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Quelle:Lhl/Rathgeber 2005

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Angaben zur Quelle [Bearbeiten]

Autor     Katrin Rathgeber
Titel    270°-Beurteilung von Führungsverhalten: Interperspektivische Übereinstimmung und ihr Zusammenhang mit Erfolg – eine Befragung in der Automobilindustrie
Ort    Chemnitz
Jahr    2005
Anmerkung    Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades Doctor rerum naturalium (Dr. rer. nat.) vorgelegt der Philosophischen Fakultät der Technischen Universität Chemnitz
URL    http://d-nb.info/980572444/34

Literaturverz.   

nein
Fußnoten    nein
Fragmente    28


Fragmente der Quelle:
[1.] Lhl/Fragment 000 02 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:53:28 Schumann
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Graf Isolan
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 0, Zeilen: 2-7
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 3, Zeilen: 2-7
Zusammenfassung

In Analogie zum Tanzen, wo Führen und Führen-lassen gleichermaßen wichtig sind, um die erwünschte Schönheit und Beweglichkeit zu erreichen, sollten sich in Unternehmen Führende und Geführte gemeinsam in die gleiche Richtung drehen. Damit die Führungskräfte und Mitarbeiter aber überhaupt gleiche Ziele anstreben können, müssen sie sich kontinuierlich abstimmen – und diese Abstimmung erfolgt zu einem großen Teil über das Führungsverhalten.

Vorbemerkung

In Analogie zum Tanzen, wo Führen und Führen-Lassen gleichermaßen wichtig sind, um die erwünschte Ästhetik und Flüssigkeit zu erreichen, sollten sich auch bei der Personalführung Führende und Geführte gemeinsam in die gleiche Richtung drehen. Damit Führungskräfte und Mitarbeiter aber überhaupt gleiche Ziele anstreben können, müssen sie sich kontinuierlich abstimmen – und diese Abstimmung erfolgt zu einem gewichtigen Teil über das Führungsverhalten.

Anmerkungen

Ohne Hinweis auf eine Übernahme.

Sichter
(Graf Isolan) Schumann

[2.] Lhl/Fragment 002 05 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:27:55 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Graf Isolan
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 2, Zeilen: 5-28
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 34-35, Zeilen: 34: 23-35 - 35:1-2. 4-8. 14-16
Zu Beginn der 50er Jahre richtete sich der Schwerpunkt der Führungsforschung auf die Untersuchung des Führungsstils (operationalisiert als Führungsverhalten). Allgemein wurde unter Führungsverhalten eine Form von relativ situationsunabhängigen und zeitstabilen Führungsstilen verstanden, die mehr oder weniger großen Erfolg versprachen. Die Tradition der empirischen Führungsstilforschung reicht zurück bis zu der sehr bekannt gewordenen Arbeit von Lewin, Lippitt & White (1939), den so genannten Iowa-Studien (vgl. Abbildung 1). Dort wurde der Führungsstil experimentell manipuliert (zum Beispiel über Verhaltensmuster wie Laissez- Faire1, demokratischer und autoritärer Stil) und in seiner Auswirkung auf die geführten Gruppen untersucht. Laissez-Faire und autoritäre Führung können dabei als Endpunkte einer Dimension hinsichtlich der Ausprägung von Mitbestimmung bzw. Kontrolle betrachtet werden, der kooperative Führungsstil liegt in der Mitte. Es kristallisierte sich heraus, dass der demokratische/kooperative Führungsstil die Einstellungsmaße (vor allem Zufriedenheit) am positivsten beeinflusst. Hinsichtlich der Leistungsmaße sind der autoritäre und demokratische Führungsstil ähnlich wirkungsvoll (vgl. Überblick Lewin et al.,1939; Neuberger, 1972; 2002); die Anwesenheit der Führungskraft moderiert dabei die Wirkung.

Während bei Lewin et al. (1939) die Führungsstile vorab primär theoretisch konzipiert wurden, extrahierte die Ohio-Arbeitsgruppe um Fleishman aus Befragungsergebnissen ein Zwei-Faktoren-Modell. Die „Führungsstile“, die sich in der Folge in vielen verschiedenen Führungstheorien wiederfanden (Abbildung 1), waren geboren. Von der Ohio-Gruppe werden die Dimensionen als unabhängig voneinander konzipiert, so dass auch mehrere Arten der Führung von einer Führungskraft gezeigt werden können.


1 Laissez-Faire wird in der vorliegenden Dissertation als Eigenname eines Führungsstils genutzt und nicht nach Passung innerhalb des Satzes dekliniert.


Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. (1939). Patterns of aggressive Behavior in experimentally created "Social Climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Neuberger, O. (1972). Experimentelle Untersuchungen von Führungsstilen. Gruppendynamik, 3, 192-219.

Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (2 [sic] ed.). Stuttgart: Lucius und Lucius.

[Seite 34]

Zu Beginn der 50er Jahre verlagerte sich der Schwerpunkt der Führungsforschung auf die Untersuchung des Führungsstils (operationalisiert als Führungsverhalten). Dieses wurde zunächst in Form von relativ situationsunabhängigen und zeitstabilen Führungsstilen konzipiert, die mehr oder weniger starken Erfolg versprechen (vgl. Abbildung 5). Die Tradition der empirischen Führungsstilforschung reicht zurück bis zur sehr bekannt gewordenen Arbeit von Lewin, Lippitt und White (1939), den sogenannten Iowa-Studien. Dort wurde der Führungsstil experimentell manipuliert (Laissez Faire, demokratischer und autoritärer Stil) und in seiner Auswirkung auf die geführten Gruppen (amerikanische Jungen, Bastelgruppe) untersucht. Laissez Faire und autoritäre Führung können dabei als Endpunkte einer Dimension hinsichtlich der Ausprägung von Mitbestimmung bzw. Kontrolle betrachtet werden, der kooperative Führungsstil liegt in der Mitte. Es kristallisierte sich heraus, dass der demokratische/kooperative Führungsstil die Einstellungsmaße (vor allem Zufriedenheit) am positivsten beeinflusst. Was Leistungsmaße angeht, sind der autoritäre

[Seite 35]

und demokratische Führungsstil ähnlich wirkungsvoll (vgl. Überblick Neuberger, 1972, 2002). Die Anwesenheit der Führungskraft scheint moderierende Wirkung zu haben.

[...] Während bei Lewin et al. (1939) die Führungsstile vorab, quasi am Schreibtisch konzipiert wurden, extrahierten sowohl die Ohio-Arbeitsgruppe um Fleishman als auch die Michigan-Arbeitsgruppe um Likert aus Befragungsergebnissen einander sehr ähnliche Zwei-Faktoren-Modelle. Die Führungsstile, die sich in der Folge in vielen verschiedenen Führungstheorien wiederfanden (Abbildung 6), waren geboren. [...] Von der Ohio-Gruppe (nicht von der Michigan-Gruppe) werden die beiden Dimensionen als unabhängig voneinander konzipiert, so dass auch beide Führungsstile von einer Führungskraft gezeigt werden können.


Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Neuberger, O. (1972). Experimentelle Untersuchungen von Führungsstilen. Gruppendynamik, 3, 192-219.

Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (6. Aufl.). Stuttgart: Lucius und Lucius.

Anmerkungen

Ohne Hinweis auf eine Übernahme.

Sichter
(Graf Isolan), SleepyHollow02

[3.] Lhl/Fragment 003 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:41:20 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 3, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 35 f., Zeilen: 35: 18-22, 28-29.; 36: 1-2, Abb. 6
Abbildung 1: Entwicklungslinien der Führungsstilforschung (aus Weibler, 2001)

So kann das Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Gruppe als unmittelbarer Vorläufer des „Managerial Grid“ (Verhaltensgitter) betrachtet werden, denn dieses Gitter an potentiellen Führungsstilen ergibt sich aus einem Koordinatensystem mit zwei Achsen – der jeweils neunfach abgestuften produktions- und menschbetonten Führung (Blake & Mouton, 1964). Im „Managerial Grid“ wird eine Maximalausprägung auf beiden Dimensionen als ideale Führung betrachtet (Führungsstil 9,9, vgl. Abbildung 2). Im Zweifelsfall soll eher in Richtung Mitarbeiterorientierung abgewichen werden (vgl. Zusammenfassung bei Gabele, Liebel & Oechsler, (1992))2.


2 Für das Managerial Grid wurde ein Trainingsprogramm entwickelt (Blake & McCanse, 1995). Daraus lassen sich Schlüsse auf die Erlernbarkeit von Führungsverhalten ableiten.

So kann das Zwei-Faktoren-Modell der Ohio-Gruppe als unmittelbarer Vorläufer des „Managerial Grid“ betrachtet werden, denn dieses Gitter an potentiellen Führungsstilen ergibt sich aus einem Koordinatensystem mit zwei Achsen – der jeweils neunfach abgestuften produktions- und menschbetonten Führung (Blake & Mouton, 1964).

[...]

Im Managerial Grid wird eine Maximalausprägung auf beiden Dimensionen als ideale Führung betrachtet (Führungsstil

[Seite 36]

9,9, vgl. Abbildung 5). Im Zweifelsfall soll eher in Richtung Mitarbeiterorientierung abgewichen werden (vgl. Zusammenfassung bei Gabele et al., 1992).11

[...]

Abbildung 6. Entwicklungslinien der Führungsstilforschung (aus Weibler, 2001, S. 293)


11 Dadurch, dass für das Managerial Grid ein Trainingsprogramm entwickelt wurde (Blake & McCanse, 1995), wird explizit auf die Erlernbarkeit von erfolgreichem Führungsverhalten verwiesen. Dies steht im deutlichen Unterschied zu den Eigenschaftsansätzen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Abbildung wird mit übernommen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[4.] Lhl/Fragment 004 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:43:27 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 4, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 35-37, Zeilen: 35: Abb.; 36: 3 ff.; 37: 1 ff.
Abbildung 2: Prinzip der Führungsstil-Modelle und beispielhafte Übertragung auf das Managerial Grid von Blake & Mouton (1964)

Für die Mitarbeiterorientierung zeigt sich eine verhältnismäßig konsistente Befundlage dahingehend, dass deutlich positive Zusammenhänge mit Erfolgsvariablen, insbesondere Zufriedenheit, gefunden werden. Die demgegenüber eher inkonsistenten Befunde zum Zusammenhang zwischen „Initiating Structure“ und Leistung/Effektivität führten dazu, dass die kontingenztheoretische Forschung erweitert wurde (siehe Fiedler, 1973, vgl. Abb. 1). So wurde die Ursache für die nicht immer zufrieden stellende Erfolgsaufklärung durch eigenschafts- oder reine führungsstiltheoretische Annahmen darin gesehen, dass zentrale Randbedingungen unberücksichtigt blieben. Die Mitbestimmungsdimension von Lewin et al. (1939) wurde mit vier weiteren Zwischenstufen zum Führungsstilkontinuum erweitert (Tannenbaum & Schmidt (1958); leicht modifiziert durch Wunderer (2001)). Das Kontinuum an verhaltensbezogenen Ankern reicht in diesem Modell von autoritär über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ und delegativ bis autonom.

