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Quelle:Lhl/Naeschke 2003

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Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Nataly Naeschke
Titel    Trägt charismatische Führung in komplexer und dynamischer Umwelt zum Führungserfolg bei?
Ort    Konstanz
Jahr    2003
Anmerkung    Universität Konstanz, Fachbereich für Politik- und Verwaltungswissenschaft, Diplomarbeit
URL    http://kops.uni-konstanz.de/handle/123456789/4219

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein
Fragmente    10


Fragmente der Quelle:
[1.] Lhl/Fragment 019 25 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:33:35 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 19, Zeilen: 25-35
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 6, Zeilen: 7-17
2.2.2 Charismatischer Führungsstil

Erstmals taucht der Begriff Charisma in Bezug auf Herrschaft und Führung Anfang der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf. Weber (1980 [Orig. 1921]) war es, der den aus der christlichen Theologie stammenden Begriff des Charisma (altgriechisch: „Gabe“ oder „Geschenk Gottes“) erstmals für die Soziologie nutzbar machte (Viertelhaus, 2000).

In seinem Buch „Wirtschaft und Gesellschaft“ beschäftigte er sich unter anderem mit der Frage, unter welchen Umständen ein Befehl bei den Geführten Gehorsam findet. Unter den als legitim anerkannten Herrschaftsformen unterschied der Soziologe dabei neben legaler und traditionaler Herrschaft einen dritten Idealtypus: die charismatische Herrschaft. Hierbei ist das Charisma des „Herrn“ der Legitimi-[tätsgrund, aus dem die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler, 2001).]

Erstmals taucht der Begriff Charisma in Bezug auf Herrschaft und Führung Anfang der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf. Weber (1980 [Orig.1921]) war es, der den aus der christlichen Theologie stammenden Begriff des Charisma (altgriechisch: "Gnadengabe" oder "Geschenk Gottes") erstmals für die Soziologie fruchtbar machte (Viertelhaus 2000: 807). In seinem Buch "Wirtschaft und Gesellschaft" beschäftigte er sich unter anderem mit der Frage, unter welchen Umständen ein Befehl bei den Geführten Gehorsam findet. Als legitim anerkannte Herrschaftsform unterschied der Soziologe dabei neben legaler und traditionaler Herrschaft einen dritten Idealtypus: die charismatische Herrschaft. Hierbei ist das Charisma des "Herrn" der Legitimitätsgrund, warum die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler 2001: 159)
Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[2.] Lhl/Fragment 020 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:34:10 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 20, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 6 ff., Zeilen: 6: 15 ff.; 7: 21 ff.; 8: 6 ff.
[Hierbei ist das Charisma des „Herrn“ der Legitimi-]tätsgrund, aus dem die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler, 2001). Während traditionale und legale Herrschaft den „stets wiederkehrenden, normalen Alltagsbedarf“ (Weber, 1980) deckten, werden bei charismatischen Herrschaftsformen weit über das normale Maß hinaus Anforderungen und Bedürfnisse von Gemeinschaften abgedeckt.

Charisma wird definiert:

„als außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als ,Führer’ gewertet wird (Weber, 1980)“.

Ende der achtziger Jahre entstand ein regelrechter Boom charismatischer Führungstheorien. Charismatische Konzepte wurden in der Führungsforschung und in der Organisationspsychologie theoretisch fundiert und in einem neuen Paradigma verankert, dem so genannten „New Leadership Approach“. Dieses Paradigma umfasst eine Reihe von Ansätzen. Gemeinsam ist allen die Konzeption eines Führungsverantwortlichen, der seinen Untergebenen Visionen vermittelt, welche die organisatorischen Ziele widerspiegeln (Bryman, 1996). Zu solchen Ansätzen zählen transformationale Führung, visionäre Führung und eben die charismatische Führung.

- Aktueller Forschungsstand

Steyrer (1999) identifiziert in einer Literaturrecherche14 rund 220 Arbeiten, die sich aus unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Perspektiven dem Thema Charisma widmen. Zwei Drittel dieser Arbeiten beziehen sich nach seiner Angabe auf organisatorisch-wirtschaftliche Kontexte, und sind nahezu alle nach 1985 erschienen. Conger und Kanungo (1998a) betonen des Weiteren, dass aktuell das Interesse am charismatischen Führungsstil zunimmt. Vergleicht man verschiedene Ausgaben von „Stogdill‘s Handbook of Leadership“ (Bass 1981, 1990)15, so finden sich in diesem Werk aus den achtziger Jahren unter den rund 5000 zitierten Studien nur ein Dutzend Artikel zum Thema Charisma. Während dessen widmen sich in der Ver-[öffentlichung von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema.]


14 Durchgeführt im Jahr 1997.

15 Dieses Buch erhält seine Bedeutung dadurch, dass es als das Referenzbuch für Führungsstudien angesehen wird (Conger & Kanungo, 1998a).

Hierbei ist das Charisma des "Herrn" der Legitimitätsgrund, warum die Gefolgschaft die Herrschaft anerkennt (Weibler 2001: 159). Während traditionale und legale Herrschaft den "stets wiederkehrenden, normalen Alltagsbedarf" (Weber 1980: 654) deckten, würden bei charismatischen Herrschaftsformen weit über das normale Maß hinaus Anforderungen und Bedürfnisse von Gemeinschaften abgedeckt.

Charisma wiederum definiert Weber (1980: 140) "als außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit", "um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als "Führer" gewertet wird."

[Seite 7:]

Charismatische Konzepte wurden in der Führungsforschung und in der Organisationspsychologie theoretisch fundiert und in einem neuen Paradigma verortet, dem sogenannten "New Leadership Approach". Dieses Paradigma umfasst eine Reihe von Ansätzen. Diesen ist die Konzeption eines Führers gemeinsam, der seinen Untergebenen eine Vision vermittelt, welche die organisatorischen Ziele wiederspiegeln (Bryman 1996: 280). Zu solchen Ansätzen zählen symbolische Führung, transformationale Führung, visionäre Führung und eben die charismatische Führung.

