Angaben zur Quelle [Bearbeiten]
| Autor | Walter Braun |
| Titel | Mit vernetztem Denken Probleme lösen |
| Jahr | 2001 |
| Anmerkung | in der Dissertation so zitiert: Braun, Walter, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, 13 -- das online verfuegbare, und hier benutzte Dokument ist aber zwischen 2002 (neuste Quelle im Literaturverzeichnis) und 2003 (Entstehungsdatum des PDFs) entstanden |
| URL | http://www.fruehwarnsysteme.net/tools/31system/vernetzt_denken.pdf |
Literaturverz. |
ja |
| Fragmente | 0 |
| [1.] Jg/Fragment 134 26 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:28:53 Kybot | Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 134, Zeilen: 26-35 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
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| Komplexität und Problemlösung sind die beherrschenden Begriffe eines zeitgemäßen Prozessmanagements, das sich in zunehmenden Maße mit vernetztem Denken auseinandersetzen muss.
Nach planerischen Entscheidungen bzw. realisierten Vorhaben stellen sich viel zu oft unerwünschte Nebenwirkungen und ungeahnte Fernwirkungen ein, sogar der Fall, dass die beabsichtigten Effekte gar nicht erst eintreten, kommt nicht selten vor. Es gibt daher gute Gründe, Denken und Handeln in komplexen Situationen vernetzt zu organisieren. Die Herausforderung besteht dann darin, Probleme zu lösen in schwer durchschaubaren, dynamischen Situationen, wie der Stadtumbauprozess, die sich durch einige typische Merkmale, wie z. B. unscharfe und widersprüchliche Ziele, divergierende [Interessenslagen und viele äußere und innere Faktoren, die zur Problemkonstellation gehören, kennzeichnen.] |
Komplexität und Problemlösung sind die beherrschenden Begriffe eines zeitgemäßen Managements, das sich in zunehmenden Maße mit vernetztem Denken auseinander setzen muss. [...]
Nach Entscheidungen sind wir viel zu oft mit unerwünschten Nebenwirkungen konfrontiert, erleben ungeahnte Fernwirkungen und stellen hin und wieder sogar fest, dass die beabsichtigten Effekte gar nicht erst eintreten. Es gibt daher gute Gründe, Denken und Handeln in komplexen Situationen vernetzt zu organisieren. Die Herausforderung besteht dann darin, Probleme zu lösen in schwer durchschaubaren, dynamischen Situationen, die sich durch einige typische Merkmale wie z. B. - unscharfe und widersprüchliche Ziele - viele Faktoren, die zur Problemkonstellation gehören sind unklar - übliche Problemlöseroutinen sind nicht anwendbar - unsichere riskante Entscheidungen charakterisieren lassen. |
Der Verfasser verweist erst auf S. 156 auf die Quelle. |
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| [2.] Jg/Fragment 135 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:28:55 Kybot | Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 135, Zeilen: 1-37 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
|---|---|
| [Die Herausforderung besteht dann darin, Probleme zu lösen in schwer durchschaubaren, dynamischen Situationen, wie der Stadtumbauprozess, die sich durch einige typische Merkmale, wie z. B. unscharfe und widersprüchliche Ziele, divergierende] Interessenslagen und viele äußere und innere Faktoren, die zur Problemkonstellation gehören, kennzeichnen. Bekannte Problemlöseroutinen der bisherigen Stadtentwicklung sind deshalb nicht anwendbar. Es müssen ggf. aber riskante Entscheidungen getroffen werden. Mit vernetztem Denken lassen sich die Zusammenhänge, Dynamik, aber auch die Grenzen der Lösungsmöglichkeiten erkennen. Vernetztes Denken ist ein Handwerk, weil es bestimmte Werkzeuge nutzt. Vernetztes Denken ist aber auch eine Kunst, die darin besteht, im Nebelschleier von Unwägbarkeiten Wege zu finden, die den Stadtumbauprozess insgesamt voranbringen. Vernetztes Denken ist insofern die pragmatische Fähigkeit, unterschiedliche Faktoren einer Situation gleichzeitig zu berücksichtigen und in Handelskonzepte zu integrieren. Vernetztes Denken bedeutet [196]:
