weiter. Der Verweis auf Gälweiler ist aus der Quelle mitübernommen.

Sichter
Guckar


[3.] Ah/Fragment 013 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:19 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 13, Zeilen: 1-13
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 15-16, Zeilen:
[Die funktionale Organisationsform erfüllt ihren Zweck, solange die Produktion als Unternehmensfunktion im Vordergrund steht, Absatz-probleme [sic!] kaum eine] Rolle spielen und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar bleiben [FN 48].

Jedoch erweist sich diese Art der organisatorischen Gliederung wegen der zunehmenden Sättigung der Märkte sowie der fortschreitenden Expansion und Diversifikation der Unternehmen in vielen Fällen als zu schwerfällig. Je vielgestaltiger die Produktprogramme, je komplizierter und unterschiedlicher die anzuwendenden Technologien werden, desto heterogener wird die Aufgabenstellung der jeweiligen Funktionsspezialisten [FN 49]. Dies führt dazu, daß für die einzelnen Ressortleiter die ganze Breite eines Unternehmens und seiner Aktivitäten mit zunehmender Entwicklung immer unüberschaubarer wird und daß zwischen den einzelnen Funktionsressorts eine starke gegenseitige Abhängigkeit entsteht, die optimales Anbieten eines Produkts auf dem Markt erschwert [FN 50].

[FN 48: Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 729; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Au&ichtsrat in der Spartenorganisation, S. 16.]

[FN 49: Mayer/Gabele, Der Prozeß der Divisionalisierung, S. 19 f; Mielke, Die Leitung der unverbundenen Aktiengesellschaft, S. 69ff.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 24 f.]

[FN 50: Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 729; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 16]

[Seite 15, Zeile 24-29]

Diese Organisationsform erfüllte ihren Zweck, solange [...] die Produktion als Unternehmensfunktion absolut im Vordergrund stand, Absatzprobleme kaum eine Rolle spielten und die Unternehmen quantitativ und qualitativ überschaubar blieben.

[Seite 16, Zeile 1-12] Mit zunehmender Sättigung der Märkte sowie fortschreitender Expansion und Diversifikation der Unternehmen erwies sich jedoch diese Art der organisatorischen Gliederung in vielen Fällen als zu schwerfällig. Je vielgestaltiger die Produktprogramme, je komplizierter und unterschiedlicher die angewandten Technologien wurden, desto heterogener wurde die Aufgabenstellung der jeweiligen Funktionsspezialisten [FN 38].

Nach und nach wurde die ganze Breite eines Unternehmens und seiner Aktivitäten für die Leiter des Ressorts immer unüberschaubarer. [...][FN 39]

[Seite 16, Zeile 20-22] Darüber hinaus besteht zwischen den einzelnen Funktionsressorts eine starke gegenseitige Abhängigkeit.

[FN 38: Eisenführ, ZfB 1970, S. 729;]

[FN 39: siehe hierzu die anschauliche Schilderung von Mayer/Gabele, "Der Prozeß der Divisionalisierung", S. 19 f.; Wendeling-Schröder, aaO. S. 15 ff;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Wenn man die Fußnoten aus der Dissertation mit denen der Quelle vergleicht, drängt sich der Eindruck auf, dass auch einige Quellenangaben von Schönbrod übernommen wurden, dabei allerdings die Zuordnung zwischen Text und Fußnote z.T. durcheinander geraten ist.

Sichter
Guckar

[4.] Ah/Fragment 013 25 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:23 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 13, Zeilen: 25-30
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 25, Zeilen: 9-16
Insbesondere die immer bedeutsamer werdende Pflege von Markt- und Kundenbeziehungen liegt bei den anpassungsfähigen, reaktionsschnellen und mit Spezialisierungsvorteilen ausgestatteten Geschäftsbereichen in besseren Händen als bei verrichtungsorientierten Funktionsressorts, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf innerorganisatorische Probleme richten [FN 53].

[FN 53: Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 26 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 25.]

Insbesondere die immer bedeutsamer werdende Pflege von Markt- und Kundenbeziehungen liegt bei den anpassungsfähigen, reaktionsschnellen und mit Spezialisierungsvorteilen ausgestatteten Geschäftsbereichen in besseren Händen, als bei verrichtungsorientierten Funktionsressorts, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf innerorganisatorische Probleme richten [FN 65].