Der größte Unterschied zu Vorläufermodellen besteht darin, dass alle Führungsstile im potentiellen Verhaltensraum jeder Führungskraft liegen sollten, d.h. sie können in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Mitarbeiter3, von den eigenen und den Organisationszielen sowie insgesamt von situativen Anforderungen gewechselt werden. Der bestmöglichsten Passung, die allerdings nicht weiter konkretisiert ist, wird eine optimale Erfolgsausschöpfung zugesprochen. Hier kann der Beginn der Kontingenzforschung ausgemacht werden, auch wenn keine systematische Forschung betrieben worden ist.

Die so genannten Kontingenzansätze spezifizieren das erfolgreiche Zusammenspiel von Führungsverhalten und Situationsvariablen (vgl. Abbildung 3). Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1973), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entschei-[dungsmodell von Vroom und Yetton (1973)4.]


3 Auf die explizite Nennung der weiblichen Form wird in der vorliegenden Arbeit verzichtet.

Abbildung 5. Prinzip der Führungsstil-Modelle und beispielhafte Übertragung auf das Managerial Grid von Blake und Mouton (1964)

[Seite 36]

Für die Mitarbeiterorientierung zeigt sich eine verhältnismäßig konsistente Befundlage dahingehend, dass deutlich positive Zusammenhänge mit Erfolgsvariablen, insbesondere Zufriedenheit, gefunden werden. Die demgegenüber eher inkonsistenten Befunde zum Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Leistung/Effektivität führten dazu, dass die kontingenztheoretische Sichtweise angestoßen wurde (vgl. Fiedler, 1973; vgl. Abbildung 6). So wurde die Ursache für die nicht immer zufriedenstellende Erfolgsaufklärung durch eigenschafts- oder reine führungsstiltheoretische Annahmen darin gesehen, dass zentrale Randbedingungen unberücksichtigt blieben.

[Seite 37]

Die Mitbestimmungsdimension von Lewin et al. (1939) wurde mit vier weiteren Zwischenstufen zum Führungsstilkontinuum erweitert (Tannenbaum & Schmidt, 1958; leicht modifiziert durch Wunderer, 2001, S. 209). Das Kontinuum reicht in diesem Modell von autoritär über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ und delegativ bis autonom. Der größte Unterschied zu Vorläufermodellen bestand darin, dass alle Führungsstile im potentiellen Verhaltensraum jeder Führungskraft liegen sollten. Sie sollten in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Mitarbeiter, von den eigenen und den Organisations-Zielen sowie insgesamt von situativen Anforderungen gewechselt werden. Der bestmöglichsten Passung, die allerdings nicht weiter konkretisiert ist, wird eine optimale Erfolgsausschöpfung zugesprochen. Hier kann der Beginn der Kontingenzforschung ausgemacht werden, auch wenn keine systematische Forschung betrieben wurde. Sogenannte Kontingenzansätze spezifizieren das erfolgreiche Zusammenspiel von Führungsverhalten und Situationsvariablen genauer (vgl. Abbildung 7). Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1967, 1971), das 3-D-Modell von Reddin (1977), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973).12


12 Auch Fleishman als einer der ersten Führungsstil-Forscher nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht selbst moderierende Situationsvariablen insbesondere für den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleishman, 1973).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle. Abbildung wird mitübernommen.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[5.] Lhl/Fragment 005 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:45:09 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 5, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 37, 38, Zeilen: 37: 13 ff.; 38: Abb. 7
[Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1973), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entschei-]dungsmodell von Vroom und Yetton (1973)4. Sowohl das Reifegradmodell (Hersey & Blanchard, 1982) als auch das Kontingenzmodell (Fiedler, 1967) ziehen die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als Führungskonstrukte heran, deren Erfolgseinfluss

vom Reifegrad der Mitarbeiter respektive der situativen Bedingung/ situativen Günstigkeit moderiert wird (vgl. Abbildung 3). Als situative Bedingungen (Reddin, 1977) werden unter anderem die Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren Vorgesetzten, die Kollegen und Unterstellten sowie die Normen der Organisation betrachtet.

Abbildung 3: Prinzip der klassischen Kontingenzansätze (nach Neuberger, 2002) und beispielhafte Übertragung auf das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969)

Trotz Kritik am Kontingenzmodell von Fiedler (z.B. Ambrosch, Lippert & Schneider, 1978; Bungard, 1984; Weibler, 2001) findet es in seinen Grundzügen auch meta-analytisch Unterstützung bei Schriesheim, Tepper & Terault (1994) oder auch Strube & Garcia (1981). Das Reifegradmodell geht über die pure Situationsadä-[quanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“ (Hersey & Blanchard, 1969)).]


4 Auch Fleishman nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht moderierende Situationsvariablen, hier speziell den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleischman, 1973).

Beispielhafte Vertreter dieser Gruppe sind das Kontingenzmodell von Fiedler (1967, 1971), das 3-D-Modell von Reddin (1977), das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1982) oder das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973).12

Sowohl das Reifegradmodell (Hersey & Blanchard, 1982) als auch das 3-D-Modell (Reddin, 1977) und das Kontingenzmodell (Fiedler, 1967) ziehen die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als Führungsvariablen heran, deren Erfolgseinfluss vom Reifegrad der Mitarbeiter13 respektive der situativen Bedingungen/situativen Günstigkeit14 moderiert wird. Dabei geht das Reifegradmodell über die pure Situationsadäquanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“, Hersey & Blanchard, 1969).

Trotz vielfacher Kritik am Kontingenzmodell von Fiedler (z.B. Ambrosch, Lippert & Schneider, 1978; Bungard,1984; Weibler, 2001) findet es in seinen Grundzügen auch meta-analytisch Unterstützung (Schriesheim, Tepper & Tetrault, 1994; Strube & Garcia, 1981).


12 Auch Fleishman als einer der ersten Führungsstil-Forscher nimmt später Bezug auf Fiedlers Kontingenztheorie und erforscht selbst moderierende Situationsvariablen insbesondere für den Zusammenhang zwischen Initiating Structure und Effektivität (Fleishman, 1973).

[Seite 38]

Abbildung 7. Prinzip der klassischen Kontingenzansätze (nach Neuberger, 2002) und beispielhafte Übertragung auf das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969)


13 Der Reifegrad wird durch die Fähigkeit und Bereitschaft, eine Aufgabe eigenverantwortlich auszuführen, bestimmt.

14 Als situative Bedingungen (Reddin, 1977) werden die Arbeitsanforderungen, der Führungsstil des nächsthöheren Vorgesetzten, die Kollegen und Unterstellten sowie die Normen der Organisation betrachtet. [...]

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[6.] Lhl/Fragment 006 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:39:51 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 6, Zeilen: 1 ff. (kpl.)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 37-39, Zeilen: 37: 21 ff.; 38: 1 ff.; 39: 1 ff.
[Das Reifegradmodell geht über die pure Situationsadä-]quanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“ (Hersey & Blanchard, 1969)). Auch dieses Modell fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Luneburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde zuletzt auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).

Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren5. Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, die über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt.

Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff „Führungsstil“ zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele, Liebel & Oechsler, 1992). In diesem Sinne soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Das hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings.

Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht (vgl. Neuberger, 2002). Diese Sichtweise ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie, beispielsweise im „Leader-Member- Exchange“-Ansatz (Graen & Scandura, 1987), auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als durchschnittliche Mitarbeiter geführt werden, sondern als Individu-[en.]


5 Das zu Grunde liegende Führungsstil-Konzept ist demenstprechend [sic] eindimensional.

Dabei geht das Reifegradmodell über die pure Situationsadäquanz der Führung hinaus, indem es einen idealen Entwicklungsverlauf hin zu delegativer Führung von Mitarbeitern mit hoher Reife vorskizziert (ursprünglicher Begriff der Theorie: „life cycle theory of leadership“, Hersey & Blanchard, 1969).

[...] Auch das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard fand zumindest partielle Bestätigung (z.B. Pascarella & Lunenburg, 1988; Silverthorne & Wang, 2001; Vecchio, 1987). Es wurde in letzter Zeit auf verschiedene Ebenen erweitert. So wurde ein analoges

[Seite 38:]

Modell zur Teamführung und zur organisationalen Transformation entwickelt (Hersey, Blanchard & Johnson, 2001).

Eine genauere Situationsanalyse nimmt das bereits oben angerissene normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) vor. Abhängig von der Situationskonstellation werden unterschiedliche Führungsstile empfohlen, die nach dem Grad der Partizipation differieren.15 Die Situation wird mit Hilfe von sieben Leitfragen beurteilt und führt anhand eines Entscheidungsbaumes zu einem oder mehreren brauchbaren Führungsstilen. [...] Trotz verschiedener Vorteile steht eine Unterstützung des Modells, welche über retrospektive Angaben von Führungskräften hinausgeht, weitgehend aus (zur Validierung vgl. Jago, 1995). Weiterentwicklungen (Jago, 1995; Vroom & Jago, 1991) – auch im Hinblick auf die Trainierbarkeit (Böhnisch, 1991) – des Modells existieren. Aus praktischer Perspektive ist von einer Auseinandersetzung mit dem Modell mindestens zu erwarten, dass die Sensitivität der Führungskräfte für situative Einflüsse steigt.

[Seite 39:]

Spätestens seit der Berücksichtigung situativer Bedingungen wird der Begriff "Führungsstil" zunehmend auch nicht mehr als situationsunabhängig und zeitlich stabil definiert (Gabele et al., 1992). [...] So soll der Begriff auch in der vorliegenden Arbeit verstanden werden. Nur Fiedler (1967) geht von einer situationsunabhängigen, persönlichkeitsspezifischen Leitlinie aus. Dies hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Gestaltungsfreiheit der Führungskräfte sowie auf die Ziele von Führungstrainings. Indem jede situative Führungstheorie aber immer nur einen sehr begrenzten Ausschnitt potentiell denkbarer Situationen betrachtet und zudem potentiell einsetzbares Führungsverhalten häufig auf die klassische Zwei-Dimensionalität der Führungsstilforschung reduziert wird, wird Führung ungerechtfertigterweise vereinfacht und Führungskräfte insgeheim wieder zu „Great Men“, die in der richtigen Situation das Richtige tun (vgl. Neuberger, 2002). Diese implizite Annahme ist den interaktionsorientierten Theorien fern, da sie auch den Mitarbeitern Einflussmöglichkeiten zusprechen. So konzentriert sich die dyadische Führungstheorie beispielsweise im „Leader-Member-Exchange“-Ansatz (LMX; Graen & Scandura, 1987a, 1987b) auf die Zweierbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, da sie grundlegend davon ausgeht, dass die Mitarbeiter nicht als Mittelwert geführt werden, sondern als individuelle Personen.


15 Es liegt also ein eindimensionales Führungsstil-Konzept zugrunde.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[7.] Lhl/Fragment 007 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:37:56 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 7, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 39-41, Zeilen: 39: 31 ff.; 40: 1 ff.; 41: 2 ff.
Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) beispielsweise integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, als Führungskräfte durch besonders

gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Punkte sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen innerhalb des Arbeitskontextes genutzt werden.

Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen hier einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, Führung existiere nicht per se (vgl. Abbildung 4 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 4 unten).

Abbildung 4: Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten-/ Führungs-Verhalten (nach Neuberger, 2002)

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können. „Consideration“ kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die [Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren“ (Neuberger, 2002).]

Das Idiosynkrasie-Kredit-Modell (Hollander, 1995) integriert die austauschtheoretische Interaktion insofern, dass Führungskräfte durch besonders gute Leistungserfüllung oder konformes Gruppenverhalten Kredits sammeln können, die es ihnen erlauben, von den Erwartungen der Gruppe abzuweichen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Diese Abweichungen können für Transformationen genutzt werden.