- das „Davor“ von Problemen zu erfassen, - viele unterschiedliche Sichtweisen zu berücksichtigen, - Zusammenhänge und Abhängigkeiten herauszuarbeiten, - „Helikopterposition“ einzunehmen, um das Ganze sehen zu können und sich nicht in Details zu verlieren, - verschiedene Handlungsoptionen zu entwickeln, um gegen Planabweichungen gewappnet zu sein, - Effekte der Handlungen zu kontrollieren, um recht schnell Planabweichungen feststellen zu können und - Unsicherheiten zu akzeptieren, um den in sozialen Systemen gegebenen Unwägbarkeiten Tribut zu zollen. Es geht demnach um das Herausfinden und Bewerten von Abhängigkeiten, in die eine planerische Entscheidung in komplexen Situationen eingebettet ist. Einfaches Ursache-Wirkungs-Denken reicht hierzu nicht mehr aus. Es muss ersetzt werden durch ein Denken in Kreisläufen und Vernetztheiten. Vernetztes Denken ist nicht einfach nur als Methode anzuwenden. Vernetztes Denken ist auch eine mentale Grundhaltung und setzt interdisziplinäres Planen und Handeln (Dialogplanung) voraus. Es bedarf neuer Denk- und Vorgehensweisen und stellt Arbeiten in Expertenteams (Lenkungsrunde) in den Mittelpunkt. Ihre höchste Wirkung erzielt die Methode des vernetzten Denkens von der Natur der Sache bei der Auseinandersetzung mit komplexen Problemstellungen, wie beim Stadtumbau. Komplex in diesem Zusammenhang bedeutet, dass die Situation Dynamik, Umbruch und Wandel beinhaltet, z. B. wenn sich Wachstumstendenzen umkehren oder sich die Wettbewerbssituation auf dem Immobilienmarkt verändert. Wenn aus diesem Grunde Entscheidungssituationen intransparent sind und sich durch mehrere Ziele (zum Teil auch widersprüchliche) auszeichnen (Szenarien). Es droht die Gefahr, dass große Entwicklungsziele nicht mehr [erkennbar sind.] [196] Dörner, Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt TB, Reinbek 1997 |
Die Herausforderung besteht dann darin, Probleme zu lösen in schwer durchschaubaren, dynamischen Situationen, die sich durch einige typische Merkmale wie z. B.
- unscharfe und widersprüchliche Ziele - viele Faktoren, die zur Problemkonstellation gehören sind unklar - übliche Problemlöseroutinen sind nicht anwendbar - unsichere riskante Entscheidungen charakterisieren lassen. 1. Was ist nun vernetztes Denken? Vernetztes Denken ist ein Handwerk, weil es bestimmte Werkzeuge nutzt. Vernetztes Denken ist aber auch eine Kunst, die darin besteht, im Nebel von Unwägbarkeiten Wege zu finden, die das Unternehmen insgesamt voranbringen. Vernetztes Denken ist insofern die pragmatische Fähigkeit, unterschiedliche Faktoren einer Situation gleichzeitig zu berücksichtigen und in Handlungskonzepte zu integrieren. Nach der Bamberger Forschergruppe um Professor Dörner, bedeutet vernetztes Denken - das „Davor“ von Problemen zu erfassen - viele unterschiedliche Sichtweisen zu berücksichtigen - Zusammenhänge und Abhängigkeiten heraus zu arbeiten - „Helikopterposition“ einzunehmen, um das Ganze sehen zu können und sich nicht in Details zu verlieren - verschiedene Handlungsoptionen zu entwickeln, um gegen Planabweichungen gewappnet zu sein - Effekte der Handlungen zu kontrollieren, um recht schnell Planabweichungen feststellen zu können und - Unsicherheiten zu akzeptieren, um den in sozialen Systemen gegebenen Unwägbarkeiten Tribut zu zollen. Es geht also um das Herausfinden und Bewerten von Abhängigkeiten, in die eine betriebliche Entscheidung in komplexen Situationen eingebettet ist. Einfaches Ursache-Wirkungs-Denken reicht hierzu nicht mehr aus. Es muss ersetzt werden durch ein Denken in Kreisläufen und Vernetztheiten. [...] Vernetztes Denken ist nicht einfach nur als Methode anzuwenden. Vernetztes Denken ist auch eine mentale Grundhaltung und setzt interdisziplinäres Arbeiten voraus. Es bedarf neuer Denk- und Vorgehensweisen und stellt Arbeiten in Expertenteams in den Mittelpunkt. 