[FN 65: Gabele, aaO. S. 26 f.;]

Anmerkungen

Der Satz ist eins-zu-eins identisch übernommen, aber nicht als Zitat gekennzeichnet. Ein Quellenverweis ist vorhanden, allerdings steht an erster Stelle eine Quelle, die auch aus der eigentlichen Quelle Schönbrod übernommen ist.

Sichter
Guckar

[5.] Ah/Fragment 014 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:26 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 14, Zeilen: 1-7
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 25, 29, 30, Zeilen:
[Ein weiterer entscheidender Vorteil der Spartenorganisation besteht darin, daß die Sparten für den in ihrem Geschäftsbereich erzielten oder nicht erzielten] Gewinn verantwortlich und damit notwendigerweise ergebnisorientiert sind [FN 54]. Diese sogenannte "Profit-center-Konzeption" [Fn 55] sieht vor, daß in jeder Sparte periodisch Erfolgsrechnungen durchgeführt werden, anhand derer sich etwaige Fehlentwicklungen relativ schnell lokalisieren und abstellen lassen [FN 56]. Darüber hinaus motiviert dies die Spartenleiter, die häufig eine vom Jahresergebnis abhängige Tantieme beziehen, zu einem auf Gewinnmaximierung gerichteten Denken und Handeln [FN 57].

[FN 54: Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 28 f.; Mertens, NB 22 (1969), 1, 4; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 25; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 191 f.; Danert, ZfbF 23 (1971), 195 f.]

[FN 55: Eine Weiterentwicklung der Profit-center-Konzeption stellt das investment-center-Modell dar. Der Begriff des investment-centers ist allerdings in der Literatur umstritten. Nach einer Ansicht (Mertens, NB 22 (1969), 1 ff.) liegt ein investment-center vor, wenn die Investitionsentscheidungen von den Spartenleitern getroffen werden, während diese Entscheidungen in der profit-center-Organisation der zentralen Unternehmensleitung vorbehalten sind. Eine andere Ansicht (Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 28 f.) sieht den Unterschied zwischen profit-center (Erfolgsbereich) und investment-center (Kapitalbereich) darin, daß bei erstgenanntem lediglich der Spartengewinn in Form der Differenz von Umsatzerlös und Aufwand ermittelt wird, während bei letztgenanntem der Spartengewinn noch zusätzlich zu dem im Geschäftsbereich eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird, woraus sich dann die Rentabilität dieses Kapitaleinsatzes ergibt.]

[56 Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 26.]

[57 Zum Einfluß der Unternehmensorganisation auf die Besteuerung Raupach, in: Festschrift für Döllerer, S. 495 ff]

[Seite 25, Zeile 17]

Ein konstitutives Merkmal der Sparten ist es darüberhinaus, daß diese für den in ihrem Geschäftsbereich erzielten oder nicht erzielten Gewinn verantwortlich und damit notwendigerweise ergebnisorientiert sind [FN 66].

Die sogenannte "profit-center-Konzeption"[FN 67] sieht vor, daß in jeder Sparte periodisch (meist einmal jährlich) Erfolgsrechnungen durchgeführt werden. Anhand dieser Berechnungen lassen sich etwaige Fehlentwicklungen relativ schnell lokalisieren und abstellen. Darüber hinaus motiviert dies die Spartenleiter, die häufig eine vom Jahresergebnis abhängige Tantieme beziehen, zu einem auf Gewinnmaximierung gerichteten Denken und Handeln.

[...]

[Seite 29, Zeile 32]

Eine Weiterentwicklung der profit-center-Konzeption stellt das investment-center-Modell dar. Allerdings bestehen in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber, was unter einem investment-center zu verstehen ist.

Nach Mertens [FN 77] liegt ein investment-center vor, wenn die Investitionsentscheidungen von den Spartenleitern getroffen werden, während diese Entscheidungen in der profit-center-Organisation der zentralen Unternehmensleitung vorbehalten sind.

Demgegenüber sieht Poensgen [FN 78] den Unterschied zwischen profit-center (Erfolgsbereich) und invest-ment-center (Kapitalbereich) darin, daß bei ersterem lediglich der Spartengewinn in Form der Differenz von Umsatzerlös und Aufwand ermittelt wird, während bei letzterem der Spartengewinn noch zusätzlich zu dem im Geschäftsbereich eingesetzten Kapital ins Verhältnis gesetzt wird, woraus sich dann die Renta-bilität dieses Kapitaleinsatzes ergibt.