[Seite 8:]

Aktueller Forschungsstand

Wie ist der Forschungsstand heute und worin manifestiert er sich? Steyrer (1999: 145) identifiziert in einer Literaturrecherche4 rund 220 Arbeiten, die sich aus unterschiedlichen sozialwissenschaftlichen Perspektiven dem Thema Charisma widmen. Zwei Drittel dieser Arbeiten bezögen sich auf organisatorisch-wirtschaftliche Kontexte, die nahezu alle nach 1985 erschienen seien. Conger/ Kanungo (1998: 3 ff.) betonen des weiteren, "today interest in charismatic leadership has blossomed." Im Gegensatz zu den vielen theoretischen Arbeiten der Vergangenheit "several dozen empirical investigations of charismatic leadership in organizations have now been conducted."

Bemerkbar macht sich der Interessenzuwachs an charismatischer Führung auch, wenn verschiedene Ausgaben von "Stogdill‘s Handbook of Leadership" (Bass 1981; 1990) miteinander verglichen werden5. So finden sich in dem Handbuch aus den achtziger Jahren von den rund 5000 zitierten Studien nur ein Dutzend Artikel zum Thema Charisma, das gerade auf einer Seite abgehandelt wird. Während dessen widmen sich im Buch von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema.


4 Stand von 1997

5 Dieses Buch erhält seine Bedeutung dadurch, weil "es als das Referenzbuch für Führungsstudien angesehen wird" (Conger/ Kanungo 1998: 3).

Anmerkungen

Kleine Veränderungen, im Wesentlichen aber sinn- und wortlautgleich. Wörtliche Zitate werden mitübernommen (aber in Fußnote 15 nicht mehr als solches ausgewiesen).

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[3.] Lhl/Fragment 021 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:36:23 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 21, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 8 ff., Zeilen: 8: 20 ff.; 9: 1 ff.; 10: 3-10
[Während dessen widmen sich in der Ver-]öffentlichung von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema. Wunderer (2001) wiederum sieht unter anderem einen Beleg für den in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis erneuten Bedeutungszuwachs dieser traditionsreichen Führungstheorien in den zahlreich publizierten Biographien von Staatsmännern und Wirtschaftsführern. Steyrer (1995) weißt [sic!] darauf hin, dass das Phänomen Charisma seit Beginn der achtziger Jahre - zumindest im angloamerikanischen Einflussbereich - auf enormes Forschungsinteresse stieß. Tatsächlich hat das Thema charismatische Führung im deutschsprachigen Raum zunächst kaum Aufmerksamkeit erhalten. Nach Steyrer (1995) wurde im Bereich der Betriebswirtschaftslehre kein nennenswerter Beitrag geleistet. Die wenigen überhaupt vorhandenen Arbeiten seien obendrein „meist kritischer bis ablehnender Natur“ (Steyrer, 1999). Zwischen amerikanischer und deutscher Forschung ist bezüglich der Charisma-Diskussion also sorgfältig zu unterscheiden. Durch die kulturellen Unterschiede ist bei Übertragung der Ergebnisse in den deutschen Sprachraum jedoch Vorsicht geboten (Hofstede, 2001)16.

Allerdings verweist Hauser (2000) in Bezug auf diese Schwierigkeit auf die Ergebnisse der GLOBE-Studie von 1998, die effektives Führungsverhalten in 60 Ländern weltweit untersucht. Das Ergebnis hierbei laute, charismatisches Führungsverhalten scheine universell erfolgreich zu sein. Somit könne das Problem der Kulturunterschiede relativiert werden.

Warum sind die Überlegungen aus den Anfängen des vergangenen Jahrhunderts für die Führungs- und Organisationsforschung überhaupt wieder aktuell geworden? Gründe für die Popularisierung des Charisma-Konzeptes liegen nach Weibler (1997) darin, dass im Zuge der Unternehmenskulturdebatte Werte17 und Normen für die organisationale Steuerung als immer bedeutsamer erachtet werden und Charismatiker eben vor allem auf dieser emotionalen Ebene wirken sollen bzw. dafür als „außergewöhnlich geeignet scheinen“. Hauser (1999) erklärt den Interessenzuwachs an der charismatischen Führungstheorie mit der stetig wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt. Diese Entwicklung stelle die Grundlage derjenigen Führungstheorien vermehrt in Frage, die auf rationalen Erwartungstheorien aufbauen. Weil die Umwelt immer weniger planbar ist, kann der Führende immer weniger eine Weg-Zielbeschreibung vornehmen und dem Geführten wird es weniger möglich, sinnvoll seine Erwartungen zu bilden. Folge ist, dass vermehrt Eigenmotivation und Aktivierung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, die durch charismatische Führungstheorien erklärt werden können. Es zeigt sich, „dass die charismatische […] Führung einen größeren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisa-[tion hat als andere Formen der Führung“ (Hauser 1999).]


16 Der Autor hat die Unterschiede im Denken und sozialen Handeln zwischen den Mitgliedern aus mehr als 50 modernen Nationen untersucht.

17 Siehe auch: Werte, Abschnitt 2.4.3 und Exkurs „Geschützte Werte“, Abschnitt 2.6.

Während dessen widmen sich im Buch von 1990 immerhin 37 Seiten dem Thema. Wunderer (2000: 60) wiederum sieht unter anderem einen Beleg für den "in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis" erneuten Bedeutungszuwachs dieser traditionsreichen Führungstheorien in den zahlreich publizierten Biographien von Staatsmännern und Wirtschaftsführern. "Es ist also davon auszugehen, dass das Phänomen Charisma seit Beginn der achtziger Jahre - zumindest im angloamerikanischen Einflussbereich - auf enormes Forschungsinteresse stieß, das ungebrochen anhält", resümiert Steyrer (1995: 39).

[Seite 9:]

Tatsächlich hat das Thema "charismatische Führung" im deutschsprachigen Raum kaum Aufmerksamkeit erhalten. Nach Steyrer (1995: 40) wurde im Bereich der BWL kein nennenswerter Beitrag geleistet. [...] Die wenigen vorhandenen Arbeiten seien obendrein "meist kritischer bis ablehnender Natur" (Steyrer 1999: 145).

Zwischen amerikanischer und deutscher Forschung ist bezüglich der Charisma-Diskussion also sorgfältig zu unterscheiden. [...] Wegen der kulturellen Unterschiede ist jedoch erhöhte Vorsicht geboten (Hofstede 2001)6, wenn die amerikanischen Ergebnisse auf den deutschen Sprachraum übertragen werden sollen. Allerdings verweist Hauser (2000: 18) in Bezug auf diese Schwierigkeit auf die neuesten Ergebnisse der GLOBE-Studie7 von 1998, die effektives Führungsverhalten in 60 Ländern dieser Erde untersucht. Das Ergebnis hierbei laute, charismatisches Führungsverhalten scheine universell erfolgreich zu sein. Somit könne das Problem der Kulturunterschiede relativiert werden.