2. Merkmale komplexer Probleme Interessant und ihre Wirkung voll entfaltend ist die Methode des vernetzten Denkens bei der Auseinandersetzung mit komplexen Problemstellungen. Komplex heißt: Die Situation beinhaltet Dynamik und Bewegung, z. B. wenn sich die Wettbewerbssituation verschärft hat, Wachstumstendenzen umkehren, Werthaltungen der Mitarbeiter verändern und neue Führungsverhaltensweisen erforderlich erweisen. Kurz gesagt, wenn Entscheidungssituationen intransparent sind und sich durch mehrere Ziele (zum Teil auch widersprüchliche) auszeichnen. Der rote Faden bzw. die großen Entwicklungslinien sind nicht mehr erkennbar. |
Der Verfasser verweist erst auf S. 156 auf die Quelle. |
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| [3.] Jg/Fragment 136 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:28:57 Kybot | BauernOpfer, Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 136, Zeilen: 1-35 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
|---|---|
| Komplexe Probleme sind gekennzeichnet durch [197] Dynamik, Vernetztheit, Intransparenz, Neben- und Fernwirkungen, unklare Ziele, Unbestimmtheit und Umfang.
Komplexität bedeutet eine Vielzahl von verschiedenen Aspekten, die untereinander verbunden sind, mit mehreren Zieloptionen einhergehen, die in ihrem Zusammenwirken undeutlich sind, sich über die Zeit verändern, unerwünschte Wirkungen auslösen und schwer zu kalkulieren sind. Komplexität bestimmt sich also durch die Anzahl und Verknüpfung der Komponenten, die innerhalb des Problems unterschieden werden können. Wichtig für eine erfolgreiche Problemlösung ist, dass von einem bestimmten Komplexitätsgrad an, komplexitätsreduzierende Maßnahmen, wie z. B. Abstraktion und Zusammenfassen gemeinsamer Grundmerkmale etc. erfolgen. Dynamisch bedeutet, dass sich Probleme auch ohne besonderes Zutun des Handelnden verändern. Dynamische Situationen erfordern vom Problemlöser zweierlei [198]: - die Fähigkeit, unter Zeitdruck handeln zu können, - die Fähigkeit, Entwicklungen abschätzen zu können. Der Zeitdruck macht es schwer, komplexe Probleme im Detail zu analysieren und Handlungsmöglichkeiten abzuwägen. Umso notwendiger ist es, komplexitätsreduzierende Maßnahmen in Gang zu setzen. Im Abschätzen von Entwicklungstrends verfällt man leicht in den Fehler, die Situation linear fortzuschreiben. Man kommt aber bei der Annahme linearer Trends oft zu unrichtigen Abschätzungen. Die wichtigen Kernmerkmale des Problems stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind miteinander so vernetzt, dass Abhängigkeiten entstehen. Sie beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig und bewirken Fern- und Nebeneffekte. Wenn man in ein vernetztes System eingreift, darf man nur in geringem Ausmaß einzelne Situationsmerkmale isolieren und nicht nur den Haupteffekt im Blick haben, auch Nebeneffekte sind zu berücksichtigen. Oft kennt man nicht alle wichtigen Aspekte des Problems, weiß auch nicht, wie sie sich gegeneinander beeinflussen. In diesem Falle muss man auf Symptome zurückgreifen, die mit den vernetzten Merkmalen korrespondieren und Rückschlüsse auf die tatsächlichen Merkmale gestatten. Da die verschiedenen Aspekte des Problems miteinander zusammenhängen, hat jede Maßnahme Neben- und Fernwirkungen. Nebenwirkungen betreffen andere Problemaspekte, die man vielleicht gar nicht beeinflussen möchte. Fernwirkungen sind Maßnahmeneffekte, die erst in der Zukunft sichtbar werden. Beide sind schwer abschätzbar. Man kann nicht an einer Schraube allein drehen. In einem komplexen Problem wird es nur in den seltensten Fällen möglich sein, alle Haupteffekte, alle Fern- und Nebenwirkungen einer Maßnahme genau zu kalkulieren. [197] Dörner, Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt TB, Reinbek 1997 [198] Braun, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, S. 13 |