[FN 66: Poensgen, aaO. S. 28 f.; Mertens, aaO. (Fn. 53) S. 4; Gälweiler, aaO. S. 55;]

[FN 67: Zur Definition des Begriffs siehe: Poensgen, aaO. S. 28 f.;]

[FN 77: NB 1969, S. 1;]

[FN 78: aaO. (Fn. 52) S. 28, 29;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, doch kann dieser selbst bei sehr flexibler Betrachtungsweise nur einen Bruchteil der Übernahme abdecken.

Sichter
Guckar

[6.] Ah/Fragment 022 23 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:47 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 22, Zeilen: 23-32
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 36, Zeilen: 9-26
bb) Das Verhältnis und die Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche und der Zentralbereiche

Die Aufgabenstellung der Zentralbereiche läßt sich umschreiben mit Planung, Beratung der Unternehmensleitung und der Geschäftsbereiche, Koordinierung, Erbringung von Dienstleistungen und in begrenztem Maße Steuerung der Geschäftsbereiche und des Gesamtunternehmens [FN 102].

Praktisch bereiten die Zentralbereiche jede Entscheidung der Unternehmensleitung vor, indem sie das für die Entscheidungsfindung erhebliche Datenmaterial sammeln und zusammenstellen, die erforderlichen Analysen und Berechnungen vornehmen und die verschiedenen Handlungsmodalitäten aufzeigen [FN 103].

[FN 102: Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 81; Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 28; Bühner/Walter, DB 1977, 1205, 1207; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 197 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 36 ff.]

[FN 103: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 36]

§ 4 Verhältnis und Zusammenarbeit zwischen Sparten und Zentralbereichen

[...]

Generell läßt sich ihre Tätigkeit umschreiben mit Planung, Beratung der Unternehmensleitung und der Geschäftsbereiche, Koordinierung, Erbringung von Dienstleistungen und in begrenztem Maße Steuerung der Geschäftsbereiche und des Gesamtunternehmens [FN 89].

a) Die Zentralbereiche bereiten praktisch jede Entscheidung der Unternehmensleitung vor, indem sie das für die Entscheidungsfindung erhebliche Datenmaterial sammeln und zusammenstellen, die erforderlichen Analysen und Berechnungen vorneh-men und die verschiedenen Handlungsalternativen [...] aufzeigen.

[FN 89: siehe hierzu: Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 81; Gabele, aaO. (Fn. 50), S. 28; Bühner/Walter, DB 1977, S. 1207; Rancke, aaO. (Fn. 79) S 197, 198;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Die Quellenverweise in Fußnote 102 sind auch aus der Quelle übernommen (und an letzter Stelle um Schönbrod ergänzt).

Sichter
Guckar

[7.] Ah/Fragment 023 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:49 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 23, Zeilen: 1-18
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 36-38, Zeilen:
Darüber hinaus haben die Zentralbereiche die Aufgabe, die Aktivitäten der Sparten zu koordinieren und gegebenenfalls bei Interessengegensätzen zwischen den einzelnen Sparten vermittelnd tätig zu werden, die Ressortegoismen [FN 104] und Zentrifugalkräfte [FN 105] der Geschäftsbereiche im Zaum zu halten und auf die Realisierung der von der Unternehmensleitung festgelegten Gesamtzielsetzung des Unternehmens hinzuwirken. Dabei haben die Zentralbereiche vor allem darauf zu achten, daß von den Sparten nicht langfristige Interessen des Unternehmens zugunsten einer kurzfristigen Profitmaximierung geopfert werden [FN 106].

Endlich besteht ein Teil der Aufgabenstellung der Zentralbereiche darin, Service-Leistungen für die einzelnen Sparten zu erbringen [FN 107]. So betreut die zentrale Rechtsabteilung die Geschäftsbereiche in allen juristischen Angelegenheiten, insbesondere bei der Vertragsgestaltung und bei Schwierigkeiten in der Abwicklung von Geschäften; so entwickelt die zentrale EDV-Abteilung auf Anfrage spezielle, auf die Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftsbereichs zugeschnittene Computerprogramme, und so konzipiert die Zentralstelle "Marketing" im Auftrag der Sparten Werbekampagnen für einzelne, meist neu entwikkelte Produkte und führt diese durch [FN 108].