[Seite 40:]

Keine der bislang dargestellten Theorien hinterfragt die prinzipielle Einflussnahme von Führung (Weibler, 2001). Die Attributionstheorie von Führung (Calder, 1977) sowie die Substitutionstheorie der Führung (Kerr, 1977; Kerr & Jermier, 1978) gehen aber einen Schritt weiter. Calders (1977) Führungstheorie basiert auf der Grundannahme, dass Führung nicht per se existiert (vgl. Abbildung 8 oben). Führung wird vielmehr als Zuschreibung durch die Mitarbeiter konzeptualisiert. Genau dieser Zuschreibungsprozess wird im Modell mittels verschiedener Fragen spezifiziert, die an klassische Attributionstheorien anschließen. Dass bestehende implizite Führungstheorien nicht geleugnet werden dürfen, zeigen auch die Arbeiten von der Arbeitsgruppe von Meindl (vgl. S. 21). Die umgekehrte Perspektive wird im Attributionsmodell von Green und Mitchell (1979) betrachtet. Dort wird das Verhalten der Führungskräfte davon abhängig gemacht, wie sie das Verhalten der Mitarbeiter wahrnehmen und worauf sie deren Leistung attribuieren (vgl. Abbildung 8 unten).

[Abb. 8 identisch.]

Abbildung 8. Prinzip der attributionstheoretischen Betrachtung von Geführten- beziehungsweise Führungsverhalten (nach Neuberger, 2002)

[Seite 41:]

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben bestimmte Ziele, wobei die Mitarbeiter die Ziele ihrer Führungskräfte deshalb verfolgen, weil sie dann mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse rechnen können und umgekehrt. Consideration kann beispielsweise folgendermaßen zu einem Tauschgut werden: „Durch Freundlichkeit vergilt es die Führungskraft ihren Unterstellten, [...] wenn sie die kaum einklagbare und nicht zu befehlende loyale und konstruktive Mit-Arbeit praktizieren.“ (Neuberger 2002, S. 405).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[8.] Lhl/Fragment 008 20 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:07:15 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Graf Isolan
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 8, Zeilen: 20-31, (32-33)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 48-(49), Zeilen: 48:22-31 - (49:1-2)
Burns (1978) war der Erste, der die Konzepte der transaktionalen und transformationalen Führung theoretisch einführte und differenzierte. Seine Arbeit beruht auf einer qualitativen Analyse von Politikerbiografien, die in verschiedenen Ländern (z.B. China, Deutschland, Frankreich, Russland, USA) weltpolitisch bedeutende Transformationen herbeiführten. Dieser inhaltsanalytischen Arbeit zufolge basiert die transaktionale Führung auf dem sozialen Austausch (vgl. Homans, 1972a; 1972b), vereinfachend also auf dem Prinzip von Geben und Nehmen. Zur Erfüllung dieses Prinzips müssen beide Parteien ihre Motive und Tauschgüter gegenseitig kennen. Folglich spielt die Informationspolitik in Austauschbeziehungen eine zentrale Rolle. Die ursprüngliche Beschreibung der Beziehung zwischen einer transaktionalen Führungskraft und ihren Mitarbeitern sieht nach Burns (1978) folgendermaßen aus:

“Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […]


Burns, J. (1978). Leadership. New York: Haper [sic] & Row.

Homans, G. C. (1972a). Elementarformen sozialen Verhaltens. Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag.

Homans, G. C. (1972b). Grundfragen soziologischer Theorie. Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag.

[Seite 48]

Burns (1978) war der erste, der zwischen transaktionaler und transformationaler Führung differenzierte. Seine Arbeit beruht auf einer qualitativen Analyse von Politikerbiografien, die in verschiedensten Ländern (China, Deutschland, Frankreich, Russland, USA und andere) weltpolitisch bedeutende Transformationen herbeiführten. Dieser inhaltsanalytischen Arbeit zufolge basiert die transaktionale Führung auf dem sozialen Austausch (vgl. Homans, 1972a, 1972b), vereinfachend also auf dem Prinzip von Geben und Nehmen. Zur Erfüllung dieses Prinzips müssen beide Parteien ihre Motive und Tauschgüter gegenseitig erkennen. Folglich spielt die Informationspolitik in Austauschbeziehungen eine zentrale Rolle. Die ursprüngliche Beschreibung der Beziehung zwischen einer transaktionalen Führungskraft und ihren Mitarbeitern sieht nach Burns (1978, p. 19f.) folgendermaßen aus:

[Seite 49]

„Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […]


Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Homans, G.C. (1972a). Elementarformen sozialen Verhaltens (2. Aufl.). Köln, Opladen: Westdeutscher Verlag

Homans, G.C. (1972b). Grundfragen soziologischer Theorie. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Anmerkungen

Ohne Hinweis auf eine Übernahme. Das korrekt ausgewiesene Zitat von Burns, das wahrscheinlich aber der ungenannt bleibenden Quelle Rathgeber (2005) entnommen ist, wurde nicht in die Zeilenzählung mit aufgenommen.

Sichter
(Graf Isolan) Schumann

[9.] Lhl/Fragment 009 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:33:52 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 9, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 49, 50, Zeilen: 49: 1 ff.; 50: 1 ff.
[“Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A] leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose” (Burns, 1978). Die Beziehung geht also nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978) die transformationale Führung. Seinen Angaben zufolge entsteht eine solche Art der Führung, wenn eine oder mehrere Personen miteinander derart in Verbindung stehen, dass sie sich gegenseitig zu einem höheren Level an Moral und Motivation hinführen können. Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen.

Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nauns (1990) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – gewissermaßen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen6. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines „Leit-Sterns“. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nauns, 1985; Bennis, 1989). Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge“ (Bennis & Nauns, 1990). In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ gesehen, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dahin wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976)7. Bennis und Biederman (1998) definieren: „Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern. Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, dass sie andere einfach mitreißen“.

Des Weiteren bestehen auch neuere Definitionsversuche: so soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen. Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, [1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999).]


6 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (Selznick, 1957).

7 Auch in der Management-Literatur wurde Führung durch „Visionen“ immer populärer (vgl. Bennis & Biedermann, 1998; Kouzes & Posner, 1987; Nauns, 1992; Roberts, 1985; Sashkin, 1988).

„Their purposes are related, at least to the extent that the purposes stand within the bargaining process and can be advanced by maintaining that process. […] A leadership act took place, but it was not one that binds leader and follower together in a mutual and continuing pursuit of a higher purpose.” Die Beziehung geht nicht über einen Austausch hinaus. Konträr dazu konzipiert Burns (1978, S. 20) die transformationale Führung: [...]

Bereits hier wird deutlich: Führer und Geführte folgen einer gemeinsamen, hoch gesetzten Vision und sind bereit, dafür ihr Anspruchsniveau und damit auch ihr Engagement wesentlich zu erhöhen. Dass Führung auch sinnstiftend wirken und über reine Transaktionen hinausgehen soll, war das Anliegen der wachsenden, neuen Führungsgeneration. Bennis und Nanus (1990, S. 26) beziehen sich ausdrücklich auf die Konzeption transformationaler Führung von Burns, die sie als – man könnte fast sagen weltanschauliche – Grundlage dafür heranziehen, Führung von Management abzugrenzen. Die Autoren halten beides für unerlässlich, fordern aber von einer Führungskraft nicht nur Leitung und Organisation der bestehenden Aufgaben (Management), sondern die Rolle eines Leit-Sterns. Eine Führungskraft soll im Gegensatz zu einem Manager die Richtung vorgeben, eine Vision weisen (Bennis & Nanus, 1985; Bennis, 1989)22. So wird das polare Spannungsgefüge zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren geteilt und im Zuge der Emotionalisierung der Führung insbesondere zu letzteren angemahnt. Als Fazit ziehen die Autoren immer wieder den Schluss: „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge.“ (Bennis & Nanus, 1990, S. 28f.) In dieser Konzeption von Führung ist die visionäre Führung bereits angelegt, denn Führungskräfte werden als „soziale Architekten“ konstruiert, die mit Hilfe einer Vision für die Gegenwart und die Zukunft eine Vielzahl an bis dato wahrgenommenen Zwängen überwinden sollen (Bennis, 1976).23

[Seite 50:]

„Große Führungspersönlichkeiten scheinen ihren Traum zu verkörpern und mit ihm zu verschmelzen.“ Die Brücke zu den Mitarbeitern wird gespannt, indem sie „ihren Traum so leidenschaftlich verfolgen, daß die andere einfach mitreißen.“ (Bennis & Biederman, 1998, S. 38). Geradezu wohltuend nüchtern klingen vor dem Hintergrund dieser fast romanhaften Sprache neue Definitionsversuche. So soll auch in der vorliegenden Arbeit unter Vision „ein klares und konsistentes Bild einer positiv belegten Zukunft, aus dem heraus sich Handlungsziele ableiten lassen“, verstanden werden (Scholz, 2000, S. 957). Eine wichtige Funktion von Visionen ist es, die eigene Tätigkeit in einen größeren Sinnzusammenhang zu stellen und ihr damit mehr Bedeutung zu verleihen.24 Verschiedene empirische Untersuchungen bringen die Klarheit von Visionen mit Unternehmenserfolg in Verbindung (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998; Hoch, Roeding, Purkert & Lindner, 1999).


22 Vorab gab es nur wenige Versuche, Management und Führung als unterschiedliche Konzepte zu betrachten (z.B. Selznick, 1957). Den umgekehrten Weg eines Plausibilitätschecks ging Rost (1998, S. 106), indem er eine Liste an Management-Strategien aufstellte (z.B. "Have the buses, trains, airplanes run late."), die Führung nur wenig effizient ersetzen könnte.

23 In der Folge tritt die Führung durch Visionen einen Siegeszug in die und quer durch die Management-Literatur an (chronologisch: Roberts, 1985; Kouzes & Posner, 1987; Sashkin, 1988; Nanus, 1992; Bennis & Biederman, 1998) und findet auch in Deutschland wichtige Vertreter (Kienbaum, 1992).

24 Das Ziel, den beruflichen Tätigkeiten Sinn und Bedeutung zuzusprechen, ist eine zentrale Forderung an die „neuen Führungskräfte“, die immer wieder sogar als „manager of meaning“ bezeichnet werde (Bryman, 1996).

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[10.] Lhl/Fragment 010 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:35:32 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 10, Zeilen: 1-10
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 50, Zeilen: 11 ff.
In einer Übersichtsarbeit wird auf den positiven Zusammenhang zwischen Visionen und Produktinnovationen hingewiesen (Brown & Eisenhardt, 1995).

Bass (1985) integriert sowohl die charismatische als auch die visionäre Führung in sein Konzept der transformationalen Führung. Dabei bezieht er sich unmittelbar auf Burns (1978) und transferiert dessen Führungsdimensionen aus dem historisch-politischen Kontext auch in andere Führungsbereiche. Er beabsichtigt damit endgültig das Zeitalter von „overmanaged and underled“ zu besiegeln. Gemeinsam mit Burns und Bennis bildet Bass den Grundstein der Forscher (vgl. Scholz, 2000) zur transformationalen Führung. Um das Modell von Bass besser einordnen zu können, werden in den folgenden Kapiteln transformationale, transaktionale und charismatische Führung sowie daraus entstandene weitere Führungskonzepte näher definiert.