[Seite 10:]

Warum aber sind die Überlegungen aus den Anfängen des vergangenen Jahrhunderts für die Führungs- und Organisationsforschung wieder aktuell geworden? Gründe für die "Popularisierung des Charisma-Konzeptes" liegen nach Weibler (1997: 29) darin, dass im Zuge der Unternehmenskulturdebatte Werte und Normen für die organisationale Steuerung immer bedeutsamer erachtet werden und Charismatiker eben "vor allem auf dieser emotionalen Ebene wirken sollen" bzw. dafür als "außergewöhnlich geeignet scheinen." Hauser (1999: 1004) erklärt den Interessenzuwachs an der charismatischen Führungstheorie mit der stetig wachsenden Dynamik und Komplexität der Umwelt. Diese Entwicklung stelle die Grundlage derjenigen Führungstheorien vermehrt in Frage, die auf rationalen Erwartungstheorien aufbauten. Weil die Umwelt immer weniger planbar ist, kann der Führende immer weniger eine Weg-Zielbeschreibung vornehmen und dem Geführten wird es weniger möglich, sinnvoll seine Erwartungen zu bilden. Folge ist, dass vermehrt die Eigenmotivation und Aktivierung der Mitarbeiter im Vordergrund steht, "die durch charismatische Führungstheorien erklärt werden können. Es zeigt sich, dass die charismatische [...] Führung einen größeren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation hat als andere Formen der Führung" (Hauser 1999: 1004)


6 Der Autor hat die Unterschiede im Denken und sozialem Handeln zwischen den Mitgliedern von mehr als 50 modernen Nationen untersucht.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Leichte Überarbeitungen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[4.] Lhl/Fragment 022 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:39:09 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 22, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 11 ff., Zeilen: 11: 1 ff.; 12: 25 ff.; 13: 1 ff.
Basis der folgenden Ausführungen stellt eine Definition von Hauser (1999)18 dar. Charismatische Führung wird hierbei:

„als ein Phänomen verstanden, bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das erwartbare Maß hinaus für die Erreichung dieser Vision einsetzen (Hauser, 1999)“.

In der vorgestellten Definition, die den aktuellen Stand der Forschung wiedergibt, klingen bereits die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses an. Beispiele für diese Variablen sind Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen des Führenden.

Anhand bestimmter Variablen und ausgewählter Theorien wird in diesem Abschnitt versucht, den charismatischen Führungsprozess inhaltlich näher zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine kurze Übersicht über die vorhandene Literatur mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten gegeben. Danach werden die Variablen des charismatischen Führungsprozesses erläutert. Die Vertreter der verschiedenen Ansätze haben ein einheitliches Erkenntnisinteresse. Dieses läuft nach Weibler (2001) auf die Frage hinaus, was charismatische Führungspersonen von normalen Führungsverantwortlichen unterscheidet und welche besonderen Effekte eine charismatische Führungsbeziehung bei den Geführten provoziert. In der angelsächsischen und deutschen organisationspsychologischen Literatur unterscheidet Hauser (1999) zwischen neun wichtigen Modellen, die sich mit dem Phänomen Charisma auseinandersetzen. Er wählt hierbei solche Ansätze aus, die historisch oder theoretisch bedeutsam sind. Letzteres hat er an der Präsenz der Ansätze in der Literatur festgemacht. Auf alle neun Modelle in dieser Arbeit einzugehen, wird der Überschaubarkeit halber als nicht sinnvoll erachtet19. Um die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses näher zu illustrieren, empfiehlt sich die Konzentration auf einige wenige Ansätze.

Das Modell von House (1977) wird genutzt, da es in einer Reihe von Arbeiten empirisch geprüft und im Wesentlichen bestätigt ist (Hauser, 1999). Er legte als einer der ersten eine umfassende Theorie der charismatischen Führung aus organisationspsychologischer Sicht vor.


18 Diese Definition entstand in Anlehnung an House, Delbecq & Taris (1997).

19 Eine detaillierte Darstellung aller neun Modelle findet sich bei Hauser (2000).

Im Folgenden wird sich daher an eine Definition von Hauser (1999: 1005)9 gehalten: Charismatische Führung wird hierbei

"als ein Phänomen verstanden, bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das erwartbare Maß hinaus für die Erreichung dieser Vision einsetzen."

2.2 Darstellung des charismatischen Führungsprozesses

In der vorgestellten Definition klingen bereits die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses an. Beispiele für diese Variablen sind Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen des Führenden. Anhand bestimmter Variablen und ausgewählter Theorien wird in diesem Abschnitt versucht, den charismatischen Führungsprozess ausführlich darzustellen und inhaltlich näher zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine kurze Übersicht über die vorhandene Literatur mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten gegeben. Auf dieser Basis wird begründet, welche Theorien für die Darstellung des Prozesses herangezogen werden. Danach werden die Variablen des charismatischen Führungsprozesses erläutert.

[...] Die Vertreter der verschiedenen Ansätze haben ein einheitliches Erkenntnisinteresse. Dieses läuft nach Weibler (2001: 162) auf die Frage hinaus, "was charismatische Führer von "normalen" Führern unterscheidet, und welche besonderen Effekte eine charismatische Führungsbeziehung bei den Geführten provoziert."

[Seite 12:]

In der angelsächsischen und deutschen organisationspsychologischen Literatur unterscheidet Hauser (1999: 1005) zwischen neun "wichtigen" Modellen, die sich mit dem Phänomen Charisma auseinandersetzen. Er wählt hierbei solche Ansätze aus, die historisch oder theoretisch bedeutsam sind. Letzteres hat er an der Präsenz der Ansätze in der Literatur festgemacht. Auf alle neun Modelle in dieser Arbeit einzugehen, wird als nicht notwendig und der Überschaubarkeit halber auch

[Seite 13:]

als nicht sinnvoll erachtet10. Um die wichtigsten Variablen des charismatischen Führungsprozesses näher zu illustrieren, kann sich vielmehr exemplarisch auf einige wenige Ansätze konzentriert werden.