[FN 104: Dazu im einzelnen Gabele, Die Einführung von Geschäftsbereichsorganisation, S. 265; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 91.§

[FN 105: Dazu im einzelnen v. Winckler, ZfD 40 (1971), 107, 110.]

[FN 106: Die sich aufdrängende Frage nach den Steuerungsmitteln der Zentralbereiche erschöpft sich in der Praxis zumeist auf das Aufstellen genereller Regeln, Vorschriften und Richtlinien (dazu Eisenführ, ZfB 40 (1970), 725, 741). Dies hängt zum einen damit zusammen, daß häufig die Leitungen der Zentralbereiche und der Geschäftsbereiche auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierachie angesiedelt sind, so daß zwischen ihnen kein Ober- bzw. Unterordnungsverhältnis existiert, und zum anderen lautet der organisatorische Grundsatz des Divisionsprinzips, den Sparten so viel unternehmerische Freiheit wie möglich einzuräumen und Direkteingriffe auf das unabdingbar Notwendige zu beschränken.]

[FN 107: Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 198; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 38.]

[FN 108: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 38.]

[Seite 36, Zeile 27]

b) Parallel hierzu haben Zentralbereiche die Aufgabe, die Aktivitäten der Sparten [...] zu koordinieren, die Ressortegoismen [FN 90] und Zentrifugalkräfte [FN 91] der Geschäftsbereiche im Zaum zu halten und auf die Realisierung der von der Unternehmensleitung festgelegten Gesamtzielsetzung des Unternehmens hinzuwirken. Insbesondere haben die Zentralbereiche dafür Sorge zu tragen, daß von den Sparten nicht langfristige Interessen des Unternehmens zugunsten einer kurzfristigen Profitmaximierung geopfert werden [FN 92].

Das wirft die Frage auf, welche Steuerungsmechanismen den Zentralbereichen gegenüber den Sparten zur Verfügung stehen. [...]

Direkte Weisungsbefugnisse der Zentralbereiche gegenüber den Sparten sind jedoch in der Praxis äußerst selten. Dies hängt zum einen damit zusammen, daß häufig die Leitungen der Zentralbereiche und der Geschäftsbereiche auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind, sodaß zwischen ihnen kein Über- bzw. Unterordnungsverhältnis existiert. Zum anderen lautet der organisatorische Grundsatz des Divisions-Prinzips, daß den Sparten soviel unternehmerische Freiheit wie möglich einzuräumen ist und Direkteingriffe auf das unabdingbar Nötige zu beschränken sind [FN 93].

Die Steuerungsmittel der Zentralbereiche erschöpfen sich deshalb zumeist in der Aufstellung genereller Regeln, Vorschriften und Richtlinien [FN 94].

[...]

[Seite 38, Zeile 11]

d) Zum Teil besteht die Aufgabenstellung der Zentralbereiche darin, Serviceleistungen für die Sparten zu erbringen [FN 95].

Die zentrale Rechtsabteilung betreut die Geschäftsbereiche in allen juristischen Angelegenheiten, insbesondere bei der Vertragsgestaltung und bei Schwierigkeiten in der Abwicklung von Geschäften. Die zentrale EDV-Abteilung entwickelt auf Anfrage spezielle, auf die Bedürfnisse des jeweiligen Geschäftsbereiches zugeschnittene Computer-Programme. Die Zentralstelle "Marketing" konzipiert im Auftrag der Sparten Werbekampagnen für einzelne, meist neuentwickelte Produkte und führt diese durch. [...] [FN 96].

[FN 90: Gabele, aaO. (Fn. 50), S. 265; Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 91;]

[FN 91: v. Winckler, ZfO 1971, S. 110;]

[FN 92: eingehender hierzu Teil 2, 2. Abschnitt § 3 b;]

[FN 93: Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 408;]

[FN 94: Eisenführ, ZfB 1970, S. 741;]

[FN 95: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198;]

[FN 96: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme, meist ohne Quellenverweis (nur Fußnoten 107 und 108 verweisen auf Schönbrod). Die Quellenverweise, die abgesehen von den Fußnoten 107 und 108 vorhanden sind, sind allesamt so aus Schönbrod mitübernommen. Die Übernahme aus Schönbrod setzt sich im Anschluss fort: Ah/Fragment_023_19 Tippfehler bei Ah, FN 106: "auf der gleichen Stufe der Unternehmenshierachie"