In einer Übersichtsarbeit wird auf den positiven Zusammenhang zwischen Visionen und Produktinnovationen hingewiesen (Brown & Eisenhardt, 1995).

Bass (1985) integriert sowohl die charismatische als auch die visionäre Führung in sein Konzept der transformationalen Führung. Dabei bezieht er sich unmittelbar auf Burns (1978) – er widmet diesem sogar sein Ausgangswerk (1985) – und transferiert dessen Führungsdimensionen aus dem historisch-politischen Kontext auch in andere Führungsbereiche. Er will damit endgültig das Zeitalter von „overmanaged and underled“ (Bennis, siehe oben) besiegeln. Gemeinsam mit Burns und Bennis bildet Bass die Trias der Basisforscher (vgl. Scholz, 2000) zur Transformationalen Führung. [...] Um das Modell von Bass besser einordnen zu können, werden im folgenden Kapitel ausgewählte neo-charismatische Führungstheorien skizziert.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[11.] Lhl/Fragment 011 19 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:46:28 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 11, Zeilen: 19 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 53 f., Zeilen: 53: 4 ff.; 54: 3 ff.
2.2.1 Transformationaler und transaktionaler Führungsstil

Das Konzept der transformationalen Führung von Bass (1985) war Beginn des Einzugs der „neuen Führung“ in die Organisationspsychologie. Die Operationalisierung der Führung in Form von Fragebogenitems (MLQ) löste einen Forschungsboom aus, so dass erstmals eine größere Anzahl empirischer Ergebnisse erarbeitet werden konnte. Dennoch wurde die Theorie seit 1985 nicht bedeutend verändert (Bass & Avolio, 1994; Bass, 1998; Bass, 1999). Die Terminologie der beiden großen berücksichtigten Führungsdimensionen – transaktionale und transformationale Führung – geht also unmittelbar auf Burns (1978) zurück (vgl. Abschnitt 2.2). Bei beiden Autoren werden diese Dimensionen sowohl durch charakteristische Verhaltensweisen als auch durch die Art der erzielten Erfolge differenziert. Während Burns (1978) transaktionale und transformationale Führung an entgegengesetzten Enden eines Führungskontinuums positionierte und daher eine Führungskraft theoretisch nicht beide Führungsweisen ausüben kann, hebt Bass (1985) diese Bipolarität auf. Er konzipiert transaktionale und transformationale Führung als voneinander unabhängige Dimensionen, die sich jeweils in empirisch gewonnene Subfaktoren untergliedern, wie zum Beispiel „Contingent Reward“ oder auch „Intellectual Stimulation“. Laissez-Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem [Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert.]

Das Konzept der transformationalen Führung von Bass ebnete den Einzug der „neuen Führung“ in die Organisationspsychologie, da es auf psychologische Theorien rekurrierte. Die andauernde Arbeit an einer Operationalisierung der Führung in Fragebogenitems (MLQ; Kapitel 2.7.4) löste zudem einen Forschungsboom aus, so dass erstmals eine Vielzahl empirischer Ergebnisse erarbeitet werden konnte. Dennoch musste die Theorie seit 1985 nicht bedeutend verändert werden (Bass, 1998; Bass, 1999; Bass & Avolio, 1994). Die Terminologie der beiden großen berücksichtigten Führungsdimensionen – die transaktionale und die transformationale Führung – geht unmittelbar auf Burns (1978) zurück. Bei beiden Autoren werden diese Dimensionen sowohl durch charakteristische Verhaltensweisen (Kapitel 2.5.3.2) als auch durch die Art der erzielten Erfolge (Kapitel 2.5.4) differenziert.

[Seite 54:]

Während Burns (1978) transaktionale und transformationale Führung an entgegengesetzten Enden eines Führungskontinuums positioniert und daher nicht zulässt, dass eine Führungskraft beide Führungsweisen ausüben kann, hebt Bass (1985) diese Bipolarität auf. Er konzipiert transaktionale und transformationale Führung als voneinander unabhängige Dimensionen, die sich jeweils in empirisch gewonnene Subfaktoren untergliedern (genauer Kapitel 2.5.3.2). [...] Laissez Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[12.] Lhl/Fragment 012 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:47:37 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 12, Zeilen: 1-7, 101-103
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 54 f., Zeilen: 54: 11 ff.; 55: 1 ff.
[Laissez-Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem] Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert.

In diesem Bogen von Passivität bis Aktivität sieht Bass den „Full Range of Leadership“8 und postuliert damit ein Führungsmodell, das ein sehr breites Führungsspektrum abdeckt. Letztlich schlägt er ein dreidimensionales Modell vor, dem nach erstens die schon erwähnte Aktivität des Führungsverhaltens, zweitens die Effektivität und drittens – dies folgt dann für den Idealfall – die Auftretenshäufigkeit in der Reihenfolge von unten links nach oben rechts (vgl. Abbildung 5) steigen sollte.

Abbildung 5: Übersicht über das „Full Range“ Modell der Führung nach Bass und Avolio (2000)

Diese Konstrukte werden im Folgenden näher beschrieben.


8 Bass und Avolio (2000) erklären, dass sie dazu anregen wollten, ein breites Führungsrepertoire zu untersuchen sowie mit dem Begriff „Full Range of Leadership“ dazu herausfordern, das Denken über Führung zu verbreitern.

Laissez Faire, transaktionale und transformationale Führung werden zu diesem Zweck auf einem Kontinuum, das den Aktivitätsgrad des Führungsverhaltens beschreibt, arrangiert. In diesem Bogen von Passivität bis Aktivität sieht Bass den „Full Range of Leadership“26 verankert und postuliert damit, durch sein Führungsmodell ein sehr breites Führungsspektrum abzudecken (siehe Abbildung 9).

Abbildung 9. „Full Range of Leadership“ (nach Bass & Avolio, 1994)

[Seite 55:]

Letztlich schlägt er ein dreidimensionales Modell vor, dem zufolge erstens die bereits erwähnte Aktivität des Führungsverhaltens, zweitens die Effektivität und drittens – dies folgt dann für den Idealfall – die Einsatzhäufigkeit in folgender Reihenfolge steigen (Bass, 1994, S. 4f.):


26 Eine Diskussion darüber, ob der Terminus tatsächlich angemessen ist, ist überflüssig. Denn Bass und Avolio (2000) selbst erklären, dass sie damit „nur“ dazu anregen wollten, ein breites Führungsrepertoire zu untersuchen sowie dazu herausfordern, das Denken über Führung zu verbreitern.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[13.] Lhl/Fragment 013 06 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-14 12:59:25 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 13, Zeilen: 6 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 57, Zeilen: 7 ff.
Tabelle 1: Charakteristika der verschiedenen Führungsbausteine

Baustein Charakteristika Laissez-Faire Vermeidet Entscheidungen, übernimmt keine Verantwortung Transaktionale Führung (TA) Kontingente Belohnung Erkennt Fähigkeiten und Leistung, belohnt gute Leistung Management-by-Exeption (aktiv) Sucht Fehler und Abweichungen, korrigiert diese Management-by-Exeption (passiv) Korrigiert dann, wenn Fehler bereits eingetreten sind Transformationale Führung (TF) Idealisierte Einflussnahme Verbreitet Stolz, gewinnt Vertrauen Inspirierende Motivation Gibt Visionen, kommuniziert Erwartungen Intellektuelle Stimulation Unterstützt und fordert divergentes Denken und Problemlösen Individualisierte Betrachtung Schenkt jedem Mitarbeiter individuell Beachtung


• Laissez-Faire

Der untere Endpol des „Full Range of Leadership“ Modells, Laissez-Faire, ist durch extreme Passivität gekennzeichnet und kann daher auch als Nicht-Führung aber auch Verzicht oder Verweigerung von Führung und Einfluss bezeichnet werden. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung ist Laissez-Faire durch fehlende Transaktion gekennzeichnet (Bass & Avolio, 1994). Es ist durch maximale Ineffektivität beschrieben, da anstehende Aufgaben nicht bewältigt, gleichzeitig aber durchaus Probleme erzeugt werden, indem in der Regel nicht interveniert oder nicht ent-[schieden wird.]

Tabelle 2. Charakteristika der verschiedenen Führungsbausteine

Laissez Faire: vermeidet Entscheidungen, übernimmt keine Verantwortung Transaktionale Führung Kontingente Belohnung: erkennt Fähigkeiten und Leistung, belohnt gute Leistung Management by exception (aktiv): sucht Fehler und Abweichungen, korrigiert diese Management by exception (passiv): korrigiert dann, wenn Fehler eingetreten ist Transformationale Führung („4i“) Idealisierte Beeinflussung/Charisma: verbreitet Stolz, gewinnt Vertrauen Inspirierende Motivierung: gibt Visionen, kommuniziert hohe Erwartungen, verwendet Symbole Intellektuelle Stimulierung: unterstützt und fordert divergentes Denken und Problemlösen Individualisierte Berücksichtigung: schenkt jedem Mitarbeiter Beachtung, entwickelt individuell Laissez Faire Dieser untere Endpol des "Full Range of Leadership" Modells ist durch extreme Passivität gekennzeichnet und kann daher auch als Nicht-Führung beziehungsweise Verzicht oder Verweigerung von Führung und Einfluss bezeichnet werden. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung ist Laissez Faire durch fehlende Transaktion gekennzeichnet (Bass, 1994, S. 4). Es ist auf der zweiten Modelldimension durch maximale Ineffektivität beschrieben, da anstehende Aufgaben nicht bewältigt, gleichzeitig aber sogar Probleme erzeugt werden, indem beispielsweise nicht interveniert oder nicht entschieden wird.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02), PlagProf:-)

[14.] Lhl/Fragment 014 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-14 13:09:58 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 14, Zeilen: 1 ff.
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 57, 59 f., Zeilen: S. 57 unten, S. 59 ab vorletztem Absatz
Auch Lewin, Lippitt und White (1939) stellten Laissez-Faire als den am wenigsten erfolgreichen Führungsstil dar.

• TA: Kontingente Belohnung

Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass „Contingent Reward“, also die kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff, Todor & Skov, 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf ab, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, erfolgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft.

• TA: Management-by-Exeption (passiv und aktiv)

Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert „Management-by-Exeption“. Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management-by-Exeption“ bedeutet, dass die Führungskräfte die Arbeitsprozesse überwachen und sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. Passives „Management-by-Exeption“ (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall) bedeutet hingegen, dass diese Führungsrolle sich im Regelfall durch Nicht-Führung auszeichnet; die Führungskraft interveniert erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Im Gegensatz zu Laissez-Faire wird hier allerdings die Mindestarbeitsanforderung nicht ignoriert, sondern es wird beobachtet, reglementiert und korrigiert. Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle, tritt folglich ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Nach operanten Prinzipien führt dies dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da sich die Führung im Ausnahmefall an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, wird nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert.

Transaktionale Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf [die Annahmen von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – und zwar dann nicht, wenn Ziele oder Belohnungen bereits deutlich geklärt sind.]

Es sei an dieser Stelle nur vermerkt, dass Laissez Faire bereits bei Lewin, Lippitt und White (1939) den am wenigsten erfolgreichsten Führungsstil darstellte.