Auf das Modell von House (1977) wird sich bezogen, weil es "in einer Reihe von Arbeiten empirisch geprüft und im Wesentlichen bestätigt ist" (Hauser 1999: 1005). Er war einer der ersten, der eine umfassende Theorie der charismatischen Führung aus organisationspsychologischer Sicht vorlegte.


9 Diese Definition entstand in Anlehnung an House et al. (1997).

10 Eine detaillierte Darstellung aller neun Modelle findet sich bei Hauser (2000: 47 ff.).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Wörtliche Zitate und Fußnotenbelege werden mitübernommen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[5.] Lhl/Fragment 023 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:58:12 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 23, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 13 f., 17 f., Zeilen: 13: 11 ff.; 14: 4 ff.; 17: 19 ff.; 18: 1 ff.
[Diese diente als Ausgangspunkt und Inspiration] für eine Fülle neuer Führungstheorien (Hauser, 2000). Weiterhin findet die Arbeit von Conger und Kanungo (1987) Beachtung, da die Autoren aus attributionstheoretischer Perspektive „die wichtigsten Variablen charismatischer Führung zeigen“ (Hauser, 2000). Einerseits verwenden viele Autoren die Begriffe transformational und charismatisch synonym20. Andererseits findet sich eine Reihe von Vertretern, die ausdrücklich die Begriffe voneinander abgrenzen21. Daher werden diese Ansätze in dieser Arbeit zunächst nicht synonym verwendet. Die Frage, ob die inhaltliche Trennung von charismatischer und transformationaler Führung für die vorliegende Arbeit sinnvoll erscheint, wird zu einem späteren Zeitpunkt erneut aufgegriffen und überprüft.

Anhand der Konzepte von Weber, House, Conger und Kanungo wird angestrebt, den Mechanismus charismatischer Führungstheorien exemplarisch abzubilden. Die Effekte charismatischer Führung auf die Geführten und die Organisation stellen eine weitere wichtige Variable dar. Insbesondere der Effekt auf die Geführten stellt letztendlich den Bezug zur Effizienz und Effektivität der Organisation (Hauser, 2000) her.

• Verhaltensweisen des Führenden

Im folgenden Abschnitt soll analysiert werden, welche Verhaltensweisen der jeweilige Autor für charismatische Prozesse beschreibt. Allgemein besteht der gemeinsame Nenner der Ansätze in der Mitteilung visionärer, sinngebender und optimistischer Kommunikationsinhalte (vgl. Hauser, 1999).

Bei Weber (1980) werden konkrete Verhaltensweisen noch nicht genannt. Hier ist zunächst nur von den außergewöhnlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Führungsverantwortlichen die Rede. Weber hat darauf verzichtet, das Spezifische an Charisma begrifflich zu präzisieren (Viertelhaus, 2000). Jedoch kennzeichnet er das Phänomen bereits als Beziehungskategorie. Es geht um ein bestimmtes Verhältnis zwischen Führer und Geführten, in dem die Führungsperson eine revolutionäre Idee präsentiert, ein überragendes Bild oder ein Ideal darstellt, das über das Unmittelbare, das Naheliegende, das Vernünftige hinausgeht (Hentze, Kammel & Lindert, 1997). Der Führende bewegt sich bewusst außerhalb der gesellschaftlichen Normen und findet in Notzeiten mit Hilfe seiner als „übernatürlich“ wahrgenommenen Fähigkeiten außergewöhnliche Lösungen, die aus der Krise führen (Weber, [1980).]


20 Vgl. Conger & Kanungo (1994a), Avolio & Gibbons (1988).

21 Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Yukl (1981), Steyrer (1991).

"Diese Theorie war der Ausgangspunkt und Inspiration für eine Fülle neuer und umfassenderer Führungstheorien" (Hauser 2000: 48).

Weiterhin findet die Arbeit von Conger/ Kanungo (1987) Beachtung, da die Autoren aus attributionstheoretischer Perspektive "die wichtigsten Variablen charismatischer Führung zeigen" (Hauser 2000: 70). [...] Einerseits verwenden viele Autoren die Begriffe "transformational" und "charismatisch" synonym12. Andererseits finden sich eine Reihe von Vertretern, die ausdrücklich die Begriffe voneinander abgrenzen13.

[Seite 14]

Daher werden diese Ansätze in dieser Arbeit synonym verwendet.

Anhand der Konzepte von Weber, House, Conger/ Kanungo und Bass wird angestrebt, den Mechanismus charismatischer Führungstheorien exemplarisch abzubilden.

[...] Die Effekte charismatischer Führung auf die Geführten und die Organisation stellen eine weitere wichtige Variable dar. [...] Denn insbesondere der Effekt auf die Geführten stellt "letztendlich den Bezug zur Effizienz und Effektivität der Organisation" (Hauser 2000: 106) her.

[Seite 17]

[...] Anhand dieser Variable wird analysiert, welche Verhaltensweisen der jeweilige Autor für charismatische Prozesse ausfindig gemacht hat. Allgemein beläuft sich der gemeinsame Nenner der Ansätze auf "die Mitteilung von visionären, sinngebenden und optimistischen Kommunikationsinhalten" (Hauser 1999: 1012).

Bei Weber (1980) werden allerdings konkrete Verhaltensweisen noch nicht genannt. Beispielsweise ist nur von den außergewöhnlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Führers die Rede. Weber habe darauf verzichtet, das Spezifische an Charisma begrifflich zu präzisieren (Viertelhaus 2000: 808). Jedoch kennzeichnet er das Phänomen bereits als Beziehungskategorie. Es geht um ein bestimmtes Verhältnis zwischen Führer und Geführten, "in welchem die Führungsperson eine revolutionäre Idee präsentiert, ein überragendes "Bild" oder ein Ideal, das über das Unmittelbare,

[Seite 18]

das Naheliegende, das Vernünftige hinausgeht" (Hentze et al. 1997: 189). Der Führer bewegt sich bewusst außerhalb der gesellschaftlichen Normen, "sprengt Regel und Tradition" und findet in Notzeiten mit Hilfe seiner als "übernatürlich" wahrgenommenen Fähigkeiten außergewöhnliche Lösungen, die aus der Krise führen (Weber 1980: 658/ 654)


12 Vgl. Conger/ Kanungo (1994: 441), Avolio/ Gibbons (1988: 276)

13 Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Yukl (1998: 326), Steyrer (1991: 341 ff.)

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Leichte Überarbeitung. Zitate und Belege werden mitübernommen.