Sichter
Guckar

[8.] Ah/Fragment 023 19 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:51 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 23, Zeilen: 19-30
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 39, Zeilen: 1-33
b) Matrixorganisation

Auch in der sogenannten Matrixorganisation [FN 109] stehen sich funktional gegliederte Zentralbereiche und divisional gegliederte Geschäftsbereiche gegenüber. Jedoch gestalten sich deren Beziehungen zueinander wesentlich anders als bei der "normalen" Spartenorganisation. Während bei der "normalen" Spartenorganisation die Zentralbereiche auf die Kernaktivitäten der einzelnen Sparten allenfalls einen mittelbaren Einfluß im Wege der Richtlinienkompetenz haben, üben die Zentralbereiche in der Matrixorganisation neben den Sparten gleichberechtigte Linienfunktionen auch im operativen Bereich aus. Bei der Matrixorganisation überlagern sich also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-[Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden [FN 110].]

[FN 109: Zur Matrixorganisation im einzelnen Erbslöh, DB 1971,1437, 1438.]

[FN 110: Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum (Schmidt, Zfö 41 (1972), 183, 186; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 199) wird teilweise auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "Was" und "Wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "Wer" und das "Wie" obliegt, also darüber, welche Personen aufweiche Weise mit welchen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben.]

§ 5 Matrix-Organisation

Auch in der sogenannten Matrix-Organisation stehen sich funktionsbezogene Zentralbereiche und produktorientierte Geschäftsbereiche gegenüber. Deren Beziehungen zueinander gestalten sich jedoch wesentlich anders, als bei der normalen Spartenorganisation [...]

Während dort die Zentralbereiche auf die Kernaktivitäten der Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) allenfalls einen mittelbaren Einfluß im Wege der Richtliniengebung haben, üben sie in der Matrix-Organisation neben den Sparten gleichberechtigte Linienfunktionen auch im operativen Bereich aus. Es überlagern sich hier also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden. Teilweise wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "was" und "wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "wer" und das "wie" obliegt, also darüber, welche Personen auf welche Weise und mit weichen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben [FN 97].

[FN 97: Schmidt, ZfO 1972, S. 186; Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 199;]

Anmerkungen

Wörtliche Übernahmen mit leichten Anpassungen -- ohne Quellenverweis. Ein Teil des Fließtextes der Quelle wird in eine Fußnote ausgelagert. Auch die Verweise auf Schmidt und Rancke sind aus der Quelle übernommen.

Sichter
Guckar

[9.] Ah/Fragment 024 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 08:59:53 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 24, Zeilen: 1-4
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 39, Zeilen: 15-33
[Bei der Matrixorganisation überlagern sich also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten (Entwicklung, Produktion, Verkauf) in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-]Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden [FN 110].

[FN 110: Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum (Schmidt, ZfO 41 (1972), 183, 186; Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 199) wird teilweise auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "Was" und "Wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "Wer" und das "Wie" obliegt, also darüber, welche Personen aufweiche Weise mit welchen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben.]

Es überlagern sich hier also in vollem Umfang zwei Kompetenzsysteme dergestalt, daß die Sparten in allen wichtigen Fragen des Verkaufs Übereinstimmung mit der zentralen Marketing-Abteilung erzielen müssen, daß die wesentlichen Belange des Fertigungsprozesses zwischen den Sparten und dem Zentralressort Technik abzustimmen sind und daß alle Fragen der Produktentwicklung von dem Zentralbereich Forschung und den Sparten gemeinsam entschieden werden. Teilweise wird im betriebswirtschaftlichen Schrifttum auch eine Aufgabenverteilung in der Weise gesehen, daß die Sparten über das "was" und "wann" entscheiden, das heißt über den Gegenstand und den Zeitpunkt der zu erbringenden Leistungen, während den Zentralbereichen die Bestimmungen über das "wer" und das "wie" obliegt, also darüber, welche Personen auf welche Weise und mit weichen Mitteln die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen haben [FN 97].

[FN 97: Schmidt, ZfO 1972, S. 186; Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 199;]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis. Fragment ist auch schon hier: Ah/Fragment_023_19 dokumentiert.

Sichter
Guckar

[10.] Ah/Fragment 098 03 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:53 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 98, Zeilen: 3-15
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 45,46, Zeilen: 22
Ist also im Stammhauskonzern die Konzernobergesellschaft selbst in mehreren Produktionsbereichen tätig, so greifen die bei ihr gebildeten Sparten auch über die juristisch selbständigen Tochtergesellschaften mit jeweils entsprechendem Erzeugnisprogramm hinaus [FN 447]. Somit existieren dann innerhalb des Konzerns organisatorische Einheiten (Konzernsparten), die mit den rechtlichen Einheiten (Konzerngesellschaften) nicht mehr identisch sind, sondern diese überlagern. Bei diesem Organisationstyp ist also jede Tochtergesellschaft in eine bestimmte, vom Geschäftsgebiet her passende Sparte integriert. Dabei können die Tochtergesellschaften selbst entweder funktional gegliedert sein oder ihrerseits wiederum eine divisionale Organisationsstruktur durch Bildung von Untersparten aufweisen. Eine konsequente Durchführung des Divisionsprinzips kann dazu führen, daß einzelne Betriebe oder Betriebsteile desselben Unternehmens organisatorisch in verschiedene Geschäftsbereiche eingereiht werden.

[FN 447: Rancke, Betriebsverfassung und Unternehmenswirklichkeit, S. 198; Poensgen, Geschäftsbereichsorganisation, S. 32; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 45 f.]

b) Ist die Konzernobergesellschaft dagegen selbst, in mehreren Produktionsbereichen tätig, so greifen die bei ihr gebildeten Sparten auch über die juristisch selbständigen Tochtergesellschaften mit jeweils entsprechendem Erzeugnisprogramm hinweg [FN 106].

Es existieren dann innerhalb des Konzerns organisatorische Einheiten (Konzernsparten), die mit den rechtlichen Einheiten (Konzerngesellschaften) nicht mehr identisch sind, sondern diese überlagern [FN 107].

Jede Tochtergesellschaft ist also bei diesem Organisationstyp in eine bestimmte, -vom Geschäftsgebiet her passende -, Sparte integriert. Die Tochtergesellschaften selbst können dabei entweder funktional gegliedert sein oder sie können ihrerseits wiederum eine divisionale Organisationsstruktur durch Bildung von Untersparten aufweisen.

[...]

Bei konsequenter Durchführung des Divisions-Prinzips bedeutet dies, daß einzelne Betriebe oder Betriebsteile desselben Unternehmens organisatorisch in verschiedene Geschäftsbereiche eingereiht werden [FN 109].

[FN 106: Rancke, aaO. (Fn. 79), S. 198; Poensgen, aaO. (Fn. 52), S. 52;]

[FN 107: Die Frage, ob und inwieweit sich hieraus gesellschaftsrechtliche Probleme ergeben, ist Gegenstand eingehender Erörterungen in Teil 3 dieser Arbeit.]

[FN 109: Zu den daraus resultierenden konzernrechtlichen Problemen siehe die Ausführungen in Teil 3 dieser Arbeit, wo auch die verschiedenen Lösungsansätze der Praxis behandelt werden.]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, der sich aber nur auf den ersten Satz der Übernahme bezieht. Nach dem Verweis geht die Übernahme weiter. Auch die Verweise auf Rancke und Poensgen wurden aus der Quelle übernommen.

Sichter
Guckar

[11.] Ah/Fragment 176 05 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:46 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Schönbrod 1987

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 176, Zeilen: 5-10
Quelle: Schönbrod 1987
Seite(n): 113, Zeilen: 11-17
In diesem Zusammenhang ist auch zu berücksichtigen, daß die Entscheidung, welche Finanzmittel für welche Investitionsvorhaben eingesetzt werden und auf welchem Wege - Kreditaufnahme, Kapitalerhöhung, Auflösung stiller Reserven etc. - diese Mittel beschafft werden, nur von einer zentralen Stelle aus erfolgen kann, die ständig die Finanzsituation des gesamten Unternehmens überblickt [FN 810].

[FN 810: Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 113; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 119 ff.]

Die Entscheidung, welche Finanzmittel für welche Investitionsvorhaben eingesetzt werden und auf welchem Wege diese Mittel beschafft werden (z. B. Kreditaufnahme, Kapitalerhöhung, Auflösung stiller Reserven etc.) kann nur von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die ständig die Finanzsituation des gesamten Unternehmens überblickt.
Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, lässt den Leser aber über die Art und den Umfang der Übernahme im Unklaren. Da die Übernahme bis auf eine Umstellung des Satzbaus wörtlich ist, fragt man sich, warum neben Schönbrod noch weitere Quellen genannt sind.

Sichter
Guckar




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