[Seite 59]

Kontingente Belohnung ("Contingent Reward")

Aufbauend auf dem Prinzip des operanten Lernens ist davon auszugehen, dass kontingente Belohnung auch in Führungsbeziehungen wirkt (z.B. Luthans & Kreitner, 1975; Oldham, 1976; Podsakoff et al., 1982; Reitz, 1971; Sims, 1977). Kontingent lässt sich in diesem Zusammenhang am besten mit leistungsorientiert beschreiben. Diese Führungsdimension zielt insbesondere darauf, Rollen- und Leistungsanforderungen zu klären. Wenn der Mitarbeiter in der Folge diese Erwartungen erfüllt, dann folgt eine adäquate Belohnung, die wiederum die Erwartungen (Bedürfnisse) der Mitarbeiter trifft.

[Seite 60:]

Management by exception

Den zweiten transaktionalen Faktor, der im Laufe der Zeit in einen aktiven und passiven Faktor getrennt wurde, repräsentiert "Management by exception".31 Im aktiven Part sucht die Führungskraft nach Normabweichungen der Mitarbeiter, während sie im passiven Part wartet, bis diese eingetreten sind und dann erst entsprechend interveniert. Aktives „Management by exception": Führungskräfte überwachen die Arbeitsprozesse insofern, dass sie sich auf Fehler, Risikosituationen, Probleme oder allgemein von der Norm abweichende Ausnahmen konzentrieren. [...]

Passives „Management by exception" (Führung durch Eingreifen nur im Ausnahmefall): Im Regelfall zeichnet sich diese Führungsrolle durch Nicht-Führung aus; die Führungskraft interveniert nämlich erst dann, wenn ein Ausnahmefall, Fehler oder Problem aufgetreten ist. Dies kann folglich nur korrektiv sein. Im Gegensatz zu Laissez Faire wird hier allerdings der Status Quo nicht ignoriert, sondern beobachtet, reglementiert und korrigiert.

Das generelle Prinzip lässt sich folgendermaßen zusammen fassen. Verlässt ein Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel seine definierte Rolle der Austauschbeziehung, tritt also ein Ausnahmezustand ein, dann unterbleibt die in Aussicht gestellte Belohnung bzw. erfolgt eine Bestrafung. Dies führt nach operanten Prinzipien dazu, dass die Auftretenswahrscheinlichkeit derartiger Ausnahmen sinkt. Da die Führung im Ausnahmefall sich an ungewünschten Verhaltensweisen der Mitarbeiter orientiert, kann nicht belohnend, sondern nur bestrafend reagiert werden. [...]

Die Wirkungsbeschreibung transaktionaler Führung erinnert nicht zu Unrecht an die Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1974; House, 1971; House & Mitchell, 1974; vgl. Kapitel 2.4). Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf die einschränkenden Gedanken von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – dann nämlich nicht, wenn Ziele, Belohnungen oder „guidance“ bereits deutlich

[Seite 61:]

geklärt sind.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02), PlagProf:-)

[15.] Lhl/Fragment 015 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:50:20 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 15, Zeilen: 1 ff., 101-103
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 60 f., 63, Zeilen: 60: 29-32 ; 61: 1 ff.; 63: 2 ff., 101-103
[Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf] die Annahmen von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – und zwar dann nicht, wenn Ziele oder Belohnungen bereits deutlich geklärt sind. Selbst wenn durch eine bessere Nutzung der transaktionalen Führung Effektivitätssteigerungen zu erwarten wären (Bass & Avolio, 1997), nennen Avolio und Bass (1988) einige Schwachstellen, die bestehen bleiben: Erstens können die Verstärker nicht immer individuell abgestimmt werden, so dass sie streckenweise ohne Konsequenzen bleiben. Zweitens haben externe Leistungsverstärker konkurrierende Wichtigkeiten im Feedback anderer Personen oder in selbstbelohnenden Konsequenzen, die direkt aus der Arbeit bezogen werden und verlieren dadurch evtl. ihre Wirksamkeit. Drittens forcieren Führungskräfte, die kontingente Verstärkung als wichtigstes Führungsmittel favorisieren, insbesondere kurzfristige Zielverfolgung – zulasten von langfristiger. Dieser Effekt tritt vor allem dann ein, wenn Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, das Belohnungsverhalten ihres Vorgesetzten manipulieren zu können. Avolio und Bass (1988) schließen, dass kontingente Verstärkung sinnvoll ist, um Rollenverhalten zu erlernen, weniger um außergewöhnliche Anstrengungen zu generieren. Um diese Ziele zu erreichen, muss auch transformational geführt werden. Zu starke transaktionale Führung kann insofern sogar hinderlich sein (Avolio & Bass, 1988, S. 30).

• TF: Idealisierte Einflussnahme

Idealisierte Einflussnahme (Idealized Influence) kann als „ideally, influential leadership“ (Bass & Avolio, 1994), als Beeinflussung hin zu einem Ideal9 oder als Einfluss durch eine Quelle verstanden werden. Im engeren Sinne geht es hier um Führung, die in einen attributionalen und behavioralen Teil untergliedert wird. Die Führungskraft wird bewundert, ihr wird Respekt und Vertrauenswürdigkeit zugeschrieben (attributional) – sie wird zu einer Identifikationsfigur und vermittelt Enthusiasmus.

Auf der Verhaltensebene ist zu beobachten, dass diese Führungskräfte von ihren Geführten hohe Leistungs- und ethische Standards erwarten, die sie aber auch an ihr eigenes – modellhaftes – Verhalten anlegen. Dafür nehmen sie nicht nur Risiken in Kauf, sondern ordnen auch die eigenen Bedürfnisse unter. Sie strahlen aus, genau das Richtige zu tun und bewirken, dass sie von den Geführten gerne nachge-[ahmt werden.]


9 Diese Bedeutung ist in der aktuellen Konzeption der transformationalen Führung schwerpunktmäßig im zweiten Faktor, der inspirierenden Motivation, integriert, der im ursprünglichen Modell noch gänzlich unter Idealized Influence subsumiert war.

Bass (1985) greift aber nicht nur explizit auf deren Erklärungsmechanismen zurück, sondern auch auf die einschränkenden Gedanken von House und Mitchell (1974), dass diese Art von Führung nicht in jedem Bedingungsgefüge höchste Nützlichkeit verspricht – dann nämlich nicht, wenn Ziele, Belohnungen oder „guidance“ bereits deutlich

[Seite 61:]

Selbst wenn durch eine bessere Nutzung der transaktionalen Führung Effektivitätssteigerungen zu erwarten wären (Bass & Avolio, 1997), nennen Avolio und Bass (1988) einige Schwachstellen, die bestehen bleiben: Erstens können die Verstärker nicht immer individuell abgestimmt werden, so dass sie streckenweise ohne Konsequenzen bleiben. Zweitens haben externe Leistungsverstärker konkurrierende Kontingenzen im Feedback von anderen Personen oder in selbstbelohnenden Konsequenzen, die direkt aus der Arbeit bezogen werden, und verlieren dadurch ebenso ihre Wirksamkeit. Drittens forcieren Führungskräfte, die die kontingente Verstärkung als wichtigstes Führungsmittel favorisieren, insbesondere kurzfristige Zielverfolgung – zulasten von langfristiger. Dieser Effekt tritt vor allem dann ein, wenn Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, das Belohnungsverhalten ihres Vorgesetzten manipulieren zu können. Avolio und Bass (1988) schließen, dass kontingente Verstärkung sinnvoll ist, um Rollenverhalten zu erlernen, weniger um Extra Effort zu generieren. [...] Hin zu außergewöhnlichen Zielen muss darüber hinaus auch transformational geführt werden. Zu starke transaktionale Führung kann dafür sogar hinderlich sein (Avolio & Bass, 1988, S. 30).

[Seite 63:]

"Idealized Influence" kann verstanden werden als „ideally, influential leadership“ (Bass & Avolio, 1994, S. 1), als Beeinflussung hin zu einem Ideal35 oder als Einfluss von einer idealisierten Quelle. Im engeren Sinne geht es hier um charismatische Führung, die in einen attributionalen und behavioralen Teil untergliedert wird. [...]

Die Führungskraft wird bewundert, ihr wird Respekt und Vertrauenswürdigkeit zugeschrieben (attributional) – sie wird zu einer Identifikationsfigur und vermittelt Enthusiasmus. Auf der Verhaltensebene ist zu beobachten, dass die Führungskräfte von ihren Geführten hohe Leistungs- und ethische Standards erwarten, die sie aber auch an ihr eigenes – modellhaftes – Verhalten anlegen. Dafür nehmen sie nicht nur Risiken in Kauf, sondern ordnen auch die eigenen Bedürfnisse unter die anderer. Sie strahlen aus, genau das Richtige zu tun und bewirken letztlich, dass sie von den Geführten gerne nachgeahmt werden (behavioral).


35 Diese Bedeutung ist in der aktuellen Konzeption der transformationalen Führung schwerpunktmäßig im zweiten Faktor, der inspirierenden Motivierung, integriert, der im ursprünglichen Modell noch gänzlich unter Idealized Influence subsumiert war.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[16.] Lhl/Fragment 016 04 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:17:33 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
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Untersuchte Arbeit:
Seite: 16, Zeilen: 4 ff., 101-105
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 63 f., Zeilen: 63: 26 ff.; 64: 1 ff., 101-105
Das Konzept der inspirierenden Motivation (Inspirational Motivation) geht auf Yukls (1981) „inspirational leadership“ zurück und integriert die Ansätze zur visionären Führung. Diese Führung wirkt dann transformierend, wenn die Zielkomponente und das zugrunde liegende Bedürfnis so beeinflusst werden, dass sie Begeisterung und Motivation für das zu erreichende Ziel fördern. Durch diesen Teil der Führung wird Enthusiasmus für ein Ziel verbreitet. Inspirierende Führungskräfte haben Visionen, kommunizieren sie, symbolisieren und leben sie. Es wird die Überzeugung vermittelt, dass die Zukunft deutlich attraktiver ist als die Gegenwart. Wichtig ist, dass die Führungskräfte durchgehend optimistisch und zuversichtlich sind, diese Vision gemeinsam mit ihrem Team auch erreichen zu können. Indem sie diese Herausforderungen an die Arbeit der Geführten richten, wird dieser Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit zugesprochen. Auf diese Weise wächst die Motivation, sich für die Vision zu engagieren. Nach Brodbeck et al. (2000) finden sich sowohl inspirierende als auch visionäre Führung unter den Führungsattributen, die in fast allen europäischen Ländern als Attribute hervorragender Führung gelten.

• TF: Intellektuelle Stimulation

Intellektuelle Stimulation (Intellectual Stimulation) umfasst fordernde Führungsverhaltensweisen und sollte von einer Führungskraft insbesondere dann verfolgt werden (Bass, 1985), wenn ihre Mitarbeiter schlecht definierte Probleme zu lösen haben. Dann regen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an, indem sie gewohnte Annahmen in Frage stellen und Probleme in einen neuen Bezugsrahmen stellen und von verschiedenen, möglicherweise auch unkonventionellen Perspektiven aus betrachten. Diese Art zu denken fordern sie auch von ihren Mitarbeitern (Bass & Avolio, 1994)10. Insgesamt nimmt eine intellektuell stimulierende Führungskraft eine Rolle ein, die Entscheidungen hinterfragt und dieses andere lehrt (Keller, 1992). Es wird explizit zu kreativen Ideen ermun-[tert, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern.]