Sichter
(SleepyHollow02), WiseWoman

[6.] Lhl/Fragment 024 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:40:32 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 24, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 18 f., Zeilen: 18: 5 ff.; 19: 1 ff.
Diese Charakterisierung deutet bereits sinngebende und visionäre Elemente an.

Etwas genauer beschreibt House (1977) in seinem Ansatz das Verhalten des charismatisch Führenden, wenn er eine Reihe von spezifischen Verhaltensweisen identifiziert. Die Wichtigste ist, dass der Führende ideologische, zukunftsweisende und für die Geführten emotional bedeutsame Ziele in Wertbegriffe fasst. So lebt der Führer bestimmte Werte vor, um die grundlegende Wertstruktur der Geführten zu verändern. Nach House steht der charismatisch Führende sozusagen Modell für die Geführten, in dem er sich für die Vision selbst aufopfert. Durch ihr eigenes Verhalten sind charismatisch Führende Vorbild, und sie agieren gezielt, um für die Aufgabe angemessene Motive bei den Geführten zu erwecken (Hentze et al., 1997). Auch verhält sich der Charismatiker nach House fürsorglich gegenüber seinen Mitarbeitern, kommuniziert Erfolge und gibt sich als kompetenter Experte mit bestimmten Fähigkeiten aus. Nach Hausers (2000) Verständnis beeinflusst der Führer das Fremdbild so, dass es seinen eigenen Zielvorstellungen entspricht. Somit steuere der Führende die Wahrnehmung seiner Person. Eine weitere typische Verhaltensweise ist, dass der charismatisch Führende hohe Erwartungen an die Geführten formuliert (House, 1977). Zugleich hat er Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, diese Erwartungen auch zu erfüllen. Schließlich spricht der Führungsverantwortliche Motive wie Macht, Zugehörigkeit und Leistung an, die für die Aufgabe wichtig sind.

Conger und Kanungo (1987) stellten in ihrem Ansatz die Verhaltensweisen des Führers gänzlich in den Vordergrund, da sie eine verhaltensorientierte Theorie der charismatischen Führung entwickelten. Bei Charisma handele es sich demnach um ein Attributionsphänomen. Vor allem von seinem Verhalten, aber auch von seinen Fähigkeiten und der Situation hänge es ab, ob die Geführten dem Führer charismatische Qualitäten zuschreiben (Yukl, 1998). Um herauszufinden, wann diese Attribution umso wahrscheinlicher eintritt, haben Conger und Kanungo untersucht, was charismatische von nicht-charismatischen Führern unterscheidet. Sie stellten fest: „Charismatic leaders differ from other leaders by their ability to formulate and articulate an inspirational vision and by behaviors and actions that foster an impression that they and their mission are extraordinary” (Conger & Kanungo, 1994). Charisma wird eher solchen Führern zugeschrieben, die sich mit einer idealisierten Vision gegen den Status quo wenden. Dabei genießen sie die volle Akzeptanz der Geführten, weil sie sehr feinfühlig für die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Geführten sind (Conger & Kanungo, 1998). Weiterhin verhalten sich charismatisch [Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren.]

Diese Charakterisierung deutet bereits sinngebende und visionäre Elemente an.

Etwas genauer beschreibt House (1977: 194 ff.) in seinem Ansatz das Verhalten des charismatisch Führenden, wenn er eine Reihe von spezifischen Verhaltensweisen identifiziert. Die wichtigste ist, dass der Führende ideologische, zukunftsweisende und für die Geführten emotional bedeutsame Ziele in Wertbegriffe artikuliert (Hentze et al. 1997: 192). So lebt der Führer bestimmte Werte vor, um die grundlegende Wertstruktur der Geführten zu verändern. Nach House steht der charismatisch Führende sozusagen Modell für die Geführten, in dem er sich für die Vision selbst aufopfert. Durch ihr eigenes Verhalten sind charismatisch Führende Vorbild und sie agieren gezielt, um für die Aufgabe angemessene Motive der Geführten zu erwecken (Hentze et al. 1997: 192). Auch verhält sich der Charismatiker nach House fürsorglich gegenüber seinen Mitarbeitern, kommuniziert Erfolge und gibt sich als kompetenter Experte mit bestimmten Fähigkeiten aus. Des weiteren versucht der Führer "Impression-Management-Verhalten" zu zeigen. Nach Hausers (2000: 50) Verständnis beeinflusst der Führer das Fremdbild so, dass es seinen eigenen Zielvorstellungen entspricht. Somit steuere der Führende die Wahrnehmung seiner Person. Eine weitere typische Verhaltensweise ist, dass der charismatisch Führende hohe Erwartungen an die Geführten formuliert (House 1977: 198). Zugleich vertraut er in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, diese Erwartungen zu erfüllen. Schließlich spricht der Führer Motive wie Macht, Zugehörigkeit und Leistung an, die für die Aufgabe wichtig sind. Conger/ Kanungo (1987) stellen in ihrem Ansatz die Verhaltensweisen des Führers gänzlich in den Vordergrund, denn sie entwickelten eine verhaltensorientierte Theorie der charismatischen Führung. [...] Bei Charisma handele es

[Seite 19:]

sich um ein Attributionsphänomen. Vor allem von seinem Verhalten, aber auch von seinen Fähigkeiten und der Situation hänge es ab, ob die Geführten dem Führer charismatische Qualitäten zuschreiben (Yukl 1998: 302). Um herauszufinden, wann diese Attribution umso wahrscheinlicher eintritt, haben Conger/ Kanungo untersucht, was charismatische von nicht-charismatischen Führern unterscheidet. Ergebnis: "Charismatic leaders differ from other leaders by their ability to formulate and articulate an inspirational vision and by behaviors and actions that foster an impression that they and their mission are extraordinary" (Conger/ Kanungo 1994: 442). Charisma wird eher solchen Führern zugeschrieben, die sich mit einer idealisierten Vision gegen den Status quo wenden. Dabei genießen sie die volle Akzeptanz der Geführten, weil "sie sehr feinfühlig für die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Geführten sind" (Conger/ Kanungo 1998: 49). Weiterhin verhalten sich charismatisch Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Zitate werden mitübernommen. Kleine sprachliche Anpassungen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[7.] Lhl/Fragment 025 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:42:38 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 25, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 19, 24, 25, Zeilen: 19: 12 ff.; 24: 19 ff.; 25: 4ff.
[Weiterhin verhalten sich charismatisch] Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren. Sie beeindrucken durch ihre hohe Expertise, ihre Umweltsensibilität und ihre außergewöhnliche Art. Führer werden auch dann eher als charismatisch betrachtet, wenn sie persönliche Risiken für das Erreichen der Vision eingehen22.

