Fandom

VroniPlag Wiki

Quelle:Ah/Semler 1995

< Quelle:Ah

31.340Seiten in
diesem Wiki
Seite hinzufügen
Diskussion0

Störung durch Adblocker erkannt!


Wikia ist eine gebührenfreie Seite, die sich durch Werbung finanziert. Benutzer, die Adblocker einsetzen, haben eine modifizierte Ansicht der Seite.

Wikia ist nicht verfügbar, wenn du weitere Modifikationen in dem Adblocker-Programm gemacht hast. Wenn du sie entfernst, dann wird die Seite ohne Probleme geladen.

Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Johannes Semler
Titel    Die interne Überwachung in einer Holding
Sammlung    Holding-Handbuch. Recht, Management, Steuern
Herausgeber    Marcus Lutter
Ort    Köln
Verlag    O. Schmidt
Jahr    1995
Seiten    149-192
Anmerkung    Seitenangaben in den Fragmenten beziehen sich auf die 3. Auflage (1998)
ISBN    3-504-48001-7

Literaturverz.   

ja
Fußnoten    ja
Fragmente    10


Fragmente der Quelle:
[1.] Ah/Fragment 043 03 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:00:45 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Klicken
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 43, Zeilen: 3-17
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 163-164, Zeilen:
Zuständig für diese Überwachung ist zum einen der Vorstand in seiner Gesamtheit; er ist das für die Geschäftsleitung zuständige Organ (§ 76 AktG). Zum anderen hat auch jedes einzelne Vorstandsmitglied eine Überwachungsverpflichtung gegenüber seinen Kollegen. Dies ergibt sich aus der gesetzlich eingeräumten Eigenverantwortlichkeit, die auch das einzelne Vorstandsmitglied berechtigt und verpflichtet, und der nicht delegierbaren Mitleitungskompetenz jedes Vorstandsmitglieds [FN 197]. Demzufolge stellt sich die interne Überwachungsaufgabe des Vorstands in einer Aktiengesellschaft im Kern als gegenseitige Überwachung dar: Alle Führungsentscheidungen, die ein Vorstandsmitglied im Rahmen der Gesamtverantwortung oder im Rahmen der Ressortzuständigkeit trifft, unterliegen der Kontrolle der Kollegen [FN 198]. Hieran ändert sich auch dann nichts, wenn ein besonderer Controlling-Bereich umfassende Überwachungsaufgaben innerhalb der Gesellschaft übertragen bekommen hat, weil die originäre Überwachungszuständigkeit des Vorstands grundsätzlich nicht auf nachgeordnete Stellen übertragen werden kann [FN 199].

[FN 197: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152; ders., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 15 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79, 82.]

[FN 198: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152 f.; ders., Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 15 f.; Scheffler, SzU 56 (1995), 79,82.]

[FN 199: Martens, in: Festschrift für Fleck, S. 191, 195 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 152 f; ders., in: Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, S. 16; ; ders., in: Festschrift für Kastner II, S. 397, 401 f.; ders., ZGR 1983, 1, 12 ff.; Götz, AG 1995, 337, 338; Hüffer, Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 15; Mertens, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 77 Rdnr. 18.]

Die Zuständigkeit für diese Überwachung liegt zum einen beim Vorstand in seiner Gesamtheit. Er ist das für die Geschäftsleitung zuständige Organ (5 76 AktG). Zum anderen hat auch jedes einzelne Vorstandsmitglied eine Überwachungsverpflichtung gegenüber seinen Kollegen. Dies folgt aus der gesetzlich eingeräumten Eigenverantwortlichkeit, die auch das einzelne Vorstandsmitglied berechtigt und verpflichtet, und der nicht delegierbaren Mitleitungskompetenz jedes Vorstandsmitglieds.

Die interne Überwachungsaufgabe des Vorstands in einer Aktiengesellschaft ist im Kern gegenseitige Überwachung. Alle Führungsentscheidungen, die ein Vorstandsmitglied trifft, ob im Rahmen der Gesamtverantwortung oder im Rahmen der Ressortzuständigkeit, unterliegen der Kontrolle der Kollegen [FN 3]. Hieran ändert sich nichts, wenn eine besondere Abteilung oder ein besonderer Bereich (Controlling-Bereich) umfassende Überwachungsaufgaben innerhalb des Unternehmens übertragen erhalten hat, denn die originäre Überwachungszuständigkeit des Vorstands kann grundsätzlich nicht auf nachgeordnete Stellen übertragen werden [FN 4].

[FN 3: H. M. Hüffer, aaO Fn. 1, § 77 Rz. 15; aus betriebswirtschaftlicher Sicht Scheffler, Corporate Governance, S. 79, 82.]

[FN 4: Semler, aaO Fn. 2, Rz. 22; Semler, Zur Leitungsbefugnis des Vorstands und ihre Grenzen - Kompetenzen in der eigenständigen Aktiengesellschaft und in der Konzernobergesellschaft, FS Kastner, 1992, S. 397; RG vom 19. 2. 1881 - Rep. I 872/80, RGZ 3, 123 ff.]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist auch, dass in den Fußnoten 198 und 199 jeweils mehrere Quellen genannt werden. Semler (1995), die Quelle aus der wörtlich übernommen wurde, wird nur an zweiter Stelle genannt, obwohl die übernommenen Formulierungen nicht bei Martens (1988), der erstgenannten Quelle, zu finden sind. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) der Quelle.