10 Intellektuelle Stimulierung scheint der Faktor mit der engsten Beziehung zu Kreativität zu sein, aber auch andere transformationale Faktoren können zu erhöhter Kreativität beitragen. Sosik, Avolio und Kahai (1998) belegen, dass ‚Inspirierende Motivation’ einen signifikanten Beitrag zu kreativen Leistungen liefert. Durch eine Studie von Shamir et al. (1993) kann gezeigt werden, dass transformationale/inspirierende Führer die intrinsische Motivation ihrer Geführten erhöhen.

Das Konzept der Inspirierenden Motivierung geht auf Yukls (1981) „inspirational leadership“ zurück und integriert die Ansätze zur visionären Führung. Diese Führung wirkt dann transformierend, wenn erstens die Zielkomponente und zweitens das zugrunde liegende Bedürfnis so beeinflusst werden, dass sie Begeisterung und Motivation für dasselbe Ziel fördern. Es handelt sich generell um einen „ansteckenden“ Teil der Führung, durch den Enthusiasmus für ein Ziel verbreitet wird. Inspirierende Führungskräfte haben Visionen, kommunizieren sie, symbolisieren und leben sie. So wird die Überzeugung vermittelt, dass die Zukunft deutlich attraktiver ist als die Gegenwart. Wichtig ist, dass die Führungskräfte durchwegs optimistisch und zuversichtlich sind, diese Vision gemeinsam mit ihrem

[Seite 64:]

Team auch erreichen zu können. Indem sie solche Herausforderungen an die Arbeit der Geführten richten, werden dieser Bedeutsamkeit, Sinn und Ganzheitlichkeit zugesprochen. Auf diese Weise wächst die Motivation, sich für die Vision zu engagieren.

Nach Brodbeck et al. (2000; GLOBE) finden sich sowohl inspirierende als auch visionäre Führung unter den Führungsattributen, die in fast allen 22 untersuchten europäischen Ländern als Attribut hervorragender Führung gelten. [...]

Intellektuelle Stimulierung umfasst fordernde Führungsverhaltensweisen und sollte von einer Führungskraft insbesondere dann verfolgt werden (Bass, 1985), wenn ihre Mitarbeiter schlecht definierte Probleme zu lösen haben. Dann regen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an, indem sie gewohnte Annahmen in Frage stellen, Probleme in einen neuen Bezugsrahmen stellen und von verschiedenen, auch unkonventionellen Perspektiven aus betrachten. Genau diese Art zu denken fordern sie auch von ihren Mitarbeitern (Bass & Avolio, 1994).36 Insgesamt nimmt eine intellektuell stimulierende Führungskraft eine Rolle ein, die Entscheidungen hinterfragt und die andere lehrt, Entscheidungen in Frage zu stellen (Keller, 1992). Kreativitätsförderliche Rahmenbedingungen werden dadurch geschaffen, dass explizit zu kreativen Ideen ermuntert wird, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern.


36 Auch wenn Intellektuelle Stimulierung der Faktor mit der engsten Beziehung zu kreativem Outcome ist, können auch andere transformationale Faktoren zu erhöhter Kreativität beitragen. So bestätigen Sosik, Avolio und Kahai (1998), dass Inspirierende Motivierung einen signifikanten Beitrag zu kreativen Leistungen leistet. Mit Shamir et al. (1993) kann erklärt werden, dass transformationale/inspirierende Führer die intrinsische Motivation ihrer Geführten erhöhen, indem sie deren Selbstkonzept mit dem Gruppeninteresse und der gemeinsamen Mission verknüpfen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[17.] Lhl/Fragment 017 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:16:10 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
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Untersuchte Arbeit:
Seite: 17, Zeilen: 1-2, 4-13
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 64 f., Zeilen: 64: 18 ff.; 65: 8 ff.
[Es wird explizit zu kreativen Ideen ermun-]tert, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern. Dabei geht es darum, die Anzahl sowie die Vielfalt der Ideen zu steigern. [...]

• TF: Individualisierte Betrachtung

Zentral für die „Individualisierte Betrachtung“ (Individualized Consideration) ist ein Führungsverständnis, das für individuelle Unterschiede insofern aufgeschlossen ist, als jeder Mitarbeiter individuell gefördert wird. Indem transformationale Führungskräfte effektiv und aktiv zuhören, erkennen sie die persönlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es vor allem auch um Bedürfnisse nach Weiterbildung und Wachstum, so dass Führungskräfte das Potential der einzelnen Mitarbeiter gezielt fördern sollten. Zu diesem Zweck wird ein Arbeitsklima geschaffen, in dem Delegation als Lernchance begriffen wird (Kuhnert, 1994). Insgesamt verbirgt sich hinter diesem Baustein die Führungsrolle als „Lehrer und Leiter“ aller Mitarbeiter.

Kreativitätsförderliche Rahmenbedingungen werden dadurch geschaffen, dass explizit zu kreativen Ideen ermuntert wird, ohne Fehler oder Kritik öffentlich zu äußern. Es geht dabei darum, die Anzahl sowie die Vielfalt der Ideen zu steigern.

[Seite 65]

Zentral für die Individualisierte Berücksichtigung ist ein Führungsverständnis, das für individuelle Unterschiede insofern aufgeschlossen ist, dass jeder Mitarbeiter individuell gefördert wird. Indem transformationale Führungskräfte effektiv und aktiv zuhören, erkennen sie die persönlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es vor allem auch um Bedürfnisse nach Weiterbildung und Wachstum, so dass Führungskräfte das Potential der einzelnen Mitarbeiter gezielt fördern sollten. Zu diesem Zweck wird ein Arbeitsklima geschaffen, in dem Delegation als Lernchance begriffen wird (vgl. auch Kuhnert, 1994). Insgesamt verbirgt sich hinter diesem Baustein die Führungsrolle als Coach für alle Mitarbeiter.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[18.] Lhl/Fragment 018 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:09:30 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 18, Zeilen: 2 ff., 101-104
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 55 f., Zeilen: 55: 17 ff.; 56: 1 ff., 101-105
Exkurs: Augmentationseffekte transformationaler Führung

Erst durch den additiven Effekt verschiedener Führungsverhaltensweisen sind, nach Bass und Avolio (1993), außergewöhnlich hohe Leistungen zu erwarten. Transformationaler Führung wird ein so genannter Augmentationseffekt zugeschrieben, der die Effektivität transaktionaler Führung – erwartete Anstrengung und folglich erwartete Leistung – erhöht und aufgrund zusätzlicher Anstrengungsbereitschaft zu Erfolg über die Erwartungen hinaus führt (Bass, 1985, vgl. Abbildung. 6).

Abbildung 6: Augmentationshypothese transformationaler Führung

Wenn die transformationale Führung einen eigenen, zusätzlichen Beitrag (zusätzlich zu dem der transaktionalen Führung) zur Varianzaufklärung von Erfolgsvariablen leisten soll, wandelt sich die Frage von einem Entweder-Oder (transaktionale oder transformationale Führung bei Burns) zu einem Wieviel-Wovon, was bereits im „Full Range of Leadership“ angesprochen wurde.

Empirische Unterstützung erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien 13, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die [transformationale Führung – z. B. über kontingente Belohnung – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet: ...]


13 Häufig wird auf Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Charles de Gaulle) verwiesen, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldmann, Bass & Yammarino, 1990).

Erst durch den ergänzenden, additiven Effekt verschiedener Führungsverhaltensweisen sind also außergewöhnlich hohe Leistungen zu erwarten. Transformationaler Führung wird ein sogenannter Augmentationseffekt27 zugeschrieben, der die Effektivität transaktionaler Führung – erwartete Anstrengung und folglich erwartete Leistung – erhöht und letztlich aufgrund zusätzlicher Anstrengungsbereitschaft zu Erfolg über die Erwartungen hinaus führt (Bass, 1985; vgl. Abbildung 10).

Abbildung 10. Augmentationshypothese transformationaler Führung

[Seite 56:]

Wenn die transformationale Führung aber einen eigenen, zusätzlichen Beitrag (zusätzlich zu dem der transaktionalen Führung) zur Varianzaufklärung von Erfolgsvariablen leisten soll, wandelt sich die Frage von einem Entweder-Oder28 zu einem Wieviel-Wovon, was bereits im "Full Range of Leadership" angesprochen ist. Empirische Unterstützung29 erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung – über kontingente Belohnung beziehungsweise über transaktionale Führung im Allgemeinen hinaus – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet (aber nicht umgekehrt): [...]


27 In frühen Arbeiten (z.B. Avolio & Bass, 1988) wird diese These als „add-on effect“ bezeichnet.

28 transaktionale oder transformationale Führung bei Burns

29 Immer wieder werden neben die empirischen Ergebnisse Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Franklin Roosevelt oder Charles de Gaulle) gestellt, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldman et al., 1990) [...]

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[19.] Lhl/Fragment 019 19 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:13:22 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
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Untersuchte Arbeit:
Seite: 19, Zeilen: 1-19, 101-104
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 56, Zeilen: 4 ff., 102-105
[Empirische Unterstützung erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien13, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die] transformationale Führung – z. B. über kontingente Belohnung – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet: Zusätzliche Leistungen (Extra Effort), Effektivität (Effectiveness), Zufriedenheit (Satisfaction), subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, Commitment oder auch die Intention zum Arbeitsplatzwechsel (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyrer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 2001; Vandenberghe, Stordeur & D´hoore, 2002; Waldmann et al., 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass & Avolio, 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.

[13 Häufig wird auf Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Charles de Gaulle) verwiesen, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldmann, Bass & Yammarino, 1990).]

Empirische Unterstützung29 erhält die Augmentationshypothese durch verschiedene Studien, die durch hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung – über kontingente Belohnung beziehungsweise über transaktionale Führung im Allgemeinen hinaus – einen zusätzlichen Beitrag zur Vorhersage folgender Erfolgsmaße leistet (aber nicht umgekehrt): Extra Effort, Effectiveness, Satisfaction, subjektiv geschätzte Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, affektives Commitment, Intention zum Arbeitsplatzwechsel und Kunden- und Marktausschöpfung im Bankgewerbe (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Geyer & Steyrer, 1998; Hater & Bass, 1988; Martin & Epitropaki, 200130; Vandenberghe et al., 2002; Waldman, Bass & Yammarino, 1990). Seltzer und Bass (1990) gehen einen Schritt weiter und finden einen Augmentationseffekt transformationaler Führung über Initiating Structure und Consideration (LBDQ) hinaus. Nicht transformationale Führung allein, sondern transformationale Führung auf der Basis transaktionaler Führung ist modellgemäß also erfolgreich. [...] Bass schlägt daher vor, bei Routinetätigkeiten eher transaktional, bei neuen Prozessen jedoch auch transformational zu führen. [...] Einzelne Studien, deren Resultate gegen ein hierarchisches Führungsmodell sprechen und statt dessen darauf hindeuten, dass transaktionale Führung einen ebenso hohen Beitrag zu Erfolgsmaßen leistet wie transformationale Führung und dass letztere keinen Augmentationseffekt aufweist, bleiben in der Minderheit (z.B. Bass et al., 2003). Häufig sind solche inkonsistenten Ergebnisse entweder durch Besonderheiten der Stichprobe oder der Operationalisierung der abhängigen Variablen erklärbar.