• Effekte charismatischer Führung

Inwieweit wirkt sich charismatische Führung auf den Führungserfolg aus? Bei Weber (1980) führt die charismatische Führung zu einer „ganz persönlichen Hingabe“ der Geführten, zu einer „Umformung von innen her“ und zu einer „Neuorientierung aller Einstellungen“. Außerdem verursacht sie den Effekt, dass die Anhänger aufgrund ihrer Gewissenspflicht formell freiwillige Sachleistungen bedarfs- und fähigkeitsgemäß erbringen (Weber, 1980). Nach Hauser (2000) bleibt jedoch bei Weber unklar, wie weit der Einfluss des Führenden auf die Verhaltensweisen der Gefolgschaft geht. Festzuhalten bleibt, dass Weber sein Konzept auch nicht zur Erklärung von Verhalten in Wirtschaftsorganisationen verwendet sehen wollte: Charisma lehnt alles rationale Wirtschaften als würdelos ab (Weber, 1980). Charismatische Herrschaft sei bei Weber wirtschaftsfremd im Sinne einer geregelten rationalen Alltagswirtschaft (Steyrer, 1995). Deswegen seien auch keine Aussagen bezüglich des Effektes charismatischer Führung auf den Führungserfolg innerhalb einer Unternehmung zu erwarten. Auch entferne sich die heutige Situation von Unternehmungen immer weiter von den Vorstellungen Webers über die Wirtschaft, da er sie als stabil bzw. geordnet (Weber, 1980) betrachtet. Aufgrund dieser Überlegungen erscheint der Ansatz von Weber für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfrage ungeeignet und wird nicht weiter verfolgt.

Für House (1977) ist die Leistungssteigerung der wohl wichtigste Effekt charismatischer Führung. Diese wird durch das beeinflusste Selbstwertgefühl der Geführten hervorgerufen. Sie stecken sich selbst höhere Ziele und haben das Gefühl, diese auch erreichen zu können. In der Tat haben empirische Überprüfungen ergeben, dass Geführte leistungsfähiger sind, wenn der Führungsverantwortliche ihnen gegenüber Vertrauen zum Ausdruck bringt23. House (1977) macht noch eine Reihe weiterer Effekte aus, die ein Charismatiker auf seine Mitarbeiter hat: ohne ihn zu hinterfragen akzeptieren die Geführten den Führenden. Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versu-[chen sein Verhalten nachzubilden.]


22 Hier wurden nur einige Verhaltensweisen exemplarisch dargestellt. Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Komponenten findet sich bei Conger & Kanungo (1998) oder Hauser (2000).

23 In diesem Zusammenhang wird auch von „Empowerment“ gesprochen.

Weiterhin verhalten sich charismatisch Führende auf unkonventionelle Weise, um ihre Ziele zu realisieren. Mit innovativen Strategien wollen sie ihre Vision erreichen. Sie beeindrucken durch ihre hohe Expertise, ihre Umweltsensibilität und ihre extraordinäre Art. Führer werden auch dann eher als charismatisch betrachtet, wenn sie persönliche Risiken für das Erreichen der Vision eingehen16.

[Seite 24:]

Wirkt sich charismatische Führung auf den Führungserfolg aus? [...]

Bei Weber (1980) führt die charismatische Herrschaft zu einer "ganz persönlichen Hingabe" der Geführten, zu einer "Umformung von innen her" und zu einer "Neuorientierung aller Einstellungen" (Weber 1980: 140 ff.). Außerdem verursacht sie den Effekt, dass die Anhänger aufgrund ihrer Gewissenspflicht formell freiwillige Sachleistungen satzungslos, unstet, bedarfs- und fähigkeitsgemäß erbringen (Weber 1980: 660). Nach Hauser (2000: 35) bleibt jedoch bei Weber unklar, wie weit der Einfluss des Führenden auf die Verhaltensweisen der Gefolgschaft geht. [...]

[Seite 25:]

Festzuhalten bleibt, dass Weber sein Konzept auch nicht zur Erklärung von Verhalten in Wirtschaftsorganisationen verwendet sehen wollte: Charisma lehnt "alles rationale Wirtschaften als würdelos ab" (Weber 1980: 655). Charismatische Herrschaft sei bei Weber wirtschaftsfremd im Sinne einer geregelten rationalen Alltagswirtschaft (Steyrer 1995: 27). Deswegen sind auch keine Aussagen bezüglich des Effektes charismatischer Führung auf den Führungserfolg innerhalb einer Unternehmung zu erwarten. Auch entferne sich die heutige Situation von Unternehmungen immer weiter von den Vorstellungen Webers über die Wirtschaft, da er sie als stabil bzw. "geordnet" (Weber 1980: 655) betrachtet. [...] Aufgrund dieser Überlegungen ist dieser Ansatz für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfrage ungeeignet und wird daher nicht weiter verfolgt.

Für House (1977) ist der wohl wichtigste Effekt charismatischer Führung die Leistungssteigerung. Diese wird durch das beeinflusste Selbstwertgefühl der Geführten hervorgerufen. Sie stecken sich selbst höhere Ziele und haben das Gefühl, diese auch erreichen zu können. In der Tat haben empirische Überprüfungen ergeben, dass Geführte leistungsfähiger sind, wenn der Führer ihnen gegenüber Vertrauen zum Ausdruck bringt17. House (1977: 191) macht noch eine Reihe weiterer Effekte aus, die ein Charismatiker auf seine Gefolgschaft hat: Ohne ihn zu hinterfragen akzeptieren die Geführten den Führenden. Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versuchen sein Verhalten nachzubilden.


16 Hier wurden nur einige Verhaltensweisen exemplarisch herausgegriffen. Für eine detaillierte Übersicht der Verhaltenskomponenten vgl. Conger/ Kanungo (1998: 51) oder Hauser (2000: 67).