Sichter
Klicken

[2.] Ah/Fragment 047 22 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:00:57 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Klicken
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 47, Zeilen: 22-30
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 200, Zeilen:
Die ausgewiesenen Abweichungen sind jedoch für sich allein nicht besonders aussagekräftig; sie lassen zwar Handlungsbedarf deutlich werden, zeigen aber noch nicht auf, wo eingegriffen werden muß und wie das geschehen kann. Deshalb müssen diese Abweichungen weiter analysiert werden. Dazu sind weitere qualifizierte Berichte erforderlich; so ist z. B. im Zusammenhang mit der Position Absatzveränderungen (Menge und Struktur) zu berichten,

- welche Geschäftsbereiche und welche Produkte betroffen sind,

- in welchen Regionen sich Absatzveränderungen ergeben haben,

Die ausgewiesenen Abweichungen lassen Handlungsbedarf deutlich werden, zeigen aber noch nicht auf, wo eingegriffen werden muß und wie das ggf. geschehen kann. Um dies erkennbar zu machen, müssen die Abweichungen weiter analysiert werden. So wird z. B. im Zusammenhang mit der Position Absatzveränderung (Menge und Struktur] berichtet werden,

- welche Geschäftsbereiche und welche Produkte betroffen sind,

- in welchen Regionen sich Absatzveränderungen ergeben haben,

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme. Keine Kennzeichnung als Zitat, kein Quellenverweis in der Nähe (der nächste Verweis auf Semler ist auf der folgenden Seite am Ende des nächsten Absatzes zu finden). Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
Klicken

[3.] Ah/Fragment 048 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:00:59 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Klicken
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 48, Zeilen: 1-17
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 201, Zeilen:
- welches die Gründe für die Absatzveränderung sind oder welche Ursachen vermutet werden,

- wie sich die Struktur (der Produkt-Mix) verändert hat [FN 227].

Diese Angaben ermöglichen dem Vorstand eine fundierte Diskussion, ob etwas und gegebenenfalls was zu veranlassen ist, um der eingetretenen Entwicklung zu begegnen [FN 228].

Allerdings ist mit der bloßen Analyse der eingetretenen und festgestellten Abweichungen noch nichts bewirkt. Vielmehr ist zusätzlich ein Hinwirken auf Gegenmaßnahmen dergestalt erforderlich, daß Einflußmöglichkeiten genutzt und an nachgeordnete Führungseinheiten gegebene Anregungen und Auflagen verfolgt werden müssen. Im Rahmen dieser Verfolgung wird das für das Controlling zuständige Vorstandsmitglied seinen Kollegen, der für die Führung des betroffenen Unternehmensbereichs zuständig ist, auffordern, einen Bericht über das Veranlaßte an den Gesamtvorstand zu geben. Diese Berichte bilden die Grundlage, auf der alle Vorstandsmitglieder die Wirksamkeit und später den Erfolg (oder Mißerfolg) der getroffenen Maßnahmen zu kontrollieren haben werden [FN 229].

[FN 227: In ähnlicher Weise lassen sich auch andere Abweichungen analysieren, sei es beim Umsatz oder beim Absatz, sei es bei den Kosten oder beim Ergebnis, beim Personal oder bei der Finanzierung. Vgl. dazu Semler, in: Lutter (Hrsg), Holding-Handbuch, S. 149, 189 f.]

[FN 228: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 190; Ebert/Koinecke/Peemöller, Contolling [sic], S. 28; Scheffler, Konzernmanagement, S. 85 ff; ders., AG 1991, 256, 257 f.]

[FN 229: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 190.]

- welches die Gründe für die Absatzveränderung sind oder welche Ursachen vermutet werden,

- wie sich die Struktur (das Produkt-Mix) verändert hat.

Mit diesen Angaben kann der Vorstand fundiert diskutieren, ob etwas und ggf. was zu veranlassen ist, um der eingetretenen Entwicklung zu begegnen [...]

In ähnlicher Weise lassen sich andere Abweichungen analysieren, sei es beim Umsatz oder beim Absatz, sei es bei den Kosten oder beim Ergebnis, beim Personal oder bei der Finanzierung.

[...]

Mit der bloßen Analyse der eingetretenen und festgestellten Abweichungen ist noch nichts bewirkt. Einflußmöglichkeiten müssen genutzt, an nachgeordnete Führungseinheiten gegebene Anregungen und Auflagen müssen verfolgt werden. Auch hier wird das für das Controlling zuständige Vorstandsmitglied nicht selbst eingreifen. Er wird seinem Kollegen, der für die Führung des betroffenen Unternehmensbereichs zuständig ist, veranlassen, einen Bericht über das Veranlaßte an den Gesamtvorstand zu geben. Alle Vorstandsmitglieder werden in Vollzug ihrer gegenseitigen Überwachungsaufgabe [FN 79] auf der Grundlage solcher Berichte die Wirksamkeit und später den Erfolg (oder Mißerfolg) der getroffenen Maßnahmen zu kontrollieren haben.

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Auch Fußnote 227 ist wörtlich übernommen, trotzdem beginnt der Quellenverweis dort mit "Vgl. dazu", was eigentlich eine wörtliche Übernahme ausschließt. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998). Tippfehler: FN 228: "Contolling"

Sichter
Klicken

[4.] Ah/Fragment 108 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:18 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, KayH
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 108, Zeilen: 1-31
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 169-171, Zeilen:
[Demnach dürfen Beteiligungen nur erworben werden, wenn] ihre Geschäftstätigkeit in den strategischen Rahmen der Unternehmenstätigkeit paßt und ein entsprechender Beteiligungserwerb geplant ist; vor "Gelegenheitskäufen" kann nicht eindringlich genug gewarnt werden [FN 497].

Ferner gehört zur internen Vorbereitung eines Beteiligungserwerbs auch die Prüfung der Frage, ob alternative Handlungsmöglichkeiten bestehen. Dies gilt sowohl für die Möglichkeit, das angestrebte strategische Ziel durch Ausweitung der Geschäftstätigkeit in bereits bestehenden Beteiligungsgesellschaften zu erreichen als auch für eine Erweiterung der Geschäftsbasis durch Erwerb einer anderen Beteiligungsgesellschaft anstelle der zunächst vorgeschlagenen Beteiligung [FN 498]. In diesem Zusammenhang wird auch zu bedenken sein, ob bei einem geplanten Beteiligungserwerb im Inland nicht vielleicht zweckmäßigerweise an einen Beteiligungserwerb im Ausland gedacht werden sollte [FN 499].