29 Immer wieder werden neben die empirischen Ergebnisse Fallbeispiele großer Führungspersönlichkeiten (z.B. Franklin Roosevelt oder Charles de Gaulle) gestellt, um zu unterstreichen, dass sich die Komplementarität der Führungsdimensionen mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erstens überhaupt und zweitens mit erfolgreichen Konsequenzen realisieren lässt (z.B. Waldman et al., 1990). [...]

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[20.] Lhl/Fragment 032 26 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:32:46 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 32, Zeilen: 26-34
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 78, 79, Zeilen: 78: 3-8.; 79: 1-7
Verschiedene Autoren weisen aber explizit darauf hin, dass – wie jede andere Art und Weise der Führungsausübung – auch die transformationale Führung in organisationale Bedingungen eingebettet ist, die ihrerseits deren Auftretenswahrscheinlichkeit (beziehungsweise Attributionswahrscheinlichkeit) und Effektivität mitbedingen (Pawar & Eastman, 1997; Waldmann, Ramirez, House & Puranam, 2001; Yukl & Howell, 1999). House (1996) stellt vier Bedingungen auf, unter denen charismatische Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, [sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und persönliche Opfer von Führungskraft und Geführten und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.] Verschiedene Autoren weisen aber explizit darauf hin, dass – wie jede andere Art und Weise der Führungsausübung – auch die transformationale Führung in organisationale Bedingungen eingebettet ist, die ihrerseits deren Auftretenswahrscheinlichkeit (beziehungsweise Attributionswahrscheinlichkeit) und Effektivität mitbedingen (Pawar & Eastman, 1997; Waldman, Ramírez, House & Puranam, 2001; Yukl & Howell, 1999).

[Seite 79:]

House (1996) stellt neben die Erfahrung von Krise, Bedrohung oder Stress vier Bedingungen, unter denen neo-charismatische, wertebasierte Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und Opfer von Führungskraft und Geführte und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.48


48 Insbesondere der dritte Punkt ist in einer solchen Konzeptualisierung zu kritisieren, da besondere Anstrengung als Ziel transformationaler Führung gilt.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[21.] Lhl/Fragment 033 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:31:07 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 33, Zeilen: 1 ff. (kpl.)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 79, 80, Zeilen: 79: 1 ff. - 80: 1-6
[House (1996) stellt vier Bedingungen auf, unter denen charismatische Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte,] sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und persönliche Opfer von Führungskraft und Geführten und viertens die Kompatibilität der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.

[Abb.]

Abbildung 8: Skizzenhafte Darstellung: Die Situation moderiert das Auftreten und den Erfolg transformationaler/charismatischer Führung

Dass neben der Auftretenswahrscheinlichkeit auch die Effektivität transformationaler Führung durch die Situation beeinflusst wird (vgl. Abbildung 8), zeigen Waldman, Ramirez, House und Puranam (2001) auf Basis von in großen amerikanischen Unternehmen durchgeführten Untersuchungen. Die Ergebnisse bestätigen die Annahme, dass bei hoher Umweltunsicherheit der Unternehmensgewinn höher ausfällt, wenn die Führung als überdurchschnittlich charismatisch-visionär beschrieben wird. Im Unterschied dazu scheint Charisma/Vision in sehr sicheren Zeiten sogar einen gegenläufigen Effekt zu generieren und den ökonomischen Erfolg zu schmälern. Festzuhalten bleibt, dass ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler/ charismatischer Führung und Unternehmenserfolg insbesondere dann gilt, wenn unsichere Zeiten herrschen. Auch unter solchen krisenhaften Kontextbedingungen konnte die Augmentationshypothese (siehe 2.2.1) bestätigt werden. Wie im Wirtschaftsbereich erwies sich auch im politischen Bereich der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg in unsicheren Zeiten als besonders hoch (House, Spangler & Woycke, 1991).

Neben der betrieblichen Unsicherheit im weitesten Sinne sind auch die Geführten selbst als Rahmenbedingung für transformationale Führung nicht zu vernachlässigen (Conger, 1999)26. Nach den Theorien von Bass (1985) und Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft animieren, die in der Führungsbeziehung die [Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen und/oder ihr Selbstkonzept stützen zu können.]


26 Analog zum Reifegradmodell (siehe auch Abb. 1).

House (1996) stellt neben die Erfahrung von Krise, Bedrohung oder Stress vier Bedingungen, unter denen neo-charismatische, wertebasierte Führung besser initiiert und schließlich erfolgreicher ausgeführt werden kann: erstens die Gelegenheit für die Führungskraft, eine ideologische Vision zu kommunizieren, zweitens die Gelegenheit für Führungskraft und Geführte, sich vollständig zu involvieren, drittens außergewöhnliche Anstrengung und Opfer von Führungskraft und Geführte und viertens die Kompatibilität

der Vision mit den Werthaltungen der Beteiligten.48 [...]

Abbildung 14. Skizzenhafte Darstellung: Die Situation moderiert das Auftreten und den Erfolg transformationaler Führung

Dass neben der Auftretenswahrscheinlichkeit auch die Effektivität transformationaler Führung durch die Situation beeinflusst wird (vgl. Abbildung 14), zeigen Waldman, Ramírez, House und Puranam (2001) in den größten amerikanischen Unternehmen. Die Ergebnisse bestätigen die Annahme, dass bei hoher Umweltunsicherheit der Unternehmensgewinn höher ausfällt, wenn die Führung als überdurchschnittlich charismatisch-visionär beschrieben wird. Im Unterschied dazu scheint Charisma/Vision in sehr sicheren Zeiten sogar einen gegenläufigen Effekt zu generieren und den ökonomischen Erfolg zu schmälern. Festzuhalten bleibt, dass der positive Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und Unternehmenserfolg insbesondere gilt, wenn unsichere Zeiten herrschen. Auch unter solchen krisenhaften Kontextbedingungen konnte die Augmentationshypothese bestätigt werden. Neben dem Wirtschaftsbereich erwies sich ebenso im politischen Bereich der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg in unsicheren Zeiten als besonders hoch (House, Spangler & Woycke, 1991).

[Seite 80:]

Neben der Krise im weitesten Sinne sind auch die Geführten selbst als Rahmenbedingung für transformationale Führung nicht zu vernachlässigen (Conger, 1999).49 Nach den Theorien von Bass (1985) und von Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft engagieren, die in der Führungsbeziehung die Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen bzw. ihr Selbstkonzept stützen zu können.


48 Insbesondere der dritte Punkt ist in einer solchen Konzeptualisierung zu kritisieren, da besondere Anstrengung als Ziel transformationaler Führung gilt.

49 Analog zu Reifegradmodell, vgl. Kapitel 2.4

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[22.] Lhl/Fragment 034 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:29:16 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 34, Zeilen: 1-11
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 80, Zeilen: 2-16
[Nach den Theorien von Bass (1985) und Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft animieren, die in der Führungsbeziehung die] Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen und/oder ihr Selbstkonzept stützen zu können. Bei Betrachtung der Führungsnachfolge gilt, dass neuen Führungskräften mit höherer Wahrscheinlichkeit charismatische Führung zugesprochen wird als etablierten Führungskräften und zwar vor allem dann, wenn sie nichtcharismatischen Führungskräften folgen (Yukl & Howell, 1999). Auch wenn eine Umbruchsituation die Emergenz transformationaler Führung begünstigt, heißt das nicht Chancenlosigkeit in stabilen Zeiten. Für transaktionale Führung ist eine stabile Zeit geradezu ideal, denn sie bewegt sich innerhalb der bestehenden Strukturen und Organisationskultur. Da transformationale Führungskräfte genau diese aber hinterfragen und teilweise auch verändern, müssen sie in einer ruhigen Phase härter dafür arbeiten als in einer reformwilligen. Nach den Theorien von Bass (1985) und von Shamir et al. (1993) lassen sich insbesondere diejenigen Personen von einer transformationalen/charismatischen Führungskraft engagieren, die in der Führungsbeziehung die Gelegenheit sehen, ihre hohen Bedürfnisse zu befriedigen bzw. ihr Selbstkonzept stützen zu können.

Betrachtet man die Führungsnachfolge, dann gilt, dass neuen Führungskräften mit höherer Wahrscheinlichkeit charismatische Führung zugesprochen wird als etablierten Führungskräften und dies vor allem dann, wenn sie nicht-charismatischen Führungskräften folgen (Yukl & Howell, 1999).

Auch wenn eine Umbruchsituation die Emergenz von transformationaler Führung begünstigt, heißt das nicht, dass sie in stetigen Zeiten keine Chance hat. Für transaktionale Führung ist eine stabile Zeit geradezu ideal, denn sie bewegt sich innerhalb der bestehenden Strukturen und Organisationskultur. Da transformationale Führungskräfte genau diese aber hinterfragen und teilweise auch verändern, müssen sie in einer ruhigen Phase dafür härter arbeiten als in einer reformwilligen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[23.] Lhl/Fragment 055 12 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:08:43 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 55, Zeilen: 12-16
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 98, Zeilen: 1-5
• Multifacor [sic!]-Leadership-Questionnaire-5x

Der MLQ basiert auf der Theorie zur transformationalen und transaktionalen Führung von Bass (1985) und erfasst in der eingesetzten Version alle in Kapitel 2.2.1 vorgestellten Bausteine des „Full Range of Leadership“ Modells (transformationale und transaktionale Führung sowie Laissez-Faire).

2.7.4 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Der MLQ basiert auf der Theorie zur transformationalen und transaktionalen Führung von Bass (1985) und erfasst in der eingesetzten Version alle in Kapitel 2.5.3.2 vorgestellten Bausteine des "Full Ranges of Leadership" Modells (transformationale und transaktionale Führung sowie Laissez Faire).

Anmerkungen

Ein Verweis auf die Quelle fehlt.

Fortsetzung auf der nächsten Seite.

Sichter
(Hindemith) Schumann

[24.] Lhl/Fragment 056 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:05:50 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 56, Zeilen: 1ff (komplett)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 98, 99, Zeilen: 98: 5ff - 99: 1-5
[Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch] verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Betrachtung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management- by-Exeption“) sowie Laissez-Faire erfasste (Bass, 1985).

Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses so genannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management-by-Exeption“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor aufgeteilt wurde (Hater & Bass, 1988).

Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez-Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995). Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management-by- Exeption passive“ (MBP) und Laissez-Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. die Meta-Analyse von Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996) darauf hin, MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopmann, 1997).

Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale, transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (vgl. Avolio, Bass & Jung, 1999; Geyrer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben.

Ursprünglich wurden bei der Itemsammlung durch verschiedene Arten von Interviews und qualitativen Methoden in unabhängigen Stichproben Charakteristika von transformationaler und transaktionaler Führung exploriert. Aus dem dadurch gewonnenen Material wurde eine erste MLQ-Version mit 73 Items konstruiert, die drei transformationale (Charisma, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Berücksichtigung) und zwei transaktionale Subskalen (Kontingente Belohnung und „Management by exception“) sowie Laissez Faire erfasste (Bass, 1985). Ziel war es, deren differenzierten Einfluss auf die postulierten Erfolgsmaße (zunächst Extra Effort, Effektivität, Zufriedenheit mit Führung) zu messen. Diese wurden dann folgerichtig in eigenen Subskalen operationalisiert. Die faktorenanalytische Überprüfung dieses sogenannten „MLQ 1“ führte dazu, dass „Management by exception“ (MBE) in einen passiven und einen aktiven MBE-Faktor getrennt wurde (Hater & Bass, 1988). Obwohl in einzelnen neueren Studien diese Fünf-Faktoren-Struktur (Laissez Faire blieb unbeachtet) konfirmatorisch bestätigt werden konnte, wird aufgrund der hohen Interkorrelationen und geringen differentiellen Einflussgrößen auf Erfolgsvariablen immer wieder ein Modell mit weniger Faktoren favorisiert (Bycio et al., 1995).

Inzwischen wurde der Fragebogen mehrfach mit den Zielen modifiziert, die Trennung der Faktoren zu verbessern, neu ermittelte Faktoren aufzunehmen und stichprobenspezifische Versionen zu entwickeln. So variieren die vorliegenden Fassungen nicht nur in Länge und Anzahl ihrer Subskalen, sondern auch in ihrer Passung für bestimmte Tätigkeitsbereiche (z.B. Militärversion „Multifactor Officer Questionnaire“ von Yammarino & Bass, 1990) oder Themenschwerpunkte (z.B. zu Arbeitssicherheit von Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

In den meisten MLQ-Analysen (konfirmatorische und explorative Faktorenanalysen) können die transformationale und die transaktionale Führung getrennt werden. Häufig weisen MLQ-Analysen aber aufgrund der ähnlichen Kovariationen von „Management by exception passive“ (MBP) und Laissez Faire (LF) mit Drittvariablen sowie der hohen Interkorrelationen der übrigen Subskalen (z.B. Meta-Analyse von Lowe et al., 1996; Felfe & Goihl, 2003) darauf hin (vgl. Kapitel 6.1.1.2), MBP und LF als „passiven“ Faktor zusammenzufassen und der „aktiven Führung“ (bestehend aus den anderen Faktoren) gegenüber zu stellen (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997). Auf diese Faktoren zweiter Ordnung weist bereits Bass (1985) selbst hin. Zumindest mehren sich die Vorschläge für unterschiedliche MLQ-Versionen – auch für die in dieser Arbeit eingesetzte Version – lediglich zwei bis vier Faktoren (zum Beispiel aktive und passive oder transformationale,

[Seite 99]

transaktionale und passive Führung) zu unterscheiden (für MLQ 5x: Avolio, Bass & Jung, 1999; für andere Versionen: Den Hartog et al., 1997; Geyer & Steyrer, 1998; Lievens, Van Geit & Coetsier, 1997; Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Dann wären die oben angesprochenen Probleme, also die hohen Skaleninterkorrelationen und die mangelnden spezifischen Wirkungen auf Erfolg, aufgehoben.

Anmerkungen

Die Quelle ist nicht angegeben.

Sichter
(Hindemith) Schumann

[25.] Lhl/Fragment 057 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:09:49 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 57, Zeilen: 1ff (komplett)
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 99, , 101, Zeilen: 99: 18ff; 100: 25ff; 101: 1ff
Die in der vorliegenden Studie eingesetzte deutschsprachige Version basiert auf der Version MLQ-5x (Bass & Avolio, 2000). Bass und Avolio (1997) testeten mit konfirmatorischen Faktorenanalysen einige Modelle gegeneinander, wobei die neun-faktorielle Lösung des MLQ-5x die beste Modellpassung aufwies. Auf der anderen Seite entwickelten auch Tejeda et al. (2001) eine Kurzversion, nachdem sie andere Versionen nicht bestätigen konnten. Sie führen in diesem Zusammenhang psychometrische Indizes auf, die die des MLQ-5x übertreffen. Die Faktorstruktur und psychometrische Güte konnte also auch für den MLQ-5x nur annäherungsweise repliziert werden, so dass alle Ergebnisse immer auch vor dem Hintergrund zu betrachten sind, dass der MLQ einer kontinuierlichen Evaluation und Verbesserung unterliegt39.

Vorteile des MLQ (gegenüber anderen Führungsfragebögen) sollen an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben: alle erfassten Dimensionen, die konzeptuell und empirisch erarbeitet wurden, spiegeln unmittelbar das theoretische Modell zur transformationalen Führung (Bass, 1998) wider.

Da die Empfehlung, nicht nur transaktional, sondern zusätzlich transformational zu führen, von Effektivitätsuntersuchungen abgeleitet ist, erscheint es nur folgerichtig, dass entsprechende Erfolgsskalen konstruiert wurden. Der MLQ ist das einzige Instrument, das ein derart breites Spektrum an Führungsverhaltensweisen erfasst (Lowe et al., 1996). Folglich ist sein Einsatzgebiet weniger eingeschränkt als das anderer spezialisierterer Fragebögen. Der MLQ erwies sich auf verschiedenen Organisationsebenen sowie in unterschiedlichen Organisationstypen als brauchbar. Für die Konstruktvalidierung neu konstruierter Fragebögen eignet er sich deshalb besonders. Die hier konkret eingesetzte Version deckt im Vergleich zu früheren Versionen des MLQ noch mehr Inhalte ab.

Metaanalysen konnten sowohl dem Konzept der „neuen Führung“ als auch dem MLQ selbst empirischen Nutzen bestätigen (Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Lowe et al., 1996); die Kriteriumsvalidität kann als gesichert angesehen werden. Problematisch erscheint allerdings, dass transformationale Führung nahezu ausschließlich mit dem MLQ gemessen wird, so dass jede Interpretation immer an die Gütekriterien des MLQ gebunden ist (vgl. Lowe et al., 1996).

Die Iteminhalte sind durchgängig leicht verständlich und – mit Ausnahme des Faktors „Idealized Influence (attributed)“ - verhaltensbezogen formuliert. Da zudem die zugrunde liegende Theorie plausibel und einfach ist, kann die Akzeptanz des Fragebogeneinsatzes sowie dessen Interpretationsobjektivität als gesichert angesehen werden.

Somit kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, [der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann.]


39 Angaben zu Reliabilität und Validität innerhalb dieses kontinuierlichen Verbesserungsprozesses finden sich unter www.mindgarden.com.

Die in der vorliegenden Studie eingesetzte deutschsprachige Version basiert auf der Version MLQ 5x Short (Bass & Avolio, 1995, 2000), wurde aber um eine zehnte Subskala (Ausstrahlung) erweitert (Felfe & Goihl, 2003). Diese wird in Kapitel 5.2.2 eingeführt, in Anhang C finden sich die Items des gesamten Fragebogens. Bass und Avolio (1997) testeten mit konfirmatorischen Faktorenanalysen einige Modelle gegeneinander, wobei die neun-faktorielle Lösung des MLQ 5x die beste Modellpassung aufwies. Auf der anderen Seite entwickelten auch Tejeda et al. (2001) eine Kurzversion, nachdem sie andere Versionen nicht bestätigen konnten. Sie berichten dazu psychometrische Indizes, die die des MLQ 5x übertreffen.

Die Faktorstruktur und psychometrische Güte kann also auch für den MLQ 5x nur annäherungsweise repliziert werden, so dass alle Ergebnisse immer auch vor dem Hintergrund zu betrachten sind, dass der MLQ einer kontinuierlichen Evaluation und Verbesserung unterliegt. ).

[Seite 100]

Einige gewichtige Vorteile des MLQ (gegenüber anderen Führungsfragebögen) sollen an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben:

  • Alle erfassten Dimensionen, die konzeptuell und empirisch erarbeitet wurden, spiegeln unmittelbar das theoretische Modell zur transformationalen Führung (Bass, 1998) wider. Die Basis einer guten Theorie erscheint der Arbeitsgruppe wichtiger als ein gutes Messinstrument, da sie letzteres – zum Beispiel in folgender Analogie – eindeutig als zweiten Schritt charakterisiert: „Atoms, X rays, and quarks were

[Seite 101]

discussed and conceptualized long before they could be observed and accurately measured.“ (Bass & Avolio, 1993, S. 61)

  • Da die Empfehlung, nicht nur transaktional, sondern zusätzlich transformational zu führen, von Effektivitätsuntersuchungen abgeleitet ist, erscheint es nur folgerichtig, dass entsprechende Erfolgsskalen konstruiert wurden. [...]
  • Der MLQ ist das einzige Instrument, das ein derart breites Spektrum an Führungsverhaltensweisen erfasst (Lowe et al., 1996). Folglich ist sein Einsatzgebiet weniger eingeschränkt als bei anderen spezialisierteren Fragebögen. Der MLQ erwies sich auf verschiedenen Organisationsebenen sowie in unterschiedlichen Organisationstypen als brauchbar. Für die Konstruktvalidierung neu konstruierter Fragebögen eignet er sich deshalb besonders. Die hier eingesetzte Version deckt im Vergleich zu früheren Versionen des MLQ noch mehr Dimensionen ab.
  • [...]
  • Metaanalysen konnten sowohl dem Konzept der „neuen Führung“ (vgl. Kapitel 2.5) als auch dem MLQ selbst empirischen Nutzen bestätigen (DeGroot, Kiker & Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Die Kriteriumsvalidität kann als gesichert angesehen werden. Problematisch erscheint allerdings, dass transformationale Führung nahezu ausschließlich mit dem MLQ gemessen wird, so dass jede Interpretation immer an die Gütekriterien des MLQ gebunden ist (vgl. Lowe et al., 1996). [...]
  • Die Iteminhalte sind durchgängig leicht verständlich und – mit Ausnahme des Faktors „Idealized Influence (attributed)“ sowie der hinzugefügten Skala „Ausstrahlung“ – verhaltensbezogen formuliert. Da zudem die zugrunde liegende Theorie

[Seite 102]

plausibel und einfach ist, kann die Akzeptanz des Fragebogeneinsatzes sowie dessen Interpretationsobjektivität als gesichert angesehen werden.

[...]

So kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann.

Anmerkungen

Die Quelle ist nicht genannt.

Sichter
(Hindemith) Schumann

[26.] Lhl/Fragment 058 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 19:29:49 PlagProf:-)
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
Hindemith
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 58, Zeilen: 1-6
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 102, Zeilen: 7-14
[Somit kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt,] der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, nur einen speziellen Führungsbereich zu erfassen oder normative Modelle mit dem „Full Range of Leadership“ abzugleichen, muss ein zusätzliches, auf die Fragestellung ausgerichtetes Instrument eingesetzt beziehungsweise konstruiert werden – was auch in der vorliegenden Studie mit dem Einsatz des Transformational Leadership Inventory erfolgt ist. So kann geschlossen werden, dass für eine umfassende Messung von Führungsverhalten, die neben den traditionellen Führungskonzepten die „neue Führung“ abdeckt, der MLQ als anwenderfreundliches und theoretisch fundiertes Instrument eingesetzt werden kann. Wird hingegen darauf abgezielt, nur einen speziellen Führungsbereich zu erfassen oder normative Modelle mit dem "Full Range of Leadership" abzugleichen, muss (zusätzlich) ein weiteres, auf die Fragestellung ausgerichtetes Instrument eingesetzt beziehungsweise konstruiert werden – so auch in der vorliegenden Studie.
Anmerkungen

Ein Verweis auf die Quelle fehlt.

Die Übernahme beginnt auf den Vorseiten.

Sichter
(Hindemith) Schumann

[27.] Lhl/Fragment 059 08 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-13 20:07:55 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 59, Zeilen: 8-21; 26-31
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 96, Zeilen: 8 ff.
• