Fandom

VroniPlag Wiki

Quelle:Ah/Scheffler 1992

< Quelle:Ah

31.377Seiten in
diesem Wiki
Seite hinzufügen
Diskussion0

Störung durch Adblocker erkannt!


Wikia ist eine gebührenfreie Seite, die sich durch Werbung finanziert. Benutzer, die Adblocker einsetzen, haben eine modifizierte Ansicht der Seite.

Wikia ist nicht verfügbar, wenn du weitere Modifikationen in dem Adblocker-Programm gemacht hast. Wenn du sie entfernst, dann wird die Seite ohne Probleme geladen.

Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Eberhard Scheffler
Titel    Konzernmanagement. Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernführungspraxis
Ort    München
Verlag    Beck
Jahr    1992
ISBN    3-406-35525-0

Literaturverz.   

ja
Fußnoten    ja
Fragmente    28


Fragmente der Quelle:
[1.] Ah/Fragment 049 08 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:01:01 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Klicken, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 49, Zeilen: 8-19
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 101, Zeilen: 3
Die Unternehmensplanung hat sich in den letzten Jahrzehnten wegen der veränderten Marktentwicklungen und -anforderungen von einer kurzfristigen, rein operativen Planung, die einen Zeitraum von einem Jahr oder weniger umfaßte, zur langfristigen und strategischen Planung erweitert. Gängige Unternehmenspraxis ist heute eine Mehrjahresplanung, die das bevorstehende Geschäftsjahr als Budgetjahr und zwei bis vier weitere Planjahre umfaßt. Dabei sollte diese operative Planung in eine strategische Planung eingebunden sein. Die strategische Planung wird im Detail zweckmäßigerweise zeitlich getrennt von der operativen Planung erarbeitet, um einerseits ausreichend Zeit für die strategischen Analysen zu haben und andererseits die operative Planung möglichst aktuell vor Beginn des nächsten Budgetjahres erstellen zu können [FN 233].

[FN 233: Scheffler, Konzernmanagement, S. 101]

Sie hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer kurzfristigen, rein operativen Planung, die einen Zeitraum von einem Jahr oder weniger umfaßte, zur langfristigen und strategischen Planung erweitert. Den Anstoß gaben dazu veränderte Marktentwicklungen und -anforderungen. [...] Gängige Konzernpraxis ist heute eine Mehrjahresplanung, die das bevorstehende Geschäftsjahr als Budgetjahr und zwei bis vier weitere Planjahre umfaßt. Diese operative Planung

sollte in eine strategische Planung eingebunden sein. Die strategische Planung, [...], wird im Detail zweckmäßigerweise zeitlich getrennt von der operativen Planung erarbeitet, um einerseits ausreichend Zeit für die strategischen Analysen zu haben und andererseits die operative Planung möglichst aktuell vor Beginn des nächsten Budgetjahres erstellen zu können.

Anmerkungen
Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung des Zitats. Der Quellenverweis am Ende ist zwar korrekt, aber er lässt den Leser nicht vermuten, dass die vorhergehenden vier Sätze abgeschrieben sind.
Ah049 oben.jpg
Sichter
Klicken

[2.] Ah/Fragment 049 20 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:01:04 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Graf Isolan, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 49, Zeilen: 20-33
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 105-106, Zeilen: S.105,11.24-28.34-39 - S.106,1-5
(a) Strategische Planung

Als strategische Planung bezeichnet man eine Planung, die mit einer dynamischen, offensiven Einstellung versucht, die künftigen Entwicklungen möglichst langfristig gedanklich vorwegzunehmen und eigenständige Maßnahmen zu planen, um damit eigene Konzeptionen am Markt durchzusetzen [FN 234].

Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen Produkt-Markt-Kombinationen, mit denen sich das Unternehmen auf Dauer am Markt behaupten kann [FN 235]. Die Überlegungen sind in erster Linie markt- und wettbewerbsorientiert und beruhen auf einer Analyse der für die Unternehmung bedeutsamen Umweltfaktoren wie Nachfrage- und Konkurrenzentwicklung, aber auch Entwicklung des politischen, sozialen, rechtlichen und technologischen Umfelds. Ferner basieren sie auf einer Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen der Unternehmung: Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu [identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen.]

[FN 234: Scheffler, Konzernmanagement, S. 105; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139.]

[FN 235: Scheffler, Konzernmanagement, S. 105 ff; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139, 142 ff; Bormann, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, S. 207.]

2. Strategische Planung

[...]

[Zeile 24]

Bei einer dynamischen, offensiven Einstellung wird dagegen versucht, die künftigen Entwicklungen möglichst langfristig gedanklich vorwegzunehmen und eigenständige Maßnahmen zu planen, um damit eigene Konzeptionen am Markt durchzusetzen. [...]

Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen Produkt-Markt-Kombinationen, mit denen sich das Unternehmen auf Dauer am Markt behaupten kann. Die Überlegungen sind in erster Linie markt- und wettbewerbsorientiert. Sie beruhen auf einer Analyse der für die Unternehmung bedeutsamen Umweltfaktoren, wie Nachfrage- und Konkurrenzentwicklung, aber auch Entwicklung des politischen, sozialen, rechtlichen und technologischen Umfeldes. Sie basieren ferner auf einer Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen der Unternehmung. Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen.

Anmerkungen

Wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung des Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, jedoch willkürlich eingestreut (siehe z.B. FN 235 – der gesamte Absatz danach ist auch wörtlich abgeschrieben, auf der nächsten Seite, am Ende des Absatzes, gibt es wieder einen Quellenverweis), außerdem wird immer auf mehrere Quellen verwiesen, nicht nur auf die Quelle des wörtlichen Zitats, so dass der Eindruck einer Auseinandersetzung mit den Quellen suggeriert wird. Insgesamt bleibt für den Leser die Art und der Umfang der Übernahme im Unklaren.

Sichter
Graf Isolan

[3.] Ah/Fragment 050 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:01:05 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, WiseWoman, Frangge, KayH
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 50, Zeilen: 1-31
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 101;106, Zeilen: 101: 2-12; 106: 20-27, 31-38; 101: 14-20
[Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu] identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen. Sie dienen dazu, strategische Erfolgspositionen im Markt zu entwickeln und auszubauen, die es dem Unternehmen erlauben, auf Dauer ausreichende oder überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen [FN 236].

Somit steht also bei der strategischen Planung die Gesamtsicht des Unternehmens im Vordergrund, wobei allerdings die einzelnen Ressorts bzw. die sogenannten strategischen Geschäftsfelder als Träger von Erfolgspotentialen differenziert betrachtet werden [FN 237].

Grundlagen der strategischen Planung bilden

- die Analysen der relevanten Märkte sowie der Wettbewerbsposition des Unternehmens;

- die Unternehmenspolitik;

- die strategischen Ziele des Unternehmens und die damit abgestimmten Ziele und Strategien der Geschäftsbereiche;

- die letzte operative Planung sowie

- die aktuellen Ist-Daten und Trends [FN 238]

(b) Operative Planung

Die operative Planung befaßt sich mit dem Vollzug der strategischen Maßnahmen und der erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens. Deshalb sollte die operative Planung in die strategische Planung eingebunden sein. Diese Einbindung geschieht am besten durch einen "strategischen Vorspann", der unter Bezug auf die gesonderte strategische Planung die wesentlichen strategischen Zielsetzungen und Maßnahmen aufnimmt und sie zugleich - soweit notwendig und ohne grundlegende Neuplanung möglich - für den Planungszeitraum aktualisiert [FN 239].

Im Gegensatz zur strategischen Planung, deren Horizont weiträumig und großflächig angelegt ist, ist die operative Planung auf sachlich und zeitlich überschaubare Aktionsfelder gerichtet und enthält unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen. Ihre Planungsgrößen beschreiben in operabler Detaillierung Geschäftsumfang und -entwicklung in dem nach einzelnen Perioden (in der Regel ein Jahr) unterteilten Planungszeitraum (meist drei bis fünf Jahre) [FN 240]

[FN 236 Scheffler, Konzernmanagement, S. 105 ff.; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139.]

[FN 237 Scheffler, Konzernmanagement, S. 106.]


[FN 238 Scheffler, Konzernmanagement, S. 101 ff.]


[FN 239 Scheffler, Konzernmanagement, S. 101; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 139.]


[FN 240 Scheffler, Konzernmanagement, S. 106; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 151.]

[Seite 106, Zeile 2]

Es kommt darauf an, die strategischen Erfolgspotentiale der Unternehmung, die auf besonderen Stärken des Unternehmens beruhen, zu identifizieren und in ihrer nachhaltigen Tragfähigkeit zu beurteilen. Sie dienen dazu, strategische Erfolgspositionen im Markt zu entwickeln und auszubauen, die es der Unternehmung erlauben, auf Dauer ausreichende oder überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Bei der strategischen Planung steht die Gesamtsicht des Unternehmens bzw. des Konzerns im Vordergrund, wobei allerdings die einzelnen Unternehmen bzw. die sog. strategischen Geschäftsfelder als Träger von Erfolgspotentialen differenziert betrachtet werden.

[Seite 101, Zeile 20]

Grundlagen der strategischen Planung bilden

- die Analysen der relevanten Märkte sowie der Wettbewerbsposition der Konzernunternehmen,

- die Konzernpolitik,

- die strategischen Ziele des Konzerns und die damit abgestimmten Ziele und Strategien der Konzernunternehmen, ferner

- die letzte operative Planung sowie

- die aktuellen Ist-Daten und Trends

[...]

Die operative Planung befaßt sich mit dem Vollzug der strategischen Maßnahmen und der erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Steuerung der Konzernunternehmen. Die Einbindung der strategischen Oberlegungen geschieht am besten durch einen „strategischen Vorspann", der unter Bezug auf die gesonderte strategische Planung die wesentlichen strategischen Zielsetzungen und Maßnahmen aufnimmt und sie zugleich - soweit notwendig und ohne grundlegende Neuplanung möglich - für den Planungszeitraum aktualisiert.

[Seite 106, Zeile 14]

Während der Horizont der strategischen Planung weiträumig und großflächig angelegt ist, ist die operative Planung auf sachlich und zeitlich überschaubare Aktionsfelder gerichtet und enthält unmittelbar realisierbare Ziele und Aktionen. Ihre Planungsgrößen beschreiben in operabler Detaillierung Geschäftsumfang und -entwicklung in dem nach einzelnen Perioden (in der Regel ein Jahr) unterteilten Planungszeitraum (meist drei bis fünf Jahre).

Anmerkungen

Die gesamte Seite ist wörtlich abgeschrieben, mit marginalen Anpassungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet. Quellenverweise sind vorhanden, doch für den Leser ist keineswegs klar, dass er hier ausschließlich die Worte Schefflers liest. Auch bemerkenswert ist, dass neben der Quelle der wörtlichen Übernahmen weitere Quellen angegeben sind, die bei Scheffler nicht verzeichnet sind. Die Übernahme beginnt auf der Vorseite.

Sichter
WiseWoman

[4.] Ah/Fragment 072 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:01:53 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, WiseWoman, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 72, Zeilen: 1-29
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 41-43, Zeilen: 41:25-37; 42: 12-20; 30-35; 43: 1-6
[Die strategische Unternehmensführung ist die wichtigste Aufgabe des Vorstands, weil es zur Existenzsicherung des Unternehmens wegen der raschen und tiefgreifenden Veränderungen der für das Unternehmen relevanten Umwelt unabdingbar ist, daß neben den betrieblichen Gegebenheiten alle] Umweltfaktoren in das unternehmerische Denken und Handeln einbezogen werden, die unmittelbar oder mittelbar die unternehmerische Tätigkeit und ihren Erfolg beeinflussen können. Relevant sind dabei das politische und soziale Umfeld des Unternehmens, die Beschaffungs- und Absatzmärkte, die technologische Entwicklung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter des Unternehmens [FN 335]. Die Existenzsicherung des Unternehmens liegt nur dann vor, wenn es sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen am Markt nachhaltig und erfolgreich gegenüber der vorhandenen und der künftigen Konkurrenz behauptet. Daher werden strategische Ziele in Produkt-Markt-Kombinationen ausgedrückt mit dem Endziel, im Vergleich zur Konkurrenz starke Marktpositionen anzustreben, die es dem Unternehmen ermöglichen, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse (Marktanteil, Cash-flow, Gewinn) zu erzielen. Deshalb ist es Aufgabe des Vorstands, strategische Erfolgspositionen zu entwickeln und zu pflegen, die auf (wenigen) dominierenden und konkurrenzüberlegenen Fähigkeiten beruhen, um so Produkte oder Dienstleistungen zu erzeugen, die die Kundenbedürfnisse nachhaltig besser, zumindest aber gleich gut wie die Konkurrenz befriedigen [FN 336]. Nutzen und Tragfähigkeit der strategischen Erfolgspositionen werden wesentlich von den Entwicklungen der relevanten Umwelt beeinflußt, insbesondere durch Markttrends, technischen Fortschritt, Mode- und Geschmackswandel. Somit gehört es auch zu den Aufgaben des Vorstands, die Gültigkeit der strategischen Erfolgsposition sowie die Prämissen der strategischen Ziele und Strategien laufend zu überprüfen [FN 337].

Strategische Erfolgspositionen lassen sich nur langfristig aufbauen. Deshalb ist der Vorstand wegen der immer kürzer werdenden Markt- und Produktzyklen aufgerufen, zu ihrer Erschließung und Pflege alle Nutzungspotentiale - also nicht nur das Marktpotential - auszuschöpfen, die lang- oder kurzfristig gegeben sind und die eine echte Wertsteigerung für das Unternehmen versprechen [FN 338].

[FN 335: Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 f.; ders., SzU 56 (1995), 79, 85; Lewis, Steigerung des Unternehmenswertes, S. 9 ff.]

[FN 336: Scheffler, Konzernmanagement, S. 42; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474 f.; ders., AG 1991, 256, 257; Pümpin, Management strategischer Erfolgspositionen, S. 34; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94,123.]

[FN 337: Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 86; ders., Konzernmanagement, S. 42 f.; ders., AG 1991,256,257;]

[FN 338: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43]

[Seite 41, Zeile 25]

Wegen der raschen und tiefgreifenden Veränderungen der für die Unternehmen relevanten Umwelt reichen eine von Jahr zu Jahr fortgeschriebene Unternehmensplanung und eine Reaktion der Unternehmen durch Anpassung an Umfeld- und vor allem Marktveränderungen nicht aus, um das Überleben des Unternehmens zu gewährleisten. Zur Existenzsicherung des Unternehmens ist heute unabdingbar, daß neben den betrieblichen Gegebenheiten alle Umfeldfaktoren in das unternehmerische Denken und Handeln einbezogen werden, die unmittelbar oder mittelbar die unternehmerische Tätigkeit und ihren Erfolg beeinflussen können. Zum Umfeld gehören das politische und soziale Umfeld der Unternehmung, die Beschaffungs- und Absatzmärkte, die technologische Entwicklung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter des Unternehmens. [...]

[Seite 42, Zeile 12]

Die Existenz eines Unternehmens ist nur dann gesichert, wenn es sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen am Markt nachhaltig und erfolgreich gegenüber der vorhandenen und der künftigen Konkurrenz behauptet. Strategische Ziele werden daher in Produkt-Markt-Kombinationen ausgedrückt. Angestrebt werden im Vergleich zur Konkurrenz starke Marktpositionen, die es dem Unternehmen erlauben, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse (Marktanteil, Cash-flow, Gewinn) zu erzielen. Dazu bedarf es der Entwicklung und Pflege von sog. strategischen Erfolgspositionen (C. Pümpin).

Strategische Erfolgspositionen beruhen auf (wenigen) dominierenden und konkurrenzüberlegenen Fähigkeiten ( = strategische Erfolgspotentiale), mit dem das Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen erzeugt, die die Kundenbedürfnisse nachhaltig besser, zumindest aber gleich gut wie die Konkurrenz befriedigen. [...]

[Seite 42, Zeile 30]

Nutzen und Tragfähigkeit der strategischen Erfolgspositionen werden wesentlich von den Entwicklungen der relevanten Umwelt beeinflußt, insbesondere durch Markttrends, technischen Fortschritt, Mode- und Geschmackswandel. In der Praxis erweist es sich zunehmend als notwendig, die Gültigkeit der strategischen Erfolgsposition sowie die Prämissen der strategischen Ziele und Strategien laufend zu überprüfen. [...]

[Seite 43, Zeile 1]

Strategische Erfolgspositionen lassen sich nur langfristig aufbauen. Die immer kürzer werdenden Markt- und Produktzyklen erfordern zu ihrer Erschließung und Pflege, daß die Unternehmensführung alle Nutzenpotentiale - also nicht nur das Marktpotential - ausschöpft, die lang- oder kurzfristig gegeben sind und die eine echte Wertsteigerung für das Unternehmen versprechen.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme (nur am Anfang des Fragments gibt es größere Umstellungen), ohne Kenntlichmachung des Zitats. Obwohl Quellenverweise vorhanden sind, ist die Art und der Umfang der Übernahme für den Leser völlig unklar. Ein Quellenverweis (C. Pümpin) ist aus der Quelle übernommen. Auch suggeriert das Angeben mehrerer Quellen eine Auseinandersetzung mit den Quellen, die – da ja wörtlich übernommen wurde – so nicht vorhanden war. Art des Plagiats: Shake & Paste – ganze Absätze werden in wahlfreier Reihenfolge übernommen. Da die Quelle angegeben ist, wird hier ein Bauernopfer gesetzt.

Sichter
WiseWoman

[5.] Ah/Fragment 073 17 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:01:55 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 73, Zeilen: 17-21
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 48, Zeilen: 33-37
Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Qualifikation des Managements und der übrigen Mitarbeiter ab. Unternehmen lassen sich ohne qualifizierte Mitarbeiter nicht erfolgreich führen. Daraus ergeben sich personalpolitische Führungsaufgaben für den Vorstand [...] [FN 343]

[FN 343: Scheffler, Konzernmanagement, S. 48; ders., DB 1985, 2005, 2009; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474; ders., AG 1990, 173, 177; Götz, AG 1995, 337, 348; Schwabe, in: Handbuch des Konzernmanagements, S. 739 ff]

Der Erfolg eines Unternehmens oder Konzerns hängt wesentlich von der Qualifikation des Managements und der übrigen Mitarbeiter ab. Ohne qualifizierte Mitarbeiter lassen sich Unternehmen und Konzerne nicht erfolgreich führen. Daraus ergeben sich originäre personalpolitische Führungsaufgaben für die Konzernleitung.
Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme.

Sichter
Guckar

[6.] Ah/Fragment 081 05 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:14 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, WiseWoman
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 81, Zeilen: 5-13
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 50, Zeilen: 9-13 und 15-19
Die Karriereplanung ist eine Kombination von fachlich-funktionaler Ausrichtung und unterschiedlichem Aufgabenumfang. Dabei wird die Frage, welche Struktur angemessen ist, hauptsächlich von der Unternehmensgröße, von der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensstruktur bestimmt [FN 372]. Durch die Nachfolgeplanung soll sichergestellt werden, daß für vakant werdende Vorstandspositionen rechtzeitig qualifizierte Nachfolger(innen) zur Verfügung stehen. Dazu sollten spätestens zwei Jahre vor der Pensionierung eines Vorstandsmitglieds ein oder mehrere Nachfolger benannt werden, die in zwei Jahren die Aufgabe übernehmen können [FN 373].

[FN 372: Scheffler, Konzernmanagement, S. 50; hierzu auch Hahn, SzU 29 (1982), 89, 95, 96 f. und Hinterhuber, Planung der Führungskräfteentwicklung, S. 237 ff.]

[FN 373: Scheffler, Konzernmanagement, S. 50; hierzu auch Hahn, SzU 29 (1982), 89, 95, 96 f. und Hinterhuber, Planung der Führungskräfteentwicklung, S. 237 ff.]

Die Karriereplanung ist eine Kombination von fachlich/funktionaler Ausrichtung und unterschiedlichem Aufgabenumfang. Welche Struktur angemessen ist, wird hauptsächlich von der Unternehmens- und Konzerngröße, von der Branchenzugehörigkeit und der Konzernstruktur bestimmt. [...]

Die Nachfolgeplanung soll sicherstellen, daß für vakant werdende wichtige Führungspositionen rechtzeitig qualifizierte Nachfolger(innen) zur Verfügung stehen. Spätestens zwei Jahre vor der Pensionierung einer Führungskraft sollten ein oder mehrere Nachfolger benannt werden, die in zwei Jahren die Aufgabe übernehmen können.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Quellenverweise sind zwar vorhanden, lassen den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme.

Sichter
Guckar

[7.] Ah/Fragment 085 14 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:26 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 85, Zeilen: 14-19
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 66, Zeilen: 26-28 und 34-36
Sie haben generell die Aufgabe, sich mit speziellen Problemen zu befassen und Entscheidungen des Gesamtvorstands vorzubereiten oder auch - soweit delegierbar - selbst zu entscheiden. Die Ausschußbildung ermöglicht gegenüber dem zahlenmäßig großen Vorstandsgremium eine effizientere Arbeitsweise, eine intensivere Erörterung von Detailfragen und eine größere Vertraulichkeit [FN 391].

[FN 391: Speziell für Vorstandsausschüsse Bleicher/Leberl/Paul, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 110; entsprechend für Aufsichtsratsausschüsse Langenbucher/Blau, DB 1994, 2197 ff.; Goerdeler, ZGR 1987, 219 ff.; Krieger, ZGR 1985, 338, 361; Götz, AG 1995, 337, 347; Scheffler, Konzernmanagement, S. 66; Lutter, ZHR 159 (1995), 287, 298 f.; ders., AG 1994, 176 f.; ausführlich zur Selbstorganisationspflicht des Aufsichtsrats Hommelhoff, ZHR 143 (1979), 288, 298 ff.]

Sie haben die Aufgabe, sich mit speziellen Problemen zu befassen und Entscheidungen des Aufsichtsrates vorzubereiten oder auch - soweit delegierbar - selbst zu entscheiden. [...]

Die Ausschußbildung ermöglicht gegenüber dem zahlenmäßig großen Gesamtgremium eine effizientere Arbeitsweise, eine intensivere Erörterung von Detailfragen und eine größere Vertraulichkeit.

Anmerkungen

Fast wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden, lässt den Leser aber völlig im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme. Da die Übernahme fast wörtlich ist, erscheint der aufgeblähte Quellenverweis (9 Quellen, die eigentliche Quelle an 6. Stelle) als inadäquat.

Sichter
Guckar

[8.] Ah/Fragment 092 19 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:43 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Graf Isolan, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 92, Zeilen: 19-32
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 19-20, Zeilen: S.19,18-19 + S.20, 3-5.12-16.19.21-24
In der Praxis können diese drei Konzerntypen durchaus miteinander kombiniert auftreten, da jeder Konzerntyp seine betriebswirtschaftlichen Eigenheiten aufweist. So spielen bei vertikalen Konzernen die Preisfestsetzung für konzerninterne Lieferungen und Leistungen sowie etwaige gegenseitige Liefer- und Leistungsabhängigkeiten eine dominierende Rolle [FN 418]. Demgegenüber können sich beim horizontalen Konzern aus Überschneidungen der Produktpalette oder der Kunden- und Lieferantenbeziehungen gegenseitige Einflüsse und unter Umständen Probleme ergeben. Andererseits können ein gemeinsamer Marktauftritt sowie eine sinnvolle Arbeitsteilung oder eine Spezialisierung positive Synergieeffekte hervorrufen [FN 419]. In diversifizierten Konzernen führen oft unzureichendes Verständnis für die verschiedenartigen Produkt- und Marktbedingungen, darauf beruhende Fehlentscheidungen sowie stark auseinanderdriftende Marktanforderungen und begrenzte Synergiemöglichkeiten zu besonderen Problemstellungen [FN 420].

[FN 418: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 448.]

[FN 419: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20; Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 448.]

[FN 420: Scheffler, Konzernmanagement, S. 20.]

[Seite 19]

Die drei Typen können in der Praxis durchaus miteinander kombiniert auftreten. Jeder Typ hat seine betriebswirtschaftlichen Eigenheiten. [...]

[Seite 20]

Bei vertikalen Konzernen spielt die Preisfestsetzung für konzerninterne Lieferungen und Leistungen sowie etwaige gegenseitige Liefer- und Leistungsabhängigkeiten eine dominierende Rolle. [...]

Beim horizontalen Konzern können sich aus Überschneidungen der Produktpalette oder der Kunden- und Lieferantenbeziehungen gegenseitige Einflüsse und u. U. Probleme ergeben. Andererseits können ein gemeinsamer Marktauftritt sowie eine sinnvolle Arbeitsteilung oder eine Spezialisierung positive Synergieeffekte hervorrufen. [...]

In diversifizierten Konzernen führen, [´...], oft unzureichendes Verständnis für die verschiedenartigen Produkt- und Marktbedingungen, darauf beruhende Fehlentscheidungen sowie stark auseinander driftende Marktanforderungen und begrenzte Synergiemöglichkeiten zu besonderen Problemstellungen.

Anmerkungen

Bis auf marginale Anpassungen, wörtliche Übernahmen ohne Kennzeichnung als Zitat. Quellenverweise sind zwar vorhanden, aber für den Leser ist die Art und der Umfang der Übernahme vollkommen unklar. Bemerkenswert ist, dass der Autor direkt vor diesem Textfragment aus derselben Quelle korrekt zitiert (mit Anführungszeichen). Warum hier nicht?

Sichter
Guckar Graf Isolan

[9.] Ah/Fragment 096 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:49 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Graf Isolan, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 96, Zeilen: 4-11
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 18, Zeilen: 18-22, 24-27
Bestimmend für die Ausgestaltung der Konzernorganisation sind die Art der Konzernbildung, die Eigenart der Konzernunternehmen hinsichtlich Branche, Größe, Rechtsform und Führungspotential sowie der Führungsstil innerhalb des Konzerns [FN 435]. Für eine effiziente Konzernorganisation und Ausgestaltung der Konzernleitung lassen sich wegen der Vielfalt der praktischen Gegebenheiten und ihrer historischen Entwicklung keine allgemein gültigen Rezepte geben. Dennoch lassen sich Hinweise für Gestaltungen geben, die den jeweiligen Marktanforderungen besonders gerecht werden.

[FN 435: Ausführlich Lutter, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 1 ff; Schaumburg/Jesse, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 464 ff.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 110; Scheffler, Konzernmanagement, S. 18 ff]

Die Ausgestaltung der Konzernorganisation wird maßgeblich von der Art der Konzernbildung und von der Eigenart der Konzernunternehmen hinsichtlich Branche, Größe, Rechtsform und Führungspotential sowie vom Führungsstil innerhalb des Konzerns bestimmt. Bei der Vielfalt der praktischen Gegebenheiten und ihrer historischen Entwicklung, [...], lassen sich für eine effiziente Konzernorganisation und Ausgestaltung der Konzernleitung keine allgemein gültigen Rezepte geben. Dennoch lassen sich Hinweise für Gestaltungen geben, die den jeweiligen Marktanforderungen besonders gerecht werden.
Anmerkungen

Wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung des Zitats. Ein Quellenverweis ist vorhanden, aber vollkommen inadäquat: * er ist in der Mitte des übernommenen Abschnitts zu finden, danach wird weiter wörtlich übernommen. * es werden 4 Quellen angegeben, die Quelle der wörtlichen Übernahmen dabei als letzte. * Als Fundstelle wird "S 18 ff" angegeben. Der gesamte Absatz stammt aber wörtlich nur von Seite 18. Insgesamt wird für den Leser verschleiert, dass der gesamte Abschnitt aus der Quelle stammt.

Sichter
Graf Isolan

[10.] Ah/Fragment 099 18 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:56 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 99, Zeilen: 18-28
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 24,25,33, Zeilen:
In organisatorischer Hinsicht kann das Konzernmanagement zentral oder dezentral ausgestaltet sein.

Die Zentralisierung erleichtert zwar die (einheitliche) Durchführung von Maßnahmen der Konzernleitung, gleichzeitig muß der Konzernleitung aber eine Fülle von Entscheidungen vorgelegt werden, wodurch der Entscheidungsablauf schwerfällig wird und Entscheidungen relativ weit entfernt vom Marktgeschehen getroffen werden [FN 455]. Ferner erweist sich eine rein funktionale Organisation der Konzernleitung bei wachsender Häufigkeit der marktlichen Veränderungen und bei zunehmender Diversifizierung des Konzerns häufig als unzureichend und wird den heutigen Anforderungen an ein effizientes und flexibles Management nicht gerecht [FN 456]. Die Produkt-Markt-Probleme lassen [sich vielmehr nur mit einem funktionsübergreifenden Koordinationsaufwand meistern.]

[FN 455: Scheffler, Konzernmanagement, S. 33 f.; ders,, DB 1985, 2005, 2006; Martens, ZGR 1984, 417, 424 ff.]

[FN 456: Scheffler, Konzernmanagement, S. 24 f., 33 f.; ders., SzU 30 (1983), 7, 9 ff.; ders., DB 1985, 2005, 2006; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 110 ff; Martens, ZGR 1984, 417, 424 ff.]

[Seite 33, Zeile 35]

Im Hinblick auf die Führungstiefe kann das Konzernmanagement zentral oder dezentral organisiert sein. Eine Zentralisierung erleichtert die (einheitliche) Durchführung von Entscheidungen der Konzernführung. Gleichzeitig führt sie aber dazu, daß der Konzernführung eine Fülle von Entscheidungen vorgelegt werden müssen, wodurch der Entscheidungsablauf schwerfällig wird und Entscheidungen relativ weit entfernt vom Marktgeschehen getroffen werden.

Eine starke Zentralisierung wird den heutigen Anforderungen an ein effizientes und flexibles Management kaum gerecht.

[Seite 24, Zeile 32-33 und Seite 25, Zeile 2-4]

Eine rein funktionale Organisation der Konzernleitung [...] erweist sich bei wachsender Häufigkeit der marktlichen Veränderungen und bei zunehmender Diversifizierung des Konzerns häufig als unzureichend. Die Produkt-Markt-Probleme lassen sich nur mit erheblichem funktionsübergreifenden Koordinationsaufwand meistern.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Befremdlich ist auch, dass fünf weitere Quellen angegeben sind, obwohl sich die übernommenen Formulierungen alle so bei Scheffler (1992) finden lassen.

Sichter
Guckar

[11.] Ah/Fragment 100 18 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:02:58 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 100, Zeilen: 18-22
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 26, Zeilen: 7-11
Die Leitungsorganisation der Konzernunternehmen und ihre Funktionen korrespondieren mit der Organisation und dem Führungsverhalten des Konzernvorstands. Dazu ist in jedem Fall unabdingbar, daß die Konzernführungsaufgaben klar definiert und organisatorisch zugeordnet werden [FN 459].

[FN 459: Scheffler, Konzernmanagement, S. 25 f.; Schönbrod, Die Organstellung von Vorstand und Aufsichtsrat in der Spartenorganisation, S. 31; Bühner/Walter, DB 1977, 1205, 1207; Schiessl, ZGR 1992, 64, 65.]

Die Leitungsorganisation der Konzernunternehmen und ihre Funktionen korrespondieren mit der Organisation und dem Führungsverhalten der Konzernleitung. Unabdingbar ist in jedem Fall, daß die Konzernführungsaufgaben klar definiert und organisatorisch zugeordnet werden.
Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Ein Quellenverweis ist zwar vorhanden (auch wenn sich die Stelle auf Seite 26 findet und nicht Seite 25), lässt den Leser aber im Unklaren über Art und Umfang der Übernahme.

Sichter
Guckar

[12.] Ah/Fragment 115 20 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:32 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Graf Isolan
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 115, Zeilen: 20-27
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 93, Zeilen: 13-21
Aus diesen Überlegungen ist abzuleiten, daß die Gesamtverantwortung aller Vorstandsmitglieder im Hinblick auf das Konzern-Controlling erfordert, sicherzustellen, daß ein funktionsgerechtes, aussagefähiges Berichts- und Informationswesen für das Konzernmanagement vorhanden ist und als Führungsinstrument genutzt wird und daß der Konzernvorstand über alle wesentlichen Geschäftsentwicklungen der Konzernunternehmen mit deren ergebnis- und finanzwirksamen Auswirkungen zeitnah informiert wird, um erforderliche Entscheidungen zu treffen oder beeinflussen zu können. Der Konzern-Controller soll sicherstellen, daß

- ein funktionsgerechtes, aussagefähiges Berichts- und Informationswesen für das Konzern-Management vorhanden ist und als Führungsinstrument genutzt wird,

- die Konzernleitung über alle wesentlichen Geschäftsentwicklungen der Konzernunternehmen mit deren ergebnis- und finanzwirksamen Auswirkungen zeitnah informiert wird, um erforderliche Entscheidungen zu treffen oder beeinflussen zu können [...]

Anmerkungen

Nach dem ersten Halbsatz weitgehend wörtliche Übernahme ohne Quellenverweis.

Sichter

[13.] Ah/Fragment 116 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:34 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Klicken, Hindemith, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 116, Zeilen: 01-11
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 089, Zeilen: 06-16
Die Qualität der Zielvorgaben betreffend, gilt, daß sie für die Konzernunternehmen unter den gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein müssen, ansonsten sie illusorisch und für das Management demotivierend sind. Gleichzeitig sollen sie aber eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mitarbeiter darstellen [FN 540]. Ferner müssen die Ziele hinreichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Endlich ist zu bedenken, daß die verschiedenen Unternehmensziele miteinander vereinbar sein müssen. Dabei läßt sich normalerweise in einem Wettbewerbsmarkt das Ziel eines höheren Marktanteils nicht mit einer Reduzierung der Marktinvestitionen und -kosten (Werbung, Vertriebsorganisation) kombinieren [FN 541].

[FN 540: Scheffler, Konzernmanagement, S. 88 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 135 ff.; hierzu auch Maslow, Motivation und Personality, S. 88 ff; Sahm, in: Management-Enzyklopädie, Bd. 4, S. 738; Weinert, Zfö 42 (1973), 437, 440 ff.]

[FN 541: Scheffler, Konzernmanagement, S. 89.]

Zur Qualität der Zielvorgaben gilt, daß sie für die Konzernunternehmen unter den gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein müssen, sonst sind sie illusorisch und für das Management demotivierend. Sie sollen andererseits eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mitarbeiter darstellen. Die Ziele müssen ferner hinreichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Schließlich müssen die verschiedenen Unternehmensziele miteinander vereinbar sein. In einem Wettbewerbsmarkt läßt sich normalerweise das Ziel eines höheren Marktanteils nicht mit einer Reduzierung der Marktinvestionen und -kosten (Werbung, Vertriebsorganisation) kombinieren.
Anmerkungen

Ein ganzer Absatz wurde unter leichten Verschleierungen übernommen. Aus "Die Ziele müssen ferner" wurde "Ferner müssen die Ziele", aus "Schließlich" wurde "Endlich". Bezeichnend auch hier das sich durch das Werk ziehende stilprägende Merkmal, mehrere (hier: zwei) Fußnoten zu platzieren, die zwar auf die Quelle verweisen, jedoch nicht auf die wörtliche, verschleierte Übernahme. Das Platzieren einer zweiten Fußnote inmitten eines einzigen übernommenen Absatzes kann schwerlich anders als zur Irreführung und Ablenkung von der Art der Textaneignung interpretiert werden. Hinzu kommt, dass die erste Fußnote zwar in ihrer Belegfunktion die Quelle nennt, jedoch zusätzlich vier andere Werke, was dazu dient, den Anschein einer eigenen Auseinandersetzung des Autors mit den Inhalten vorzutäuschen, die sich aber im Text nicht zeigen lässt. Tippfehler bei Scheffler: "Marktinvestionen", bei AH korrekt: "Marktinvestitionen"

Sichter
Hindemith

[14.] Ah/Fragment 136 23 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:04:38 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 136, Zeilen: 23-33
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 43-44, Zeilen: 37-42 und 1-6
Der Konzernvorstand muß die strategischen Ziele für den Gesamtkonzern und ihnen entsprechende unternehmensübergreifende Strategien entwickeln. Daraus müssen den einzelnen Konzernunternehmen abgeleitete strategische Ziele als Rahmen für ihre Planung vorgegeben werden [FN 630]. Ferner gehört es zu den Aufgaben des Konzernvorstands, Kriterien zur Beurteilung der Ziel- und Planvorstellungen der abhängigen Konzernunternehmen sowie Maßstäbe und Instrumente für die Überwachung der Zielverwirklichung festzulegen. Der Konzernvorstand hat darauf zu achten, daß in den Tochtergesellschaften auf der Grundlage von Konzernzielen und Konzernstrategien strategisch, aber auch operativ geplant, entschieden und gehandelt wird [FN 631].

[FN 630: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43; ders., SzU 56 (1995), 147, 154 f.; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 474 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; Gälweiler, in: Planung und Kontrolle, S. 383 ff ; Steinmann/Schreyögg, ZfbF 38 (1986), 747 ff.]

[FN 631: Scheffler, Konzernmanagement, S. 43 f.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; hierzu auch Scharek, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 381 ff; Stein, Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 397;]

Die Konzernleitung muß die strategischen Ziele für den Gesamtkonzern und ihnen entsprechende unternehmensübergreifende Strategien entwickeln. Den einzelnen Konzernunternehmen müssen daraus abgeleitete strategische Ziele [...] als Rahmen für ihre Planung vorgegeben werden. Die Konzernleitung muß ferner Kriterien zur Beurteilung der Ziel- und Planvorstellungen der Tochterunternehmen sowie Maßstäbe und Instrumente für die Überwachung der Zielverwirklichung festlegen. Die strategische Konzernführung muß sich darum kümmern, daß in den einzelnen Konzernunternehmen auf der Grundlage von Konzernzielen und Konzernstrategien strategisch, aber auch operativ geplant, entschieden und gehandelt wird.
Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats, wobei in der Dissertation einmal "Tochterunternehmen" durch "abhängigen Konzernunternehmen" ersetzt wird, jedoch zwei Zeilen weiter unten "in den einzelnen Konzernunternehmen" durch "in den Tochtergesellschaften" ersetzt wird. Es drängt sich der Eindruck auf, dass diese Substitutionen nicht dem Streben nach einer präzisen oder zumindest kohärenten Begrifflichkeit geschuldet sind, sondern eher willkürlich sind. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen.

Sichter
Guckar

[15.] Ah/Fragment 137 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:04:40 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, WiseWoman, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 137, Zeilen: 1-32
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 44, 56, Zeilen: 44: 9-19, 27-29; 56: 2. Spalte; 44: 32-40
Diese Differenzierung der strategischen Führung wird bei Holdingkonzernen besonders deutlich. Die konzernleitende Holding, die nicht unmittelbar mit eigenen Produkten oder Dienstleistungen am Markt teilnimmt, muß dennoch wegen der Rückwirkung auf den Konzern und die Konzernobergesellschaft bestimmen, in welchen Branchen oder wesentlichen Märkten sich die Konzernunternehmen betätigen sollen. Daher gehört es zu den Aufgaben des Vorstands einer konzernleitenden Holding, aus Konzernsicht für wichtige strategische Geschäftsfelder strategische Ziele (Marktanteile, Erschließung neuer Märkte) und auch finanzielle Ziele (Rendite, Verschuldensgrad) für die operativen Tochtergesellschaften zu formulieren [FN 632].

Eine weitere Aufgabe des Konzernvorstands im Rahmen der strategischen Konzernführung ist die Zuteilung der knappen Ressourcen, zumal sich strategische Erfolgspositionen nur durch einen konzentrierten Ressourceneinsatz entwickeln lassen [FN 633]. Dazu kann es zur Optimierung des Konzernnutzens auch erforderlich werden, Ressourcen von einem Konzernunternehmen zu einem anderen zu verlagern. Zu den Ressourcen zählen alle Produktionsfaktoren in Form von Human- und Sachkapital wie Know-how, Managementkapazität und Produktionsmittel sowie das Finanzpotential des Konzerns. Für die Zuordnung der Ressourcen sind betriebswirtschaftlich vernünftige Auswahlkriterien zu definieren. Allerdings sind bei der Zuteilung im faktischen Konzern die rechtlichen Regeln für die Eigenständigkeit der abhängigen Konzernunternehmen zu beachten, d. h., insbesondere bei der Abgabe von Ressourcen muß der entstandene Nachteil quantifizierbar sein und ausgeglichen werden [FN 634].

Eine flexible Organisation ist Voraussetzung für ein erfolgreiches, strategisches Management. Markt- und andere Entwicklungen können dazu führen, daß die vorhandene Konzern- und Managementstruktur nicht (mehr) den strategischen Zielsetzungen des Konzerns gerecht wird und dementsprechend anzupassen ist. Folglich besteht eine wichtige Aufgabe des Konzernvorstands darin, derartige Anpassungsnotwendigkeiten rechtzeitig zu erkennen. Besteht die gewonnene Erkenntnis darin, daß notwendige Anpassungen wegen rechtlicher oder wirtschaftlicher Grenzen nicht [oder nur eingeschränkt möglich sind, ist der Konzernvorstand aufgerufen, die übergeordneten Zielsetzungen zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern [FN 635].

[FN 632 Scheffler, Konzernmanagement, S. 44; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 475; ders., SzU 30 (1983), 7,24 ff; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff; hierzu auch Scharek, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 381 ff; Stein, Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 397; Krubasik, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 443; Zahn, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 515; Hahn, in: Henzler (Hrsg.), Handbuch strategische Führung, S. 543 ff.]

[FN 633: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44, 56; ders., SzU 30 (1983), 7, 16 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.]

[FN 634: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44, 56, ders., AG 1990, 173, 177; ders., in: Festschrift für Goerdeler, S. 469, 477 ff; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 168 f., 189 m. w.N.]

[FN 635: Scheffler, Konzernmanagement, S. 44; vgl. auch Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191 ff; ders., in: Festschrift für Heinsius, S. 523 ff.; ders., ZHR 159 (1995), 576 ff]

[Seite 44, Zeile 9]

Die Differenzierung der strategischen Führung tritt bei Holdingkonzernen besonders deutlich hervor. Die konzernleitende Holding, die nicht unmittelbar mit eigenen Produkten oder Dienstleistungen am Markt teilnimmt, muß dennoch wegen der Rückwirkung auf den Konzern und die Konzernobergesellschaft bestimmen, in welchen Branchen oder wesentlichen Märkten sich die Konzernunternehmen betätigen sollen. Sie wird daher für aus Konzernsicht wichtige strategische Geschäftsfelder strategische Ziele (z.B. Marktanteile, Erschließung neuer Märkte) und auch finanzielle Ziele (Rendite, Verschuldungsgrad usw.) für die operativen Tochterunternehmen formulieren. [...]

Eine wichtige Aufgabe des strategischen Konzernmanagements ist die Zuteilung der knappen Ressourcen, zumal sich strategische Erfolgspositionen nur durch einen konzentrierten Ressourceneinsatz entwickeln lassen. Zu den Ressourcen rechnen alle Produktionsfaktoren in Form von Human- und Sachkapital wie Know-how, Managementkapazität und Produktionsmittel sowie das Finanzpotential des Unternehmens. [...] Im übrigen sind für die Zuordnung der Ressourcen betriebswirtschaftlich vernünftige Auswahlkriterien zu definieren.

[Seite 44, Zeile 27]

Bei der Zuteilung sind im faktischen Konzern die rechtlichen Regeln für die Eigenständigkeit der abhängigen Konzernunternehmen zu beachten [...].

[Seite 56, 2te Spalte]

Nachteil bei Abgabe von Ressourcen muß quantifizierbar sein und ausgeglichen werden.

[Seite 44, Zeile 32]

Erfolgreiches strategisches Management setzt eine flexible Organisation voraus. Markt- und andere Entwicklungen können dazu führen, daß die vorhandene Konzern- und Managementstruktur nicht (mehr) den strategischen Zielsetzungen des Konzerns gerecht wird und dementsprechend anzupassen ist. Im rechtzeitigen Erkennen derartiger Anpassungsnotwendigkeiten liegt ebenfalls eine wichtige Aufgabe für die Konzernleitung. Sind solche Anpassungen wegen rechtlicher oder wirtschaftlicher Grenzen nicht oder nur eingeschränkt möglich, müssen die übergeordneten Zielsetzungen überprüft und geändert werden.

Anmerkungen

Die ganze Seite besteht aus wörtlichen Übernahmen aus der Quelle, mit leichten Anpassungen und Umstellungen. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, so dass trotz Quellenverweisen für den Leser keineswegs klar ist, dass er nicht Ah liest, sondern Scheffler. Bemerkenswert ist u.a. auch FN 632. Hier gibt Ah neun (!!) Quellen an für eine Textstelle, die er aus der ersten dieser neun Quellen wörtlich übernommen hat. Dadurch suggeriert Ah eine Beschäftigung und Auseinandersetzung mit den Quellen, die so wohl nicht stattgefunden hat.

Sichter
WiseWoman

[16.] Ah/Fragment 138 15 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:04:42 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 138, Zeilen: 15-22
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 48-49, Zeilen: 38-40 und 1-9
Die Besetzung der wichtigsten Führungsstellen im Konzern mit entsprechend qualifizierten Managern. Wichtige Führungspositionen sind dadurch charakterisiert, daß sie die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns wesentlich beeinflussen können. Diese Bedeutung verlangt Mitsprache und Mitwirkung der Konzernleitung bei der Bestellung von Vorstands- und Geschäftsführungsmitgliedern für wesentliche Tochtergesellschaften. Hier hat die Konzernleitung über den Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft unmittelbare Einwirkungsmöglichkeiten [FN 638].

[FN 638: Scheffler, Konzernmanagement, S. 39 ff.; ders,, SzU 56 (1995), 147, 157; Martens, in: Festschrift für Heinsius, S. 523, 532; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.; Lutter, in: Festschrift für Fischer, S. 419, 427.]

Die „echten" Führungsaufgaben der Konzernleitung beziehen sich auf die Besetzung der wichtigen Führungspositionen im Konzern mit entsprechend qualifizierten Managern. Wichtige Führungspositionen lassen sich dadurch charakterisieren, daß sie die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Konzerns [...] wesentlich beeinflussen können. Diese Bedeutung verlangt Mitsprache und Mitwirkung der Konzernleitung bei der Bestellung von Vorstands- oder Geschäftsführungsmitgliedern für wesentliche Tochterunternehmen. Hier hat die Konzernleitung über den Aufsichtsrat [...] unmittelbare Einwirkungsmöglichkeiten.
Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es ist ein Quellenverweis vorhanden, dieser lässt den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahme. Warum angesichts der fast wörtlichen Übernahme Scheffler (1992) unter den fünf angegebenen Quellen nicht zumindest eine herausgehobene Stellung einnimmt, ist schwer verständlich.

Sichter
Guckar

[17.] Ah/Fragment 164 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:12 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 164, Zeilen: 4-22
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 46, 130, Zeilen:
Entscheidend ist, daß das Unternehmen jederzeit in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, und daß auch ungeplante Liquiditätslücken gedeckt und unerwartete zusätzliche Zahlungsverpflichtungen erfüllt werden können [FN 757]. Ungeplante Liquiditätslücken und unerwartete Zahlungsverpflichtungen resultieren vor allem aus Investitionen bei unsicheren Erwartungen. Diese Unsicherheiten machen das unternehmerische Risiko aus. Unternehmerische Risiken kann ein Unternehmen nur bewältigen und Chancen nur nutzen, wenn es Anpassungsfähigkeit, Wachstumsfähigkeit und Durchhaltevermögen besitzt. Neben entsprechenden Managementfähigkeiten setzen alle drei Fähigkeiten ein ausreichendes Finanzierungspotential des Unternehmens voraus. Das Finanzierungspotential eines Unternehmens setzt sich aus dem vorhandenen und dem beschaffbaren Eigen- und Fremdkapital zusammen. Dabei richtet sich die Verfügbarkeit von Fremdkapital für das Unternehmen nach seiner Eigenkapitalausstattung, seiner eigenen Finanzkraft, den Verhältnissen der Finanzmärkte sowie speziell nach dem Kreditrisiko, das vorhandene oder potentielle Kreditgeber gegenüber dem Unternehmen eingehen wollen [FN 758]. Somit erweisen sich die Finanzkraft des Unternehmens und sein Finanzierungsspielraum als entscheidender Wettbewerbsfaktor [FN 759].

[FN 757: Scheffler, Konzernmanagement, S. 130; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117; U. H. Schneider, ZGR 1984, 497.]

[FN 758: Scheffler, Konzernmanagement, S. 46; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94,117.]

[FN 759: Scheffler, Konzernmanagement, S. 130; U. H. Schneider, ZGR 1984,497.]

[Seite 130, Zeile 7-11]

Entscheidend ist, daß das Unternehmen jederzeit in der Lage sein muß, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und daß auch ungeplante Liquiditätslücken gedeckt und unerwartete zusätzliche Zahlungsverpflichtungen erfüllt werden können.

[Seite 130, Zeile 4-6]

Im Mittelpunkt der strategischen Managemententscheidungen stehen Investitionen bei unsicheren Erwartungen. Diese Unsicherheiten machen das unternehmerische Risiko aus.

[Seite 130, Zeile 12-16]

Ein Unternehmen kann Risiken nur bewältigen und Chancen nur nutzen, wenn es Anpassungsfähigkeit, Wachstumsfähigkeit und Durchhaltevermögen besitzt. Alle drei Fähigkeiten setzen neben entsprechenden Managementfähigkeiten und -kapazitäten ein ausreichendes Finanzierungspotential des Unternehmens voraus.

[Seite 46, Zeile 5]-11

Vorhandenes und beschaffbares Eigen- und Fremdkapital ergeben das Finanzierungspotential einer Unternehmung oder eines Konzerns. Die Verfügbarkeit von Fremdkapital für den Konzern richtet sich nach seiner Eigenkapitalausstattung, seiner eigenen Finanzkraft, den Verhältnissen der Finanzmärkte sowie speziell nach dem Kreditrisiko, das vorhandene oder potentielle Kreditgeber gegenüber dem Konzern und der Konzernobergesellschaft eingehen wollen.

[Seite 130, Zeile 16-18]

Die Finanzkraft des Unternehmens und sein Finanzierungsspielraum erweisen sich damit als entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen ohne Kenntlichmachung eines Zitats. Es sind Quellenverweise vorhanden, diese lassen den Leser aber im Unklaren über die Art und den Umfang der Übernahmen.

Sichter
Guckar

[18.] Ah/Fragment 165 28 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:16 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Klicken, Hindemith, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 165, Zeilen: 28-36
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 45, Zeilen: 26
Im Konzern ist im Interesse einer aussagekräftigen Rechnungslegung die Aufstellung eines Konzernabschlusses vorgeschrieben. Der Konzernabschluß besteht aus der Konzernbilanz, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und dem Konzernanhang, die eine Einheit bilden (§ 297 Abs. 1 HGB). Der Konzernabschluß weist das Eigenkapital des Konzerns und seine Gesamtverschuldung gegenüber Konzernfremden aus; konzerninterne Vorgänge und Ergebnisse werden (weitgehend) eliminiert [FN 767]. Daher wird die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft in erster Linie auf der Grundlage des Konzernab-[schlusses beurteilt [FN 768]. Insoweit ist der Konzernabschluß auch ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für den Konzernvorstand.]

[FN 767] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45.

[FN 768] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45; ders., SzU 56 (1995), 147, 156; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff.

Im Interesse einer aussagekräftigen Rechnungslegung ist die Aufstellung eines Konzernabschlusses vorgeschrieben (siehe Kapitel D). Die Bedeutung des Konzernabschlusses beruht darauf, daß hier das Eigenkapital des Konzerns und seine Gesamtverschuldung gegenüber Konzernfremden ausgewiesen werden. Konzerninterne Vorgänge und Ergebnisse werden (weitgehend) eliminiert. Die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft wird daher in erster Linie auf der Grundlage des Konzernabschlusses beurteilt. Außerdem dient der Konzernabschluß als wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für die Konzernführung.
Anmerkungen

Wörtliche Übernahmen, Fußnoten weisen auf die Quelle hin, aber nicht auf das Fehlen einer eigenen Auseinandersetzung mit dem Thema bzw. eigener Formulierungen. Für den letzen Satz fehlt ein Quellenverweis gänzlich.

Sichter
Hindemith

[19.] Ah/Fragment 166 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-04-25 18:05:17 Hindemith
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Klicken, Hindemith, Frangge, Sotho Tal Ker
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 166, Zeilen: 01-02
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 45, Zeilen: -
[Daher wird die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft in erster Linie auf der Grundlage des Konzernab-]schlusses beurteilt [FN 768]. Insoweit ist der Konzernabschluß auch ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für den Konzernvorstand.

[FN 768] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45; ders., SzU 56 (1995), 147, 156; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff.

Die Kreditwürdigkeit des Konzerns und der einzelnen Konzernunternehmen einschließlich der Konzernobergesellschaft wird daher in erster Linie auf der Grundlage des Konzernabschlusses beurteilt. Außerdem dient der Konzernabschluß als wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für die Konzernführung.
Anmerkungen

Fortsetzung der Übernahme von Seite 165. Fußnote 768 gibt mehrere Quellen an. Auch der letzte Satz des wörtlich übernommenen Gedankengangs wird übernommen, allerdings nach der Fußnote. Hier muss der Eindruck entstehen, der Autor hätte diese Feststellung als Schluss aus dem vorhergehenden Text gezogen. Er stand aber so in der Quelle, als Zusatzbemerkung am Ende des Absatzes (aus 'Außerdem dient' in der Quelle wird in der Dissertation 'Insoweit ist'). Ein verschärftes Bauernopfer.

Sichter
Hindemith

[20.] Ah/Fragment 167 02 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:22 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Klicken, Hindemith, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 167, Zeilen: 02-10
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 86-87, Zeilen:
Unter Controlling [FN 773] versteht man eine delegierbare Teilfunktion der Unternehmensführung, die organisatorisch verselbständigt für das Management der verschiedenen Entscheidungsebenen die führungsrelevanten Daten aufbereitet und analysiert, um betriebswirtschaftlich rationale und zielgerichtete Entscheidungen und Maßnahmen zu veranlassen. Seine Grundlage bildet ein managementorientiertes und auf die Gesamtunternehmung und ihre Ziele ausgerichtetes Planungs-, Informations- und Berichtssystem, mit dem das betriebliche Geschehen gesteuert und überwacht werden kann. Somit erfüllt das Controlling eine managementunterstützende und koordinierende Funktion [FN 774].

[FN 773] Das Controlling hat sich aus dem traditionellen betrieblichen Rechnungswesen entwickelt. Zur Entwicklung des Controllings Weber, Einführung in das Controlling, S. 1 ff. m. w. N.

[FN 774] Scheffler, Konzernmanagement, S. 86 f.; ders., SzU 56 (1995), 79,91 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 159 ff.;Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131.

Zusammenfassend: Unter Controlling versteht man eine delegierbare Teilfunktion der Unternehmensführung, die organisatorisch verselbständigt für das Management der verschiedenen Entscheidungsebenen die führungsrelevanten Daten aufbereitet und analysiert, um betriebswirtschaftlich rationale und zielgerichtete Entscheidungen und Maßnahmen zu veranlassen. Seine Grundlage bildet ein managementorientiertes und auf die Gesamtunternehmung und ihre Ziele ausgerichtetes Planungs-, Informations- und Berichtssystem, mit dem das betriebliche Geschehen gesteuert und überwacht werden kann. Das Controlling erfüllt somit eine managementunterstützende und koordinierende Funktion.
Anmerkungen

Quellenverweis korrekt (allerdings verschleiernd um weitere Quellen ergänzt), aber keine Kenntlichmachung des wörtlichen Zitats, dessen Umfang für den Leser deshalb im Unklaren bleibt.

Sichter
Hindemith

[21.] Ah/Fragment 167 11 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-08 10:43:59 Sotho Tal Ker
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Klicken, Hindemith, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 167, Zeilen: 11-33
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 85-86, Zeilen:
Zur Realisierung dieser Controllingfunktion sind folgende Schritte erforderlich [775]:

- Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens zu einer managementorientierten Rechnung, die nach Verantwortungsbereichen gegliedert ist (Management-Rechnung);

- Einrichtung einer vollständigen und entsprechend der Management-Rechnung strukturierten Unternehmensplanung und

- Verschmelzung der beiden Systeme zu einem System der Führung durch Zielsetzungen.

Das Controllingkonzept setzt eine zielorientierte Unternehmensführung, eine markt- und betriebsgerechte Delegation von Führungsverantwortung, einen kooperativen Führungsstil und ein funktionierendes Planungs-, Informations-und Kontrollsystem voraus, das alle betrieblichen Aktivitäten in management-gerechter Form erfaßt und für die Entscheidungsträger alle relevanten Infor-mationen und Anregungen zeit- und bedarfsgerecht liefert [776].

Dabei steht im Mittelpunkt der Controllertätigkeit der institutionalisierte permanent Soll-Ist-Vergleich, der mit den daraus resultierenden Abweichungsanalysen als ständiger Lern- und Steuerungsprozeß aufzufassen ist; er soll zur (möglichst weitgehenden) Zielerreichung notwendige Maßnahmen und Rückkopplungen auslösen [777]. Zu beachten ist allerdings, daß Zielsetzung, Planung, Entscheidung sowie die Veranlassung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Maßnahmen Aufgaben der Manager selbst bleiben. Demgegenüber ist der Controller verantwortlich für die benutzergerechte Bereitstellung [methodischer Planungs- und Kontrollmittel (Daten, Berichte, Analysen), für die sachgerechte Interpretation von Soll-Ist-Abweichungen und für Hinweise zum Grad der möglichen Zielerreichung. Das dient dem Zweck, die Manager zu entsprechenden Korrekturmaßnahmen zu bewegen [778]]

[775] Scheffler, Konzernmanagement, S.85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f.; Theisen, AG 1991, 262, 263; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131.

[776] Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f.; ders., SzU 56 (1995), 79, 91 ff.

[777] Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f.

[ [778] Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131 f.; Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff.; ders., AG 1991, 256, 257 f., der den Controller als "Zielerreichungslotse" bezeichnet, ähnlich auch Deyhle, Controller-Praxis, Bd. II, S. 122.]

Zur Realisierung der Controllingfunktion, [...], sind folgende Schritte erforderlich:

- Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens zu einer managementorientierten Rechnung, die nach Verantwortungsbereichen gegliedert ist (Management-Rechnung);

- Einrichtung einer vollständigen und entsprechend der Management-Rechnung strukturierten Unternehmensplanung;

- Verschmelzung der beiden Systeme zu einem System der Führung durch Zielsetzungen.

Voraussetzungen für das Controllingkonzept bilden eine zielorientierte Unternehmensführung, eine markt- und betriebsgerechte Delegation von Führungsverantwortung, ein kooperativer Führungsstil und ein funktionierendes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem, das alle betrieblichen Aktivitäten in managementgerechter Form erfaßt und für die Entscheidungsträger alle relevanten Informationen und Anregungen zeit- und bedarfsgerecht liefert.

Im Mittelpunkt der Controllertätigkeit steht der institutionalisierte permanente Soll/Ist-Vergleich, der mit den daraus resultierenden Abweichungsanalysen als ständiger Lern- und Steuerungsprozeß aufzufassen ist. Er soll zur (möglichst weitgehenden) Zielerreichung notwendige Maßnahmen und Rückkoppelungen auslösen.

Zielsetzung, Planung, Entscheidung sowie die Veranlassung, Steuerung und Überwachung der betrieblichen Maßnahmen bleiben Aufgaben der Manager selbst. Der Controller ist verantwortlich für die benutzergerechte Bereitstellung methodischer Planungs- und Kontrollmittel (Daten, Berichte, Analysen), für die sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen und für Hinweise zum Grad der möglichen Zielerreichung, um die Manager zu entsprechenden Korrekturmaßnahmen zu bewegen.

Anmerkungen

Der Text wurde wörtlich übernommen, minimal abgeändert und mit Quellenverweisen versehen, die zum einen die korrekte Quelle kennzeichnen, zum anderen auch andere Quellen angeben und daher verschleiernd wirken. Die wörtlichen Übernahmen sind nicht gekennzeichnet.

Sichter
Hindemith

[22.] Ah/Fragment 169 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:26 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Klicken, Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 169, Zeilen: 01-07
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 86, Zeilen: 29
Das strategische Controlling befaßt sich als Unterstützungsfunktion für die strategische Unternehmensführung mit der unternehmensspezifischen Systematik und Konzeption der strategischen Planung, mit der Beschaffung und Aufbereitung zweckgerechter Informationen, mit der Steuerung der strategischen Programme und der Kontrolle ihrer Umsetzung sowie mit der Überwachung der Planungsprämissen und der daraus abzuleitenden Korrekturen von strategischen Zielsetzungen und/oder Strategien [FN 783].

[FN 783: Scheffler, Konzernmanagement, S. 86; ders., SzU 56 (1995), 79, 93 f.; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 131 f.]

Das strategische Controlling als Unterstützungsfunktion für die strategische Unternehmensführung befaßt sich mit der unternehmensspezifischen Systematik und Konzeption der strategischen Planung, mit der Beschaffung und Aufbereitung zweckgerechter Informationen, mit der Steuerung der strategischen Programme und der Kontrolle ihrer Umsetzung sowie mit der Überwachung der Planungsprämissen und der daraus abzuleitenden Korrekturen von strategischen Zielsetzungen und/oder Strategien.
Anmerkungen

Es gibt nicht viele Erklärungen dafür, warum die wörtliche Übernahme durch Umstellen des Wortes "befaßt" minimal verfremdet wurde und der Beleg in einer Fußnote mit drei Quellenangaben versteckt wurde.

Sichter
Hindemith

[23.] Ah/Fragment 170 12 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:28 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, WiseWoman, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 170, Zeilen: 12-31
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 54, 90, 124, 125, Zeilen:
Beim Treasurer stehen finanzwirtschaftliche und liquiditätsorientierte Überlegungen im Vordergrund. Seine Aufgabe umfaßt im einzelnen die Gebiete Cash-Management, Finanz-Management, Devisen-Management und Risk-Management.

1. Cash-Management

Ein zentrales Cash-Management ist darauf ausgerichtet, eine störungsfreie Finanzierung des Unternehmens unter Einhaltung des finanziellen Rahmens und bei Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts zu ermöglichen [FN 787]. Dadurch läßt sich ein ständiger unternehmensinterner Liquiditätsausgleich erreichen, der eine geringere Zinsbelastung für das Unternehmen und höhere Effizienz im Zahlungsverkehr ermöglicht.

Die Aufgaben des Cash-Managements umfassen im einzelnen [FN 788]:

- die Liquiditätsplanung (Planung der Einnahmen und Ausgaben)

- die tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs

- die Zwischenanlage freier Gelder zu optimalen Sätzen unter Berücksichtigung der Bedarfstermine und einer angemessenen Liquiditätsvorsorge sowie die Beschaffung fehlender Liquidität, z. B. durch Wechseldiskontierung, Forfaitierung u. ä. sowie

- die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs, z. B. unter Einsatz des Electronic Banking.

[FN 787: Scheffler, Konzernmanagement, S. 124 f.]

[FN 788 Scheffler, Konzernmanagement, S. 125.]

[Seite 90, Zeile 27]

[...], stehen beim Treasurer finanzwirtschafliche und liquiditätsorientierte Überlegungen [...] im Vordergrund.

[Seite 54, Zeile 33]

Ziel: Störungsfreie Finanzierung des Gesamtkonzerns unter Einhaltung des finanziellen Rahmens und bei Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts.

[Seite 124, Zeile 40]

Durch ein konzernübergreifendes Cash-Management läßt sich ein ständiger konzerninterner Liquiditätsausgleich erreichen, der eine geringere Zinsbelastung für den Gesamtkonzern und seine Unternehmen und höhere Effizienz im Zahlungsverkehr ermöglicht.

[Seite 125, Zeile 5]

Die Aufgaben des Cash-Managements umfassen im einzelnen:

- die Liquiditätsplanung (Planung der Einnahmen und Ausgaben),

- die tägliche Disposition und Steuerung des Zahlungsverkehrs,

- die Zwischenanlage freier Gelder zu optimalen Sätzen unter Berücksichtigung der Bedarfstermine, angemessener Liquiditätsvorsorge sowie die Beschaffung fehlender Liquidität, z. B. durch Wechseldiskontierung, Forfaitierung U. ä., sowie

- die laufende Analyse und Optimierung des Zahlungsverkehrs, z. B. unter Einsatz des Electronic Banking.

Anmerkungen

Ein größerer Abschnitt ist im Wesentlichen aus wörtlichen Übernahmen zusammengesetzt – mit geringen Anpassungen und kurzen Einschüben. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, so dass der Leser trotz (unvollständiger) Quellenverweise im Unklaren gelassen wird über die Art und den Umfang der Übernahmen. Tippfehler bei Scheffler: "finanzwirtschafliche", korrekt bei Ah: "finanzwirtschaftliche".

Sichter
WiseWoman

[24.] Ah/Fragment 171 02 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:30 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Goalgetter
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 171, Zeilen: 2-24
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 122-124, Zeilen:
Das Finanz-Management dient der Sicherstellung der optimalen Finanzierung des Gesamtunternehmens, der Ausnutzung finanzwirtschaftlicher Synergiemöglichkeiten - Marktposition des Unternehmens, unternehmensinterner Liquiditätsausgleich - und der Liquiditätsvorsorge. Dazu muß das Finanz-Management Art, Umfang und Konditionen der Finanzierung bestimmen und mit den (potentiellen) Kapitalgebern entsprechend verhandeln können [FN 789]. Denn bei einer zentralen Finanzführung werden zusätzlich zur Kapitalausstattung und zur Gewinnverwendung auch Art und Umfang der Fremdfinanzierung der einzelnen Geschäftsbereiche durch die Unternehmensleitung festgelegt. Sie entscheidet über die Unternehmensfinanzpolitik und damit über die Auswahl der Banken und sonstiger Kreditgeber, der Kreditarten und etwaiger Kreditsicherheiten. Auf diesem Wege kann die Unternehmensfinanzführung die gebündelte Nachfragemacht des Unternehmens auf den Kapital- und Geldmärkten zur Geltung bringen und dadurch in der Regel günstigere Konditionen erreichen als ein einzelner Geschäftsbereich. Dies wird um so besser gelingen, als das Unternehmen eine gute Kapitalausstattung, solide Finanzierungs- und Bilanzierungsgrundsätze und eine hervorragende Ertrags- und Finanzkraft vorweisen kann [FN 790].

Das zentrale Finanz-Management verlangt eine Richtlinienkompetenz und ein Informationsrecht: Es ist in aktueller Form über alle Finanzierungspläne sowie Finanzierungsvereinbarungen und -Vorgänge der Geschäftsbereiche zu infor-mieren. Der regelmäßige Finanzbericht der einzelnen Sparten sollte folgende Mindestangaben enthalten:

[FN 789: Scheffler, Konzernmanagement, S. 122 ff.]

[FN 790: Scheffler, Konzernmanagement, S. 122 ff]

[Seite 123, Zeile 1-6] Zur Sicherstellung der optimalen Finanzierung des Gesamtkonzerns, zur Ausnutzung finanzwirtschaftlicher Synergiemöglichkeiten (Marktposition des Konzerns, konzerninterner Liquiditätsausgleich) und zur Liquiditätsvorsorge muß das Konzern-Finanzmanagement Art, Umfang und Konditionen der Finanzierung bestimmen und mit den (potentiellen) Kapitalgebern entsprechend verhandeln können.

[Seite 122, Zeile 14-15] Bei einer dezentralen Finanzführung bestimmt die Konzernleitung lediglich die Eigenkapitalausstattung und die Gewinnverwendung [...]

[Seite 122, Zeile 31-39] Bei einer zentralen Finanzführung werden zusätzlich Art und Umfang der Fremdfinanzierung der abhängigen Konzernunternehmen durch die Konzernleitung festgelegt. Sie entscheidet über die Konzernfinanzpolitik und damit über die Auswahl der Banken und sonstigen Kreditgeber, der Kreditarten und etwaiger Kreditsicherheiten.

Die Konzernfinanzführung kann die gebündelte Nachfragemacht des Konzerns auf den Kapital- und Geldmärkten zur Geltung bringen und dadurch in der Regel günstigere Konditionen erreichen als ein einzelnes Unternehmen.

[Seite 124, Zeile 11-14] Das setzt eine gute Kapitalausstattung, solide Finanzierungs- und Bilanzierungsgrundsätze und eine hervorragende Ertrags- und Finanzkraft des Konzerns [...] voraus. [...]

[Seite 124, Zeile 18-23] Die finanzielle Konzernführung verlangt [...] eine Richtlinienkompetenz und ein Informationsrecht der konzernzentralen Finanzwirtschaft. Sie ist in aktueller Form über alle Finanzierungspläne sowie Finanzierungsvereinbarungen und -vorgänge der Konzernunternehmen zu informieren. Der regelmäßige, z. B. monatliche Finanzbericht sollte folgende Mindestangaben enthalten:

Anmerkungen

In etwa eine halbe Seite der Dissertation ist aus weitgehend wörtlichen Übernahmen aus den Seiten 122-124 der Quelle zusammen gestückelt. Eine Kennzeichnung als Zitat fehlt, so dass trotz Quellenverweise der Leser im Unklaren gelassen wird über Art und Umfang der Übernahmen. Der Rest der Seite wird dann mit einem korrekt gekennzeichnetem Zitat von Seite 124 der Quelle bestritten, so dass insgesamt auf der Seite 171 sehr wenig von Ah selbst stammt. Es stellt sich auch die Frage, warum Ah einen Teil der Übernahmen korrekt zitiert, den Rest aber nicht.

Sichter
Goalgetter

[25.] Ah/Fragment 172 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:33 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, WiseWoman, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 172, Zeilen: 1-22
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 48, 55, 124-126, Zeilen:
[Bei Angaben sind erhebliche Abweichungen der aktuellen Vorschau zur Planung, z. B. zusätzliche Kapitalanforderungen, fehlende Mittelzuflüsse oder] unvorhergesehene Veränderungen der Kreditkonditionen, besonders zu kommentieren [FN 792].

3. Devisen-Management

Die Aufgaben des Devisen-Managements erstrecken sich auf Minimierung und Ausgleich von Währungsrisiken für das Gesamtunternehmen und auf Optimierung der Kosten für die Absicherung des Währungsrisikos. Das Devisen-Management beobachtet die verschiedenen Währungspositionen des Gesamtunternehmens, sichert auf Wunsch der Sparten oder aufgrund eigener Empfehlungen deren Währungsrisiken ab und entscheidet darüber, ob und in welcher Form die Währungsrisiken des Unternehmens extern abgesichert werden, z. B. durch Termingeschäfte oder Optionen [FN 793]. Ziel der Absicherung kann die Einhaltung der Kursprämissen der Unternehmensplanung oder eines Kalkulationskurses für Exportgeschäfte sein. Darüber hinaus kann auch ein Trading geboten sein, um den Einstandspreis für benötigte Devisen oder aus früheren Sicherungsgeschäften resultierende Kursverluste zu minimieren. Allerdings sollte das Devisengeschäft stets vor dem Hintergrund konkreter Waren- und Leistungsgeschäfte als Service-Center [FN 794] betrieben werden [FN 795].

4. Risk-Management

Das Risk-Management bezweckt, die vielfältigen Risiken, denen das Unter-nehmen ausgesetzt ist und die den Unternehmenserfolg empfindlich beein-trächtigen können, in ihren möglichen Auswirkungen und in ihrem Wandel zu erfassen, zu begrenzen und laufend zu überwachen.

[FN 792: Scheffler, Konzernmanagement, S. 124.]

[FN 793: Scheffler, Konzernmanagement, S. 125.]

[FN 794: Dagegen birgt das Devisen-Management als Profit-Center wegen der Spekulativen Momente der Gewinnmaximierung Gefahren in sich, die ein Unternehmen vermeiden sollte.]

[FN 795: Scheffler, Konzernmanagement, S. 125 f.]

[Seite 124, Zeile 35]

Erhebliche Abweichungen dieser aktuellen Vorschau zur Planung, z.B. zusätzliche Kapitalanforderungen, fehlende Mittelzuflüsse oder unvorhergesehene Veränderungen der Kreditkonditionen, sind besonders zu kommentieren.

[Seite 55, Zeile 9]

Zentrales Devisen-Management; Minimierung und Ausgleich von Währungsrisiken für den Gesamtkonzern; Optimierung der Kosten für die Absicherung des Währungsrisikos.

[Seite 125, Zeile 29]

Das Devisenmanagement beobachtet die verschiedenen Währungspositionen des Gesamtkonzerns, sichert auf Wunsch der Konzernunternehmen oder aufgrund eigener Empfehlung deren Währungsrisiken ab und entscheidet darüber, ob und in welcher Form die Währungsrisiken des Konzerns extern abgesichert werden, z. B. durch Termingeschäfte oder Optionen.

[Seite 125, Zeile 37 bis Seite 126, Zeile 2] Ziel der Absicherung können die Einhaltung der Kursprämissen der Unternehmensplanung oder eines Kalkulationskurses für Exportgeschäfte sein. Darüber hinaus kann auch ein Trading geboten sein, um den Einstandspreis für benötigte Devisen oder aus früheren Sicherungsgeschäften resultierende Kursverluste zu minimieren. Das Devisengeschäft sollte jedoch stets vor dem Hintergrund konkreter Waren- und Leistungsgeschäfte als Service-Center betrieben werden.

[Seite 48, Zeile 19]

Sein Zweck ist, die vielfältigen Risiken, denen der Konzern und seine Unternehmen ausgesetzt sind, in ihren möglichen Auswirkungen und in ihrem Wandel zu erfassen, zu begrenzen und laufend zu überwachen.

[Seite 126, Zeile 5]

Das Devisenmanagement als Profit-Center birgt wegen der spekulativen Momente der Gewinnmaximierung Gefahren in sich, die ein Industrie und Handelsunternehmen vermeiden sollte.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahmen mit geringen Anpassungen: das Fragment ist aus verschiedenen Fundstellen zusammengestückelt. Die Übernahmen sind nicht als Zitat gekennzeichnet, es sind jedoch (unvollständige) Quellenverweise vorhanden, die aber den Leser über Art und Umfang der Übernahmen im Unklaren lassen.

Sichter
WiseWoman

[26.] Ah/Fragment 176 10 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:06:49 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel sysop

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Guckar, Frangge
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 176, Zeilen: 10-15
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 85, Zeilen: 10-15
Darüber hinaus bietet eine funktionale Organisation der Finanzen aufgrund der größeren Menge und Vielfalt der zu bearbeitenden Probleme den zusätzlichen Vorteil, daß zentral höher qualifizierte oder stärker spezialisierte Mitarbeiter eingesetzt werden können. Damit steht vor allem dem Konzern und den Konzernunternehmen ein größeres Know-how zur Verfügung, als dies einzelnen Konzernunternehmen wirtschaftlich möglich ist [FN 811].

[FN 811: Scheffler, Konzernmanagement, S. 85.]

Sie bietet aufgrund der größeren Menge und Vielfalt der zu bearbeitenden Probleme den zusätzlichen Vorteil, daß zentral höher qualifizierte oder stärker spezialisierte Mitarbeiter eingesetzt werden können. Damit steht dem Konzern und den Konzernunternehmen ein größeres Know-how zur Verfügung, als dies einzelnen Konzernunternehmen wirtschaftlich möglich ist.
Anmerkungen

Wörtliche Übernahme mit geringen Anpassungen, mit Quellenverweis, aber ohne Kenntlichmachung des Zitats, daher ist Art und Umfang der Übernahme für den Leser unklar.

Sichter
Guckar

[27.] Ah/Fragment 177 29 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-08 10:43:14 Sotho Tal Ker
Ah, Fragment, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel, Verdächtig, ZuSichten

Typus
Verdächtig
Bearbeiter
Guckar, Frangge, Hindemith, Sotho Tal Ker
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 177, Zeilen: 29-30
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 37, 45, Zeilen: 35-37, 20-22
Dies gilt vor allem für Konzernverhältnisse, da Zustand, Entwicklung und Darstellung der

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der einzelnen Tochtergesellschaften die Situation und die Zukunft des Gesamtkonzerns und der Konzernobergesellschaft maßgeblich beeinflussen können [FN 817].

Wegen dieser finanziellen Verflechtung lassen sich Konzern und Konzernunternehmen in finanzwirt-[schaftlicher Sicht nur als Einheit beurteilen, was zur Folge hat, daß eine iso- lierte finanzielle Führung einzelner Tochtergesellschaften nicht möglich ist [FN 818].]

[FN 817] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45 f.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117.

[ [FN 818] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff.]

[Seite 37, Zeilen 35-37]

Ihr wesentliches Merkmal ist, daß sie für die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage und für den Bestand und die Zukunft des Konzerns und der Konzernobergesellschaft von wesentlicher Bedeutung sind.

[Seite 45, Zeilen 20-22] Wegen der finanziellen Verflechtung und etwaiger konzerninterner Lieferungen und Leistungen lassen sich Konzern und Konzernunternehmen in finanzwirtschaftlicher Sicht nur als Einheit beurteilen.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme mit leichten Umformulierungen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen. Hindemith: meiner Ansicht nach, sind die beiden Teile etwas kurz, um 100% als Plagiat gekennzeichnet zu werden --> verdächtig

Sichter

[28.] Ah/Fragment 178 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2013-01-02 17:54:10 Graf Isolan
Ah, Fragment, KeinPlagiat, SMWFragment, Scheffler 1992, Schutzlevel, ZuSichten

Typus
KeinPlagiat
Bearbeiter
Guckar, Hindemith, Sotho Tal Ker
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 178, Zeilen: 1-2
Quelle: Scheffler 1992
Seite(n): 45, Zeilen: 20-22
[Wegen dieser finanziellen Verflechtung lassen sich Konzern und Konzernunternehmen in finanzwirt]schaftlicher Sicht nur als Einheit beurteilen, was zur Folge hat, daß eine iso- lierte finanzielle Führung einzelner Tochtergesellschaften nicht möglich ist [FN 818].

[FN 818] Scheffler, Konzernmanagement, S. 45 ff.; ders., SzU 56 (1995), 147, 155; Bühner, DBW 47 (1987), 40, 43; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 117 ff.

Wegen der finanziellen Verflechtung und etwaiger konzerninterner Lieferungen und Leistungen lassen sich Konzern und Konzernunternehmen in finanzwirtschaftlicher Sicht nur als Einheit beurteilen.
Anmerkungen

Bis zum Wort "beurteilen" weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweis ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahmen.

Sichter

Auch bei Fandom

Zufälliges Wiki