Bei einem Beteiligungserwerb muß generell beachtet werden, daß mit einer solchen Ausdehnung der Geschäftsgrundlagen der Unternehmensgruppe das Produkt-Markt-Verhältnis der Zukunft verändert werden soll [FN 500]. Dazu ist es notwendig, alle diejenigen Untersuchungen vorzunehmen, die vor Beginn der technischen Entwicklung eines neuen Produkts anzustellen sind. Der Unterschied zur Produktentwicklung liegt nur darin, daß es sich beim Beteiligungserwerb nicht um ein einzelnes Produkt, sondern meist um eine Vielzahl von Produkten oder Produktgruppen handelt, die zukünftig vom Konzernunternehmen auf einem oder mehreren Märkten abgesetzt werden sollen [FN 501]. In diesem Zusammenhang ist eine eingehende Untersuchung der zukünftig zu bearbeitenden Märkte von erheblicher Bedeutung. Dabei genügt eine Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse nicht. Vielmehr sind Zukunftsprognosen einzuholen, in die auch die Konkurrenzverhältnisse und das zu erwartende Verhalten von konkurrierenden Unternehmen einzuarbeiten sind [FN 502].

Darüber hinaus muß die Holdinggesellschaft ermitteln, wie sich die Übernahme der neuen Beteiligungsgesellschaft auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Holdinggesellschaft und der Gruppe auswirkt. Dazu werden häufig neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Aus-[wirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 503].]

[FN 497: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 158; ders., in: Management-Enzyklopädie, Bd. 1, S. 966; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 f.]

[FN 498: Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, S. 22 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Hand-buch, S. 149, 158 f.]

[FN 499: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.]

[FN 500: Scheffler, DB 1985, 2005, 2008; Pümpin, Management strategische Erfolgspotentiale; Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 913 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,159; Keller, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 94, 123 ff.]

[FN 501: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.]

[FN 502: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 159.]

[FN 503: Everling, DB 1981,2549; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160.]

[Seite 169, Zeile 13]

Beteiligungen dürfen nur erworben werden, wenn ihre Geschäftstätigkeit in den strategischen Rahmen der Unternehmenstätigkeit paßt und ein entsprechender Beteiligungserwerb geplant ist [FN 18] (vgl. Keller Rz. C 54). Vor "Gelegenheitskäufen" kann nicht eindringlich genug gewarnt werden.

[Seite 170, Zeile 1]

Zur internen Vorbereitung eines Beteiligungserwerbs gehört auch die Prüfung der Frage, ob alternative Handlungsmöglichkeiten bestehen. Dies gilt sowohl für die Möglichkeit, das angestrebte strategische Ziel durch Ausweitung der Geschäftstätigkeit in bereits bestehenden Beteiligungsgesellschaften zu erreichen, als auch für eine Erweiterung der Geschäftsbasis durch Erwerb einer anderen Beteiligungsgesellschaft anstelle der zunächst vorgeschlagenen Beteiligung [FN 20]. Insbesondere wird zu bedenken sein, ob bei einem geplanten Beteiligungserwerb im Inland nicht vielleicht zweckmäßiger an einen Beteiligungserwerb im Ausland gedacht werden sollte [...].

Ganz allgemein muß bei einem Beteiligungserwerb beachtet werden, daß mit einer solchen Ausdehnung der Geschäftsgrundlagen der Unternehmensgruppe das Produkt-Markt-Verhältnis der Zukunft verändert werden soll [FN 21] (vgl. Keller Rz. C 55). Wenn die notwendige Entscheidung mit der erforderlichen Sorgfalt getroffen werden soll, müssen alle diejenigen Untersuchungen angestellt werden, die vor Beginn der technischen Entwicklung eines neuen Produktes anzustellen sind. Der Unterschied zur Produktentwicklung liegt nur darin, daß es sich beim Beteiligungserwerb nicht um ein einzelnes Produkt, sondern meist um eine Vielzahl von Produkten oder Produktgruppen handelt, die zukünftig von Konzernunternehmen auf einem oder mehreren Märkten abgesetzt werden sollen.

Bedeutsam ist eine eingehende Untersuchung der zukünftig zu bearbeitenden Märkte. Dabei genügt nicht ein Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse. Wichtig sind Zukunftsprognosen, in die auch die Konkurrenzverhältnisse und das zu erwartende Verhalten von konkurrierenden Unternehmen einzuarbeiten sind.

[Seite 171, Zeile 22]

In einem weiteren Schritt muß die Holdinggesellschaft ermitteln, wie sich die Übernahme der neuen Beteiligungsgesellschaft auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Holdinggesellschaft und der Gruppe auswirkt. Häufig werden neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Auswirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 23].

[FN 18: Vgl. Semler, in: Management-Enzyklopädie, Bd. 1, Beteiligungen, S. 966]

[FN 20: Vgl. Kleinschnittger, aaO Fn. 9, S. 22 ff.]

[FN 21: Vgl. Scheffler, aaO Fn. 16, DB 1985,2005/2008; Pümpin, Management strategische Erfolgspotentiale; Hanssen/Remmel, Strategische und operative Führung im Daimler-Benz-Konzern, PUR-Controllingkonzepte, S. 913 ff.]

[FN 23: Vgl. Everling, Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, DB 198 1, 2549.]

Anmerkungen

Weitgehend wörtliche Übernahme ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert sind die Quellenverweise in den Fußnoten 498, 500 und 503: diese wurden auch übernommen und dann um Semler (1995) erweitert. Allerdings wird Semler nicht an erster Stelle genannt, so dass der Leser nicht den (richtigen) Eindruck gewinnt, dass die gesamte Seite von Semler stammt. Auch bemerkenswert ist, dass "Liquidationsprognosen" aus der Quelle so übernommen wurde. Es handelt sich hier nämlich höchstwahrscheinlich um einen Fehler in der Quelle: Es müsste "Liquiditätsprognosen" heißen, wie der Kontext vermuten lässt. Man beachte: die Seiten- und Zeilenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) des Buches. Tippfehler bei Semler: "Dabei genügt nicht ein Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse." Korrekt bei Ah: "Dabei genügt eine Aufnahme der gegenwärtigen Verhältnisse nicht."

Sichter
KayH

[5.] Ah/Fragment 109 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:20 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, KayH
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 109, Zeilen: 1-9
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 171-172, Zeilen:
[Dazu werden häufig neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Aus-]wirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 503].

Von enormer Bedeutung ist, daß der Beteiligungserwerb mit der erforderlichen Sorgfalt vertraglich begründet und abgesichert wird. Insbesondere hat die Holdinggesellschaft die Tragfähigkeit der Grundlage des Beteiligungserwerbs sicherzustellen [FN 504].

Endlich ist zu bedenken, daß mit dem formalen Erwerb der Beteiligungsrechte und dementsprechend des gewünschten Einflusses auf die Beteiligungsgesellschaft der Erwerbsvorgang nicht abgeschlossen ist.

[FN 503: Everling, DB 1981, 2549; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160.]

[FN 504: Möglichkeiten für eine solche Absicherung stellt Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 160 dar.]

Häufig werden neue Planbilanzen für die Gruppe zu erstellen sein und vor allem Ertrags- und Liquidationsprognosen aufgestellt werden müssen, die die Auswirkung des Beteiligungserwerbs auf die finanziellen Verhältnisse der Gruppe insgesamt deutlich zeigen [FN 23].

Der Erwerb der Beteiligung muß mit erforderlicher Sorgfalt vertraglich begründet und abgesichert werden. [...] Wichtig ist jedoch, daß die Holdinggesellschaft die Tragfähigkeit der Grundlagen des Beteiligungserwerbs sicherstellt. [...]

Mit dem formalen Erwerb der Beteiligungsrechte und dementsprechend des gewünschten Einflusses auf die Beteiligungsgesellschaft ist der Erwerbsvorgang jedoch nicht abgeschlossen.

[FN 23: Vgl. Everling, Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft, DB 198 1, 2549.]

Anmerkungen

Dieses Fragment besteht aus leicht angepassten wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Ein Quellenverweis für den ersten Satz ist vorhanden, lässt aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Der Rest des Fragments muss ohne Quellenverweis auskommen. Bemerkenswert ist außerdem, dass der Quellenverweise in Fußnote 503 aus der Quelle übernommen und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurde. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass hier aus Semler frei zitiert wird. Fußnote 504 ist kein Quellenverweis auf Semler, sondern ein Hinweis, dass zusätzliche Informationen bei Semler zu finden sind. Auch bemerkenswert ist, dass "Liquidationsprognosen" aus der Quelle so übernommen wurde. Es handelt sich hier nämlich höchstwahrscheinlich um einen Fehler in der Quelle: Es müsste "Liquiditätsprognosen" heißen, wie der Kontext vermuten lässt. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
KayH

[6.] Ah/Fragment 110 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:22 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, KayH
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 110, Zeilen: 1-32
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 174-175, Zeilen:
[In] Anlehnung an die Terminologie des Daimler-Benz-Konzerns werden die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Konzerns als

- Kerngeschäfte

- integrierende oder fordernde Geschäfte

- Einzelgeschäfte ohne Bezug zu anderen Geschäften

dargestellt [FN 509].

Die Kerngeschäfte bilden die grundlegenden Aktivitäten des Konzerns. Auf diesen Geschäftsfeldern hat der Konzern das Ziel, eine führende Wettbewerbsposition auf den beanspruchten Märkten zu erreichen. Durch dieses Ziel werden die Maßnahmen bestimmt, die zur Zielerreichung erforderlich sind, und zugleich die Überwachungsaufgaben indiziert [FN 510]. Die Überwachungsaufgabe erfordert bei der Führung der Kerngeschäfte, daß die eigene Position und ihre Entwicklung verfolgt werden und daß gleichzeitig eine entsprechende Beobachtung der Wettbewerber im Markt erfolgt [FN 511]. Dies gilt uneingeschränkt für Märkte, auf denen der Konzern tätig ist. Aber darüber hinaus muß auch die Entwicklung von Konkurrenzunternehmen beobachtet werden, die auf anderen Märkten tätig sind. Es muß stets damit gerechnet werden, daß diese Konkurrenzunternehmen in den eigenen Markt eindringen [FN 512]. Im einzelnen müssen die technische Leistungsfähigkeit, die Vertriebspotenz und die Preisfestsetzungsspielräume im Vergleich zur Konkurrenz beobachtet und analysiert sowie Handlungserfordernisse im Bereich der technischen Entwicklung, bei der Markterschließung und zum Erwerb kritischer Größen und anderer bedeutsamer unternehmerischer Fähigkeiten herausgearbeitet und dem Konzernvorstand zur Entscheidung vorgelegt werden [FN 513]. Auf der anderen Seite muß sichergestellt werden, daß kein unbeabsichtigtes Ausbrechen aus den definierten Abgrenzungen der Kerngeschäftsfelder erfolgt und damit Arbeitsgebiete in die Konzerntätigkeit einbezogen werden, deren Einbeziehung strategisch nicht gewollt ist [FN 514].

Unter integrierenden und fordernden Geschäftsfeldern sind solche zu verstehen, die zwar nicht zu einer eigenen bedeutenden Marktstellung führen sollen, die aber die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäfte fördern (fördernde Geschäfte) oder als Integrationsgrundlage für Kerngeschäfte dienen sollen [(integrierende Geschäfte) [FN 515]]

[FN 509: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 857; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,163.]

[FN 510: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 922 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.]

[FN 511: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 922 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,163; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.]

[FN 512: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163.]

[FN 513: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; hierzu auch Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.]

[FN 514: Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163; hierzu auch Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.]

[FN 515: Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 880 f.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 163.]

In Anlehnung an die Terminologie des Daimler-Benz-Konzerns werden die verschiedenen Geschäftsfelder des Konzerns als

- Kerngeschäfte,

- integrierende oder fördernde Geschäfte,

- Einzelgeschäfte ohne Bezug zu anderen Geschäften

dargestellt [FN 31].

Die grundlegenden Aktivitäten des Unternehmens werden durch die Kerngeschäfte [FN 32] gebildet. Auf diesen Geschäftsfeldern hat die Unternehmensgruppe das Ziel, eine führende Wettbewerbsposition auf den beanspruchten Märkten zu erreichen. Dieses Ziel bestimmt die Maßnahmen, die zur Zielerreichung getroffen werden müssen und indiziert damit gleichzeitig auch die Überwachungsaufgabe.

Bei der Führung der Kerngeschäfte muß die eigene Position und Entwicklung verfolgt werden. Gleichzeitig aber muß eine entsprechende Beobachtung der Wettbewerber im Markt erfolgen [FN 33]. Dies gilt uneingeschränkt für Märkte, auf denen das Unternehmen tätig ist. Darüber hinaus muß die Entwicklung von Konkurrenzunternehmen beobachtet werden, die auf anderen Märkten tätig sind. Es muß stets damit gerechnet werden, daß diese Konkurrenzunternehmen in den eigenen Markt eindringen. Die technische Leistungsfähigkeit, die Vertriebspotenz und die Preisfestsetzungsspielräume müssen im Vergleich zur Konkurrenz analysiert und beobachtet werden. Handlungserfordernisse im Bereich der technischen Entwicklung, bei der Markterschließung und zum Erwerb kritischer Größen sowie andere bedeutsame unternehmerische Fähigkeiten müssen herausgearbeitet und dem Holdingvorstand zur Entscheidung vorgelegt werden. Umgekehrt muß aber sichergestellt werden, daß kein unbeabsichtigtes Ausbrechen aus den definierten Abgrenzungen der Kerngeschäftsfelder erfolgt und damit Arbeitsgebiete in die Konzerntätigkeit einbezogen werden, deren Einbeziehung strategisch nicht gewollt ist.

Integrierende und fördernde Geschäftsfelder sind solche, die zwar nicht zu einer eigenen bedeutenden Marktstellung führen sollen, die aber die Wettbewerbsfähigkeit der Kerngeschäfte fördern (fördernde Geschäfte] oder als Integrationsgrundlage für Kerngeschäfte dienen sollen (integrierende Geschäfte).

[FN 31: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 857.]

[FN 32: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 878.]

[FN 33: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 922 f.]

[FN 34: Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 880 f .]

Anmerkungen

Die gesamte Seite besteht aus weitgehend wörtlichen Übernahmen von Semler. Ein Zitat ist nicht gekennzeichnet, zahlreiche Quellenverweise sind allerdings eingestreut – trotzdem ist Art und Umfang der Übernahmen nicht klar für den Leser. Bemerkenswert ist auch, dass zum Teil der Quellverweis auf Hanssen/Remmel übernommen wird und an erster Stelle, vor der eigentlichen Quelle der wörtlichen Übernahmen genannt wird. Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
KayH

[7.] Ah/Fragment 111 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:24 Kybot
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Hotznplotz
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 111, Zeilen: 01-30; 105-114
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 175-176, Zeilen:
Die Überwachung ist bei integrierenden und fördernden Geschäften zum einen darauf gerichtet, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden[FN 516]. Dabei ist es nicht nur von Bedeutung, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird, sondern auch daß die Sicherung der Aufgaben bis in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt[FN 517].

Bei den Einzelgeschäften[FN 518], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können, besteht die Überwachungsaufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 519].

Unabhängig von dieser Differenzierung nach Geschäftsfeldern muß der Konzernvorstand regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, generell überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 520]. Es muß gewährleistet sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Dazu muß überwacht werden, ob erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und ob das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 521]. Wird bei der Überwachung festgestellt, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann, dann müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Dabei wird es häufig sinnvoll sein, vor weiterer Deroutierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 522].

[FN 516] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 517] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 518] Dazu Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 881; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 519] Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, S. 156; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 520] Horvath/Reichmann, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 521] Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 58 ff.; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164.

[FN 522] Bleicher, DBW 47 (1987), 225, 226; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 164 f.

[S. 175]

Bei integrierenden und fördernden Geschäften ist die Überwachung zum einen darauf zu richten, daß diese operativen Einheiten sich auf die integrierenden bzw. fördernden Aufgaben beschränken, und zum anderen darauf, daß diese Aufgaben ausreichend erfüllt werden. Es ist nicht nur bedeutsam, daß die gebotene Effizienz heute erreicht wird. Es ist wichtig, daß die Sicherung der Aufgaben auch in absehbarer Zukunft gewährleistet bleibt.

In fast jeder von einer Holdinggesellschaft geleiteten Unternehmensgruppe gibt es Einzelgeschäfte[FN 35], die weder als Kerngeschäfte noch als integrierende oder fördernde Geschäfte angesehen werden können. Hier liegt die Aufgabe darin, immer wieder zu prüfen und zu beurteilen, ob diese Unternehmen im Konzerninteresse noch behalten werden sollen oder ob es günstiger ist, sich von den Unternehmen zu trennen und einen guten Veräußerungserlös anderweitiger Verwendung zuzuführen[FN 36].

Der Holdingvorstand muß regelmäßig, mindestens aber von Jahr zu Jahr, ganz allgemein überprüfen, ob die einzelnen strategisch bedeutsamen Geschäftsfelder und die diese Geschäftsfelder tragenden Unternehmen die ihnen zugewiesenen Rollen erfüllen[FN 37]. Es muß sichergestellt sein, daß diese Geschäftsfelder dem Unternehmen dauerhaft und leistungskräftig zur Verfügung stehen. Es muß überwacht werden, daß erforderliche Investitionen erfolgen, notwendige Entwicklungsarbeiten in ausreichendem Umfang eingeleitet und ausgeführt werden und daß das führende Produkt-Marktverhältnis gesichert bleibt[FN 38].

Bei der Überwachung kann und wird immer wieder festgestellt werden, daß die Bedeutung einzelner Geschäftsfelder substantiell nachläßt oder nicht erhalten werden kann, weil führende Konkurrenzanbieter ihre Marktstellung so ausdehnen, daß für die eigenen Geschäftsfelder eine ertragreiche Zukunftsentwicklung nicht mehr als gesichert angesehen werden kann. Aus solcher Erkenntnis müssen entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Häufig wird es sinnvoll sein, vor weiterer Derou-

[S. 176]

tierung des Geschäftsfeldes eine Trennung durch Veräußerung oder in Sonderfällen auch durch Stillegung vorzusehen[FN 39].

[FN 34] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 880 f.

[FN 35] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 881.

[FN 36] Vgl. Kleinschnittger, aaO Fn. 9, S. 156.

[FN 37] Vgl. Horváth/Reichmann, Strategisches Konzern-Controlling, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, S. 615 ff.

[FN 38] Vgl. Keller, aaO Fn. 10, S. 58 ff.

[FN 39] Vgl. Bleicher, aaO Fn. 15, S. 226.

Anmerkungen

Die ganze Seite ist eine weitgehend wörtliche Übernahme mit geringfügigen Anpassungen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 518 bis 522 übernommen wurden und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurden. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (genauso wie die Vorseite). Man beachte: die Seitenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
Hotznplotz

[8.] Ah/Fragment 112 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-08 10:46:40 Sotho Tal Ker
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Hotznplotz
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 112, Zeilen: 01-33; 101-103; 106; 108-109
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 166; 176-177, Zeilen: -
b) Langfristige Zukunftssicherung des Konzerns

Die Entwicklung neuer Produkte fällt grundsätzlich in den Aufgabenbereich der jeweiligen Konzernsparten. Es sind aber auch Situationen denkbar, in denen entweder eine Entwicklung neuer Technologien oder völlig neuer Produkte über das Potential einer einzelnen Konzernsparte hinausgeht oder Anforderungen der Zukunft auf den vom Konzern bearbeiteten Märkten neue Technologien oder völlig neue Produkte, die bisher in keiner Konzernsparte bearbeitet worden sind, notwendig machen können. In diesen Fällen ist es Aufgabe des Konzernvorstands, der Unternehmensgruppe Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ausreichen, um den Anforderungen der Zukunftsmärkte technisch gerecht werden zu können[FN 523]. Dazu bedarf es, abhängig von der Größe der Unternehmensgruppe, einer zentralen Entwicklungsgruppe oder eines Forschungsinstituts, das produktnahe Forschungsvorhaben durchführt[FN 524]. Im Rahmen der internen Überwachung muß darauf geachtet werden, daß in diesen Bereichen der Unternehmensbezug erhalten bleibt und die Tätigkeit nicht auf konzernfremde Arbeitsgebiete ausgedehnt wird[FN 525].

Bei weltweiter Tätigkeit eines Unternehmens lassen sich häufig Berührungspunkte mit anderen, aus anderen Kontinenten heraus operierenden Unternehmen erkennen. Hier kann es förderlich sein, durch Kooperationen neue Produkte gemeinsam oder unter gemeinsamer Federführung zu entwickeln, weil für das einzelne Unternehmen die Entwicklungskosten für ein solches Produkt nicht tragbar sind[FN 526]. Ebenso ist es denkbar, daß wirtschaftliche Fertigung nur dann erreichbar ist, wenn eines der Unternehmen sich auf die Fertigung von Teilen konzentriert, die von den beteiligten Unternehmen einander wechselweise zugeliefert werden[FN 527]. Durch interne Überwachung muß sichergestellt werden, daß solche einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit dienenden Kooperations- und strategischen Allianzverträge[FN 528] unter Beachtung der Wettbewerbsordnung vorbereitet und abgeschlossen werden[FN 529].

3. Überwachung der eigenen Administrationsleistung

Eine Holdinggesellschaft hat einen eigenen Geschäftsbetrieb, den es zu führen gilt. Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich zum einen mit den Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im [Interesse der nachgeordneten Konzernunternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden[FN 530].]

[FN 523] Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, S. 867; Semler; in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165; Scheffler, Konzernmanagement, S. 41 ff.

[FN 524] Bühner, DBW 51 (1991), 141, 148; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165.

[FN 525] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165; in diese Richtung auch Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 159.

[FN 526] Bühner, DBW 47 (1987), 40, 45; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165.

[FN 527] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165.

[FN 528] Dazu Backhaus/Piltz, ZfbF 42 (1990), Sonderheft 27, 1; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165.

[FN 529] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 165.

[ [FN 530] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 155.]

[S. 176]

b) Langfristige Zukunftssicherung des Konzerns

Grundsätzlich wird die Entwicklung neuer Produkte Aufgabe der jeweiligen Geschäftsfelder sein. Andererseits wird eine Entwicklung neuer Technologien oder völlig neuer Produkte häufig über das Potential eines einzelnen Geschäftsfeldes hinausgehen. Anforderungen der Zukunft können auf den vom Konzern bearbeiteten Märkten neue Technologien oder völlig neue Produkte, die bisher in keinem Geschäftsfeld bearbeitet worden sind, notwendig machen. In solchen Fällen ist es Aufgabe des Holdingvorstandes, der Unternehmensgruppe Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ausreichen, um die Anforderungen der Zukunftsmärkte technisch erfüllen zu können[FN 40]. Abhängig von der Größe der Unternehmensgruppe bedarf es dazu einer zentralen Entwicklungsgruppe oder eines Forschungsinstituts, das produktnahe Forschungsvorhaben durchführt[FN 41]. Durch interne Überwachung muß sichergestellt werden, daß in diesen Bereichen der Unternehmensbezug erhalten bleibt und die Tätigkeit nicht auf Arbeitsgebiete ausgedehnt wird, die Hochschulen vorbehalten bleiben sollten. [...]

Weltweite Tätigkeit eines Unternehmens läßt häufig Berührungspunkte mit anderen, aus anderen Kontinenten heraus operierenden Unternehmen erkennen. Hier kann es sinnvoll sein, durch Kooperationen neue Produkte gemeinsam oder unter gemeinsamer Federführung zu entwickeln, weil für das einzelne Unternehmen die Entwicklungskosten für ein solches Produkt nicht tragbar sind[FN 42]. Es kann auch vorkommen, daß wirtschaftliche Fertigung nur dann erreichbar ist, wenn eines der Unternehmen sich auf die Fertigung von Teilen konzentriert, die von den beteiligten Unternehmen einander wechselweise zugeliefert werden.

Im Rahmen einer internen Überwachung muß darauf geachtet werden, daß solche einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit dienenden Kooperations- und strategischen Allianzverträge[FN 43] unter Beachtung der Wettbewerbsordnung vorbereitet und abgeschlossen werden.

[S. 177]

4. Überwachung der eigenen Administrationsleistung

[S. 166]

Eine Holdinggesellschaft hat [...] einen eigenen Geschäftsbetrieb, der zu führen ist. Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich einmal mit den

- Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit

- Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im Interesse der nachgeordneten Unternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden.

[FN 40] Vgl. Hanssen/Remmel, aaO Fn. 21, S. 867.

[FN 41] Vgl. Bühner, aaO Fn. 29, DBW 1991, 141/148.

[FN 42] Vgl. Bühner, aaO Fn. 10, DBW 1987, 40/45.

[FN 43] Vgl. Backhaus/Piltz, Strategische Allianzen, ZfbF 1990, Sonderheft 27, 1.

Anmerkungen

Die gesamte Seite besteht aus weitgehend wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 523 (außer Scheffler), 524, 526 und 528 übernommen wurden und um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt wurden. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (ähnlich auf den zwei Vorseiten). Man beachte: die Seitenangabe in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
Hotznplotz

[9.] Ah/Fragment 113 03 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-08 10:45:23 Sotho Tal Ker
Ah, BauernOpfer, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Hotznplotz
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 113, Zeilen: 01-34; 102-105
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 166; 178, Zeilen:
[Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich zum einen mit den Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im] Interesse der nachgeordneten Konzernunternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden[FN 530].

a) Verwaltung der Holding

Für die in einer Holding ausgeübten Verwaltungsfunktionen ergeben sich hinsichtlich der internen Überwachung keine Besonderheiten. Es gelten die allgemeinen Grundsätze für die Überwachung des eigenen Geschäftsbereichs einer konzernfreien Aktiengesellschaft mit Budgets, Budget-Vergleich und laufender Erfassung der Kosten. Zugleich ist aber auch in einer Holding eine sorgfältige Beobachtung der Leistung der eigenen Verwaltungsbereiche notwendig, um sicherzustellen, daß das Gebot größter Wirtschaftlichkeit erfüllt und gleichzeitig eine effiziente Verwaltungsleistung erbracht wird[FN 531].

b) Dienstleistungsfunktionen

In einer Holding besteht grundsätzlich die Möglichkeit, für eine Vielzahl von abhängigen Konzernunternehmen eine zentrale Leitung vorzusehen. Damit ist allerdings nicht die Garantie verbunden, daß das Resultat wirtschaftlicher und effizienter ist als bei dezentraler Handhabung. Deshalb muß durch die interne Überwachung immer wieder geprüft werden, ob eine Zentralfunktion sinnvoll ist oder nicht. Dabei ist von dem Grundsatz auszugehen, daß alle Verwaltungsfunktionen primär von den abhängigen Konzernunternehmen wahrgenommen werden sollten und daß eine zentrale Zusammenfassung nur dann erfolgen darf, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis bei zentraler Wahrnehmung überzeugend günstiger ist als bei dezentraler Bearbeitung[FN 532]. Im Rahmen der internen Überwachung ist es nicht ausreichend, daß das Vorliegen der Voraussetzungen bei der Einführung von zentralen Funktionen geprüft wird. Vielmehr ist zusätzlich erforderlich, daß der Fortbestand dieser Voraussetzungen laufend überwacht wird[FN 533]. In der Praxis hat sich als Mittel für die Überprüfung der Dienstleistungseffizienz die Befragung der Nutznießer bewährt. Interne Kunden nehmen in Fragebogen zur Bedeutung des Dienstleistungsbereichs für ihre eigene Tätigkeit Stellung. Typischerweise werden

- fachliche Qualität des Dienstleiters [sic]

- Zuverlässigkeit der Ausführung

- Innovationsstärke

- Schnelligkeit und Pünktlichkeit

- Praxisnähe und

[- Wirtschaftlichkeit

erfragt [FN 534].]

[FN 530] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 155.

[FN 531] Horchler, ZfbF 36 (1984), Sonderheft 17, 7; Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149,167.

[FN 532] Hoffmann, DBW 47 (1987), 232 ff.; Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 169 ff.

[FN 533] Semler; in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 167.]

[ [FN 534] Semler, in: Lutter (Hrsg.), Holding-Handbuch, S. 149, 167.]

[S. 166]

Diese eigene Administrationsleistung befaßt sich einmal mit den

- Aufgaben, die zur Verwaltung der Holding selbst erforderlich sind, und zum anderen mit

- Dienstleistungsfunktionen, die von der Holdinggesellschaft im Interesse der nachgeordneten Unternehmen oder der Unternehmensgruppe insgesamt bereitgestellt werden.

[S. 178]

a) Verwaltung der Holding

Für die interne Überwachung der in einer Holding ausgeübten Verwaltungsfunktionen gelten die allgemeinen Grundsätze für die Überwachung des eigenen Geschäftsbetriebs eines eigenständigen Unternehmens mit Budgets, Budget-Vergleich und laufender Erfassung der Kosten. Umgekehrt ist auch in einer Holding eine sorgfältige Beobachtung der Leistung der eigenen Verwaltungsbereiche notwendig[FN 46]. Es muß sichergestellt werden, daß das Gebot größter Wirtschaftlichkeit erfüllt und gleichzeitig eine effiziente Verwaltungsleistung erbracht wird.

b) Dienstleistungsfunktionen

Nicht alles, was in einer Holdinggesellschaft zentral für eine Vielzahl von abhängigen Unternehmen gemacht wird, ist deswegen auch wirtschaftlicher und effizienter als bei dezentraler Handhabung. Durch interne Überwachung muß immer wieder geprüft werden, ob eine Zentralfunktion sinnvoll ist oder nicht (vgl. Keller Rz. C 102). Dabei sollte man von dem Grundsatz ausgehen, daß alle Verwaltungsfunktionen primär von den konzernabhängigen Unternehmen wahrgenommen werden sollten und daß eine zentrale Zusammenfassung nur dann erfolgen darf, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis bei zentraler Wahrnehmung überzeugend günstiger ist als bei dezentraler Bearbeitung[FN 47].

Durch interne Überwachung muß nicht nur das Vorliegen der Voraussetzungen bei der Einführung von zentralen Funktionen geprüft, sondern der Fortbestand dieser Voraussetzungen laufend überwacht werden.

Ein bewährtes Mittel für die Überprüfung der Dienstleistungseffizienz ist die Befragung der Nutznießer. Interne Kunden nehmen in Fragebogen zur Bedeutung des Dienstleistungsbereichs für ihre eigene Tätigkeit Stellung. Erfragt werden beispielsweise:

- fachliche Qualität des Dienstleisters,

- Zuverlässigkeit der Ausführung,

- Innovationsstärke,

- Schnelligkeit und Pünktlichkeit,

- Praxisnähe,

- Wirtschaftlichkeit.

[FN 46] Vgl. Horchler, Gewinnvorgabe und Gewinnkontrolle, ZfbF 1984, Sonderheft 17, 7.

[FN 47] Vgl. Hoffmann, Anmerkungen zum Beitrag von R. Bühner „Management-Holding", DBW 1987, 232 ff.; Keller, aaO Fn. 10, S . 169 ff.

Anmerkungen

Die gesamte Seite besteht aus leicht angepassten wörtlichen Übernahmen ohne Kennzeichnung eines Zitats. Quellenverweise sind vorhanden, lassen aber den Leser im Unklaren über den Umfang und die Art der Übernahme. Bemerkenswert ist außerdem, dass auch die Quellenverweise in Fußnoten 531 und 532 übernommen wurden; erstere wird um Semler (1995) an zweiter(!) Stelle ergänzt. Der Leser hat so sicher nicht den Eindruck, dass die ganze Seite von Semler stammt (ähnlich auf den drei Vorseiten). Man beachte: Die Seitenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998).

Sichter
Hotznplotz

[10.] Ah/Fragment 114 05 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:03:30 Kybot
Ah, Fragment, Gesichtet, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Semler 1995, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith, Frangge, Klicken
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 114, Zeilen: 5-12
Quelle: Semler 1995
Seite(n): 179, Zeilen: 5
Die Vorstandsmitglieder haben darauf zu achten, daß ihre Vorstandskollegen zur Vorbereitung oder Durchführung von Aufgaben im Rahmen der Gesamtverantwortung oder in Wahrnehmung der Ressortverpflichtungen an den Gesamtvorstand rechtzeitig Berichte liefern, die in ausreichendem Umfang über die Entwicklung bedeutsamer äußerer Einflüsse sowie die Entwicklung innerhalb des Konzerns Klarheit verschaffen. Diese Berichte sind von allen Vorstandsmitgliedern kritisch zur Kenntnis zu nehmen und auf Plausibilität zu überprüfen. Derartige Grundlagen können auch im internen Bereich nur durch Berichte geschaffen werden, die jedes Vorstandsmitglied zur Vorbereitung oder Durchführung von Aufgaben im Rahmen der Gesamtverantwortung oder in Wahrnehmung seiner Ressortverpflichtungen an den Gesamtvorstand zu erstatten hat. In diesen Berichten ist in ausreichendem Umfang über die Entwicklung bedeutsamer äußerer Einflüsse sowie die Entwicklung innerhalb des Unternehmens zu berichten. Die Berichte sind von allen Vorstandsmitgliedern kritisch zur Kenntnis zu nehmen und auf Plausibilität zu überprüfen [FN 48].

[FN 48: Vgl. zu den entsprechenden Verpflichtungen eines Aufsichtsrats Lutter/Krieger, aaO Fn. 10, S. 63 ff.]

Anmerkungen

Nach dem ersten Halbsatz weitgehend wörtliche Übernahme aus der Quelle – mit gewissen Anpassungen. Ein Quellenverweis fehlt. Man beachte: Die Seiten- und Zeilenangaben in der Quelle beziehen sich auf die 3. Auflage (1998) der Quelle.

Sichter
Klicken

Auch bei Fandom

Zufälliges Wiki