Nach Dörner sind komplexe Probleme gekennzeichnet durch
- Dynamik - Vernetztheit - Intransparenz - Neben- und Fernwirkungen - unklare Ziele - Unbestimmtheit und - Umfang D. h. Komplexität bedeutet eine Vielzahl von Aspekten, die untereinander verbunden sind, mit mehreren und schwammigen Zielen einhergehen, in ihrem Zusammenwirken undeutlich sind, sich über die Zeit verändern, unerwünschte Wirkungen auslösen und schwer zu kalkulieren sind. Komplexität bestimmt sich also durch die Anzahl und Verknüpfung der Komponenten, die innerhalb des Problems unterschieden werden können. [...] Wichtig für eine erfolgreiche Problemlösung ist, dass von einem bestimmten Komplexitätsgrad an, komplexitätsreduzierende Maßnahmen wie z. B. Abstraktion und Zusammenfassen gemeinsamer Grundmerkmale etc. erfolgen. Dynamik Dynamisch bedeutet, dass sich Probleme auch ohne besonderes Zutun des Handelnden verändern. [...] Dynamische Situationen erfordern vom Problemlöser zweierlei: - Fähigkeit, unter Zeitdruck handeln zu können - Fähigkeit, Entwicklungen abschätzen zu können. Zeitdruck macht es schwer, komplexe Probleme im Detail zu analysieren und Handlungsmöglichkeiten abzuwägen. Um so notwendiger ist es, komplexitätsreduzierende Maßnahmen in Gang zu setzen. Im Abschätzen von Entwicklungstrends verfällt man leicht in den Fehler, die Situation linear fortzuschreiben. Da aber Entwicklungen in sozialen Systemen meist in Form von Exponentialfunktionen vorliegen, kommt man bei der Annahme linearer Trends zu falschen Abschätzungen. [...] Vernetztheit Die wichtigen Kernmerkmale des Problems stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind miteinander so vernetzt, dass Abhängigkeiten entstehen. Sie beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig und bewirken Fern- und Nebeneffekte. Wenn man in ein vernetztes System eingreift, darf man nur in geringem Ausmaß einzelne Situationsmerkmale isolieren und nicht nur den Haupteffekt im Blick haben, auch Nebeneffekte sind zu berücksichtigen. [...] Intransparenz Oft kennt man nicht alle wichtigen Aspekte des Problems, weiß auch nicht, wie sie sich gegeneinander beeinflussen. In diesem Falle muss man auf Symptome zurückgreifen, die mit den vernetzten Merkmalen korrespondieren und Rückschlüsse auf die tatsächlichen Merkmale gestatten. [...] Neben- und Fernwirkungen Da die verschiedenen Aspekte des Problems miteinander zusammenhängen, hat jede Maßnahme Neben- und Fernwirkungen. Nebenwirkungen betreffen andere Problemaspekte, die man vielleicht gar nicht beeinflussen möchte. Fernwirkungen sind Maßnahmeneffekte, die erst in der Zukunft sichtbar werden. Beide sind schwer abschätzbar. Man kann nicht an einer Schraube allein drehen. In einem komplexen Problem wird es nur in den seltensten Fällen möglich sein, alle Haupteffekte, alle Fern- und Nebenwirkungen einer Maßnahme genau zu kalkulieren. |
Nach fast zwei Seiten verschleierter Übernahme wird zum ersten mal für eine kurze Auflistung auf die Quelle verwiesen: ein Bauernopfer. Quellenverweis auf Dörner wird mituebernommen. |
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| [4.] Jg/Fragment 137 10 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:28:58 Kybot | BauernOpfer, Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 137, Zeilen: 10-15 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
|---|---|
| Die Zieloptionen müssen also auf ihre Konkretheit, Realisierbarkeit, Widerspruchsfreiheit und ihren Anspruch überprüft werden. Komplexe Situationen sind auch dadurch gezeichnet, dass nicht genügend Informationen über die einzelnen Problemaspekte vorhanden und die Werkzeuge und Vorgehensweisen zur Lösung der Probleme in ihrer Wirksicherheit nicht eingeschätzt werden können. Entscheiden heißt in diesem Fall immer Entscheiden unter Unsicherheit [199].