17 In diesem Zusammenhang wird auch von Empowerment gesprochen, welches weiter unten noch ausführlich erläutert wird.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Zitate, Belege und Fußnotenerläuterungen sind mitübernommen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[8.] Lhl/Fragment 026 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:44:11 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 26, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 251 ff., Zeilen: 25: 24 ff.; 26: 1 ff.; 27: 11-14
[Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versu-]chen sein Verhalten nachzubilden. Weiterhin ähneln die Vorstellungen des Führers denen der Mitarbeiter, die Vertrauen (siehe auch Abschnitt 2.4.3) in die Korrektheit dieser Gedanken haben. Auch wirke charismatische Führung nach House intellektuell stimulierend (Hauser, 1999).

Auch Conger und Kanungo (1987) haben ein besonderes Augenmerk auf die Effekte charismatischer Führung gelegt, die durch Verhaltensweisen des Führenden hervorgerufen werden. Der Verdienst dieses Führungsansatzes liegt zum einen darin, dass charismatische Führungspersönlichkeiten nach Möglichkeiten zu Reformen suchen, um ihre idealisierten Ziele zu erreichen, und dadurch auch ihre Mitarbeiter mitreißen, anstatt sie zu dirigieren oder zu zwingen (Conger & Kanungo, 1998). Aber auch in anderen Dingen seien Charismatiker ihren Organisationen hilfreich und nützlich: Sie verhalten sich als „Bestandsprüfer“, weil sie die Chancen und Risiken der Umwelt sondieren. Weiterhin setzen die Visionäre realistische Zukunftsaufgaben und Ziele für die Organisation, für Arbeitsgruppen und Einzelpersonen. Um diese Ziele zu erreichen, beeinflussen sie Glauben, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Die Autoren unterscheiden zwischen Effekten, die auf organisationaler oder Gruppenebene auftreten und solchen, die auf individueller bzw. auf der Geführtenebene zu beobachten sind. Auf organisationaler Ebene bewirkt charismatisches Führungsverhalten hohe interne Kohäsion, geringen internen Konflikt (siehe auch Abschnitt 2.4.6), hohe Wertkongruenz und hohen Konsens (Conger & Kanungo, 1998). Die Autoren erläutern, dass es einen größeren Übereinstimmungsgrad im Hinblick auf eine gemeinsam geteilte Vision gebe und mehr Einverständnis in Bezug auf die Mittel herrsche, um diese Vision zu erreichen. Auf individueller Ebene stellen Conger und Kanungo (1998) die Wirkung eines Charismatikers auf das Verhalten und die Einstellungen der Geführten heraus. Hierbei identifizieren sie ein hohes Maß an Verehrung, Vertrauen und Zufriedenheit, das die Geführten dem charismatischen Führer aufgrund spezifischer Verhaltensweisen entgegenbringen. Die Geführten sind bei der Erfüllung ihrer Aufgaben leistungsfähiger und erhalten das Gefühl, innerhalb der Organisation Ziele auch tatsächlich erreichen zu können.

Weibler (2001) bemerkt, die Auseinandersetzung mit dem Charisma-Konzept habe eine Fülle empirischer Studien generiert, deren Ziel es sei, die Effekte zu demonstrieren, die ein als charismatisch eingestufter Führer im Vergleich zu einer nicht-charismatischen Führungskraft erziele.

Sie binden sich emotional an ihn, sind ihm gegenüber gehorsam, identifizieren sich stark mit ihm und versuchen sein Verhalten nachzubilden. Weiterhin ähneln die Vorstellungen des Führers denen der Mitarbeiter, die Vertrauen in die Korrektheit dieser Gedanken haben. Auch wirke charismatische Führung nach House intellektuell stimulierend (Hauser 1999: 1010).

Auch Conger/ Kanungo (1987) haben ein besonderes Augenmerk auf die Effekte charismatischer Führung gelegt.

[Seite 26:]

Der Verdienst dieses Führungsansatzes liege zum einen darin, dass "charismatic leaders seek radical reforms for the achievement of their idealized goals and transform their followers (instead of directing or nudging them)" (Conger/ Kanungo 1998: 53). Aber auch in anderen Dingen, seien Charismatiker ihren Organisationen hilfreich und nützlich: Sie agieren als "status evaluators" (Conger/ Kanungo 1998: 63), weil sie ständig die Chancen und Risiken der Umwelt sondieren. Weiterhin setzten die Visionäre realistische Zukunftsaufgaben und Ziele für die Organisation, für Arbeitsgruppen und Individuen. Um diese Ziele zu erreichen beeinflussten sie Glauben, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder (Conger/ Kanungo 1998: 63). Die Autoren unterscheiden zwischen Effekten, die auf organisationaler oder Gruppenebene auftreten und solchen, die auf individueller bzw. auf Geführtenebene zu beobachten sind. Auf organisationaler Ebene bewirke charismatisches Führungsverhalten "hohe interne Kohäsion, geringen internen Konflikt, hohe Wertkongruenz und hohen Konsens" (Conger/ Kanungo 1998: 63). Die Autoren erläutern, dass es einen größeren Übereinstimmungsgrad im Hinblick auf eine gemeinsam geteilte Vision gebe und mehr Einverständnis in Bezug auf die Mittel herrsche, um diese Vision zu erreichen. Auf individueller Ebene stellen Conger/ Kanungo (1998: 63) die Wirkung eines Charismatikers auf das Verhalten und die Einstellungen der Geführten fest. Hierbei identifizieren sie ein hohes Maß an Verehrung, Vertrauen und Zufriedenheit, dass die Geführten dem charismatischen Führer aufgrund spezifischer Verhaltensweisen entgegenbringen. Daneben beobachten die Autoren auch Effekte im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung. Sie nehmen einen stärkeren Gruppenzusammenhalt an. Auch seien die Geführten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben leistungsfähiger und erhielten das Gefühl, innerhalb der Organisation Ziele auch tatsächlich erreichen zu können (Conger/ Kanungo 1998: 64).

[Seite 27:]

Weibler (2001: 166 ff.) bemerkt, die Auseinandersetzung mit dem Charisma-Konzept habe eine Fülle empirischer Studien generiert. Deren Ziel sei es vor allem, die Effekte zu demonstrieren, die ein als charismatisch eingestufter Führer im Vergleich zu einer blasseren Führungskraft provoziere.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[9.] Lhl/Fragment 027 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:45:59 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 27, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 27 f., Zeilen: 27: 14 ff.; 28: 1-10
Hauser (1999) hat fünfzehn Effekte charismatischer Führung aufgezählt, die 10 unterschiedliche Forscher24 teils aus theoretischen Überlegungen sowie teils aus empirischen Überprüfungen identifizierten. Er hat die Ergebnisse der verschiedenen Autoren in einer Matrix dargestellt und auf diese Weise herausgefunden, welche Effekte von mehreren Autoren gleichzeitig analysiert und welche davon nur vereinzelt von den jeweiligen Forschern belegt wurden. Abbildung 7 orientiert sich an der Arbeit von Hauser und gibt einen Überblick über die Effekte. Es wird deutlich, welche von den fünfzehn Effekten jeweils seitens der einzelnen Autoren bestätigt werden.

[...] [Abbildung identisch] Abbildung 7: Effekte charismatischer Führung (nach Hauser, 1999)

8 der insgesamt 10 Autoren stellten als Effekt charismatischer Führung ein steigendes Vertrauen zur führungsverantwortlichen Person und eine emotionale Bindung an diese fest.

Darüber hinaus waren sich die Forscher mehrheitlich darüber einig, dass charismatische Führung eine starke Identifikation mit dem Führenden, seinen Zielen, seinen Werten, der Arbeitsaufgabe und dem Kollektiv bewirkt. Ferner stimmten die Ergebnisse mehrerer Autoren darin überein, charismatische Führung löse eine höhere Motivation und Empowerment aus. Empowerment bedeutet, dass der Führende hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter stellt. Gleichzeitig signalisiert er vollstes Vertrauen in die Aufgabenerfüllung und stärkt somit ihr Selbstvertrauen und die [Attraktivität des Ziels.]


24 Unter diesen Autoren befinden sich auch House (1977), Conger & Kanungo (1987) und Bass (1985). Weitere sind Berlew (1974), Katz & Kahn (1978), Sashkin (1988), Kets de Vries (1988), House & Shamir (1993) und Steyrer (1995).

Hauser (1999: 1013 ff.) hat fünfzehn Effekte charismatischer Führung aufgezählt, die neun unterschiedliche Forscher19 teils aus theoretischen Überlegungen sowie teils aus empirischen Überprüfungen identifizierten. Er hat die Ergebnisse der verschiedenen Autoren in einer Matrix aufgelistet und so herausgefunden, welche Effekte von mehreren Autoren gleichzeitig analysiert und welche davon nur vereinzelt von den jeweiligen Forschern belegt wurden.

Abbildung 2-1 orientiert sich an der Arbeit von Hauser und gibt einen Überblick über die Effekte. Anhand der Abbildung wird deutlich, welche von den fünfzehn Effekten jeweils von den einzelnen Autoren bestätigt werden.

[Seite 28:]

[Abbildung identisch]

So konnten acht von den insgesamt neun Autoren als Effekt charismatischer Führung ein steigendes Vertrauen zum Führer und eine emotionale Bindung an den Führer verbunden mit Gehorsam und Loyalität beobachten. An zweiter Stelle waren sich die meisten Forscher darüber einig, dass charismatische Führung eine starke Identifikation mit dem Führenden, seinen Zielen, seinen Werten, der Arbeitsaufgabe und dem Kollektiv bewirkt. Drittens stimmten die Ergebnisse mehrerer Autoren darin überein, charismatische Führung löse eine höhere Motivation und Empowerment aus. Empowerment bedeutet, dass der Führende hohe Erwartungen an seine Mitarbeiter stellt. Gleichzeitig signalisiert er vollstes Vertrauen, dass sie die Aufgabe erfüllen werden und stärkt somit ihr Selbstvertrauen und die Attraktivität des Ziels.


19 Unter diesen Autoren befinden sich auch House (1977), Conger/ Kanungo (1987) und Bass (1985). Die übrigen sind Berlew (1974), Katz/ Kahn (1978), Sashkin (1988), Kets de Vries (1988), House/ Shamir (1993) und Steyrer (1995).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Fußnote, Belege und Abbildung sind mitübernommen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[10.] Lhl/Fragment 028 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:24:56 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Naeschke 2003, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 28, Zeilen: 1-13
Quelle: Naeschke 2003
Seite(n): 28 ff., Zeilen: 28: 12-15.; 29: 1 ff.; 30: 1-4
Die Wirkung von Empowerment auf die Geführten ist insofern von Bedeutung, als Personen mit hohem Selbstwertgefühl einen positiven Zusammenhang zwischen Aufgabenerfüllung und Zufriedenheit erleben. Dieser Befund passt auch zu dem Ergebnis von fünf Autoren, die eine Steigerung der Selbstsicherheit als Effekt charismatischer Führung ermittelt haben. Eine Leistungssteigerung hingegen konnten nur vier Autoren als Effekt ausmachen. Auffällig ist die nahezu ausschließliche Bescheinigung positiver Wirkungen. Negative Wirkungen wurden entweder nicht untersucht oder nicht entdeckt. Einzig der Effekt „Ausgrenzung der Gegner“ hat einen negativen Anschein und deutet auf unkritische, ideologisch beeinflusste und sich isolierende Geführte hin. Auch wenn fast nur positive Effekte charismatischer Führung von verschiedenen Forschern bescheinigt wurden, muss das nicht unbedingt auf die vollständige Abwesenheit negativer Wirkungen hindeuten. Die Wirkung von Empowerment auf die Geführten sei insofern von Bedeutung, als Personen mit hohem Selbstwertgefühl einen positiven Zusammenhang zwischen Aufgabenerfüllung und Zufriedenheit erlebten.

[Seite 29:]

Dieser Befund passt auch zu dem Ergebnis von fünf Autoren, die eine Steigerung der Selbstsicherheit als Effekt charismatischer Führung analysiert haben. Eine Leistungssteigerung hingegen konnten nur vier Autoren als Effekt ausmachen.

[...]

Negative Wirkungen wurden entweder nicht untersucht oder nicht entdeckt. Nur der Effekt "Ausgrenzung der Gegner" hat einen negativen Anschein und deutet auf unkritische, ideologisch beeinflusste und sich isolierende Geführte hin. Zu den

[Seite 30:]

denkbaren negativen Konsequenzen wird im Abschnitt 5.2 noch ausführlich Stellung genommen. Auch wenn fast nur positive Effekte charismatischer Führung von verschiedenen Forschern bescheinigt wurden, muss das nicht unbedingt auf die vollständige Abwesenheit negativer Wirkungen hindeuten.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

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