[199] Braun, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, S. 13 |
Ziele müssen also auf ihre Konkretheit, Realisierbarkeit, Widerspruchsfreiheit und ihren Anspruch überprüft werden.
Unbestimmtheit Komplexe Situationen sind auch dadurch gezeichnet, dass nicht genügend Informationen über die einzelnen Problemaspekte vorhanden und die Werkzeuge und Vorgehensweisen zur Lösung der Probleme unbekannt sind bzw. in ihrer Wirksicherheit nicht eingeschätzt werden können. [...]. Entscheiden heißt in diesem Fall immer Entscheiden unter Unsicherheit. |
Quellenverweis vorhanden, Anfuehrungszeichen aber nicht, so dass Art und Umfang des Zitats fuer den Leser unklar bleiben. |
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| [5.] Jg/Fragment 138 05 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2013-01-20 11:34:17 Hindemith | BauernOpfer, Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 138, Zeilen: 5-34 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: - |
|---|---|
| In komplexen Situationen werden systematische Denkfehler begangen. Die wichtigsten Denkfehler [200]:
- Dominanz der Erfahrung, - Ungenauigkeit bei der Situationsanalyse, - unklare Ziele, - ignorieren von Neben-/Fernwirkungen, - lineares Wenn-dann-Denken, - geringe Selbstreflexion. Um Fehlentwicklungen vorzubeugen, sollten Planen und Handeln bestimmte Organisationsprinzipien anheim gestellt werden. Zunächst ist zu klären, welche externen und internen Abhängigkeiten in welchem Zusammenhang bestehen. Diese Informationssammlung begründet sozusagen alle nachfolgenden Schritte. Z. B. sind der Wissensstand der Akteure des Stadtumbaus, die zeitlichen und finanziellen Ressourcen, der Veränderungsdruck, der Wettbewerbsdruck, die Strategien und Maßnahmen einer prozessorientierten Stadtentwicklung zu beeinflussen. Zur controllingfähigen Problemlösung gehören eindeutig definierte Ziele inklusive Teilziele. Ambitioniertes und zielführendes Handeln richten sich außerdem besonders an anspruchsvollen und widerspruchsfreien Zielen aus. Vor diesem Hintergrund können dann Problemszenarien i. S. von was-passiert-wenn und Strategien als Spielwiese für „gedankliche“ Simulationen und Probeläufe entwickelt werden. Planloses Agieren wird so mit zielgerichteten Alternativmodellen und strategischen Optionen leicht zu verhindern sein. Alle in Frage kommenden Maßnahmen sind im Zusammenhang zu planen und auf ihre Effekte zu hinterfragen. Überhaupt, im Umgang mit komplexen Problemen sind Effektkontrolle von Maßnahmen und Selbstkontrolle des Denkens und Verhaltens wichtige Instanzen zur Vorbeugung von Misserfolgen. Denn erst sie schaffen die Voraussetzung, um Maßnahmen und eigenes Verhalten in ihren Auswirkungen beurteilen und korrigieren zu können. Sie sind gewissermaßen die Katalysatoren für die strategische und operative Flexibilität im Umgang mit komplexen Situationen. Komplizierte Wirkungszusammenhänge, lassen sich zwar in der Realität leidvoll feststellen, aber in ihren Auswirkungen nur unzureichend bzw. mit großem Zeitverzug erleben [201]. [200] Strohschneider, Ja, mach nur einen Plan, Verlag Hans Huber, Bern 2002 [201] Braun, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, S. 13 |
In komplexen Situationen begehen wir Menschen systematische Denkfehler. [...]
Die wichtigsten Denkfehler nach Strohschneider 2002: - Dominanz der Erfahrung - Ungenauigkeit bei der Situationsanalyse - Unklare Ziele - Ignorieren von Neben-/Fernwirkungen - Lineares Wenn-dann-Denken - Geringe Selbstreflexion 3.2 Prinzipien der Handlungsorganisation beachten Um Fehlentwicklungen vorzubeugen, sollten Planen und Handeln bestimmte Organisationsprinzipien anheim gestellt werden. Zunächst ist zu klären, welche externen und internen Abhängigkeiten in welchem Zusammenhang bestehen. Diese Informationssammlung begründet sozusagen alle nachfolgenden Schritte. Z. B. sind der Wissensstand der Mitarbeiter, die zeitlichen und finanziellen Ressourcen, der Veränderungsdruck und Transfermöglichkeiten interne Abhängigkeiten, die neben externen Abhängigkeiten wie z. B. Wettbewerbsdruck, Benchmarks, Arbeitszeitgesetz die Ziele, Strategien und Maßnahmen eines prozessorientierten PE-Projektes beeinflussen. Zur controllingfähigen Problemlösung gehören eindeutig definierte Ziele inklusive Teilziele. Ambitioniertes und zielführendes Handeln richten sich außerdem besonders an anspruchsvollen und widerspruchsfreien Zielen aus. Vor diesem Hintergrund können dann Problemszenarien im Sinne von was-passiert-wenn und Strategien als Spielwiese für „gedankliche“ Simulationen und Probeläufe entwickelt werden. Planloses Agieren wird so mit zielgerichteten Alternativmodellen und strategischen Optionen leicht zu verhindern sein. Alle in Frage kommenden Maßnahmen sind im Zusammenhang zu planen und auf ihre Effekte zu hinterfragen. Überhaupt, im Umgang mit komplexen Problemen sind Effektkontrolle von Maßnahmen und Selbstkontrolle des Denkens und Verhaltens wichtige Instanzen zur Vorbeugung von Misserfolgen. Denn erst sie schaffen die Voraussetzung, um Maßnahmen und eigenes Verhalten in ihren Auswirkungen beurteilen und korrigieren zu können. Sie sind gewissermaßen die Katalysatoren für die strategische und operative Flexibilität im Umgang mit komplexen Situationen. Komplizierte Wirkungszusammenhänge, lassen sich zwar in der Realität leidvoll feststellen, aber in ihren Auswirkungen nur unzureichend bzw. mit großem Zeitverzug erleben. |
Quellenverweis vorhanden, aber die woertlichen Uebernahmen und deren Länge sind nicht gekennzeichnet und erschliessen sich dem Leser nicht. |
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| [6.] Jg/Fragment 138 101 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:29:04 Kybot | Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 138, Zeilen: 101 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
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| [200] Strohschneider, Ja, mach nur einen Plan, Verlag Hans Huber, Bern 2002 | Stefan Strohschneider „Ja, mach nur einen Plan“. Verlag Hans Huber, Bern 2002 |
Fussnote wurde aus dem uebernommenen Fliesstext ausgelagert. |
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| [7.] Jg/Fragment 139 01 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:29:07 Kybot | BauernOpfer, Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 139, Zeilen: 1-24 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
|---|---|
| jj) Mit Planspielen sensibilisieren
Förderlich für das Lernen durch Erfahrung sind Szenarien komplexer Problemstellungen. Sie schaffen ein Lernumfeld, das die wichtigsten Komplexitätsmerkmale abbildet, die Dynamik der Entscheidungen erfahrbar macht und das Entscheidungsverhalten und die Denkmechanismen bzw. Denkfehler aufdeckt. Da vernetztes Denken im Wesentlichen unabhängig von gelerntem „Wissen“ ist, sollten diese Planspiele keine fachspezifischen Ausrichtungen mit hohem Anteil an dafür erforderlichen Fachwissen haben - diese fördern eher das lineare Denken und Lernen nach dem Nürnberger Trichtermodell - sondern verschiedenartige Anforderungen und unterschiedlich intensiv vernetzte dass spielerisch Aktivitätsfelder abbilden. Die Didaktik des Planspiels sollte so Fähigkeiten angelegt sein, dass spielerisch Prozesszusammenhänge erkannt, Fähigkeiten im Austarieren vernetzter Systeme entwickelt, Neben- und Fernwirkungen erlebt und strategische Sensibilität für den Umgang mit Komplexität entwickelt werden. Simulierte Realitäten können vor diesem Hintergrund die allgemeine Handlungskompetenz der Planspielnutzer dann erweitern. Die Gestaltung der Problemsituation erfordert [202]: - die Problemsituation konkretisieren und das Problem „modellieren“, - Zusammenhänge, Beziehungen und Interaktionen erfassen, - die Problemperspektive wechseln. In einem weiteren Gestaltungsschritt gilt es, Ziele zu erkennen bzw. zu definieren. Dies ist nicht immer leicht und von Anfang an möglich. Dazu kommt, dass in komplexen Situationen mehrere und sich widersprechende Ziele auftreten können. Es sollte also möglichst ein Ziel bzw. Teilziel aufgestellt werden, mit dem man den Problemkreis einengen kann. [202] Braun, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, S. 13 |
3.3 Mit Planspielen sich sensibilisieren
Förderlich für das Lernen durch Erfahrung sind Szenarien komplexer Problemstellungen. Sie schaffen ein Lernumfeld, das die wichtigsten Komplexitätsmerkmale abbildet, die Dynamik der Entscheidungen erfahrbar macht und das Entscheidungsverhalten und die Denkmechanismen bzw. Denkfehler aufdeckt. Da vernetztes Denken im Wesentlichen unabhängig von gelerntem „Wissen“ ist, sollten diese Planspiele keine fachspezifischen Ausrichtungen mit hohem Anteil an dafür erforderlichen Fachwissen haben - diese fördern eher das lineare Denken und Lernen nach dem Nürnberger Trichtermodell, sondern verschiedenartige Anforderungen und unterschiedlich intensiv vernetzte Aktivitätsfelder abbilden. Die Didaktik des Planspiels sollte so angelegt sein, dass - spielerisch Prozesszusammenhänge erkannt - Fähigkeiten im Austarieren vernetzter Systeme entwickelt - Neben- und Fernwirkungen erlebt und - strategische Sensibilität für den Umgang mit Komplexität entwickelt werden. Simulierte Realitäten können vor diesem Hintergrund die allgemeine Handlungskompetenz der Planspielnutzer dann erweitern. [...] 3.4.1 Gestalten der Problemsituation - Die Problemsituation konkretisieren und das Problem „modellieren“ [...] - Zusammenhänge, Beziehungen und Interaktionen erfassen [...] - die Problemperspektive zu wechseln. [...] In einem weiteren Gestaltungsschritt gilt es, - Ziele zu erkennen bzw. zu definieren. Dies ist nicht immer leicht und von Anfang an möglich. Dazu kommt, dass in komplexen Situationen mehrere und sich widersprechende Ziele auftreten können. Es sollte also möglichst ein Ziel bzw. Teilziel aufgestellt werden, mit dem man den Problemkreis einengen kann. |
Der Quellenverweis kann sich keineswegs auf die gesamte Uebernahme beziehen. |
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| [8.] Jg/Fragment 358 15 - Diskussion Zuletzt bearbeitet: 2012-04-07 09:31:08 Kybot | BauernOpfer, Braun 2001, Fragment, Gesichtet, Jg, SMWFragment, Schutzlevel sysop |
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| Untersuchte Arbeit: Seite: 358, Zeilen: 15-23 |
Quelle: Braun 2001 Seite(n): 1, Zeilen: |
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| Bei der Ergebnis- und Wirkungskontrolle sind verschiedene Elemente der Probleme zu analysieren und das Herausfinden von aktiven (beeinflussen andere Größen stark, ohne selbst beeinflusst zu werden), kritischen (beeinflussen andere und werden von anderen Größen beeinflusst), reaktiven (werden hauptsächlich von anderen Größen beeinflusst), und trägen (werden kaum von anderen beeinflusst und beeinflussen andere nur gering) Größen tragen dazu bei, zielgerichtet Prozessoptimierung zu betreiben. Es geht um [523]:
- die Richtung der Wirkung (positiv / negativ), - den Zeitaspekt (kurz-, mittel-, langfristige Wirkung), - die Intensität der Beziehung. [523] Braun, Mit vernetztem Denken Probleme lösen, Wirtschaftsbild 23/2001, S. 13 |
3.4.2 Analysieren der Wirkungsverläufe
Hier geht es um die Aufzeichnung von Grundzusammenhängen von verschiedenen Elementen des Problems und das Herausfinden von aktiven (beeinflussen andere Größen stark, ohne selbst beeinflusst zu werden), kritischen (beeinflussen andere und werden von anderen Größen beeinflusst), reaktiven (werden hauptsächlich von anderen Größen beeinflusst), und trägen (werden kaum von anderen beeinflusst und beeinflussen andere nur gering) Größen. Es geht um: - die Richtung der Wirkung (positiv / negativ) - den Zeitaspekt (kurz-, mittel-, langfristige Wirkung) - die Intensität der Beziehung. |
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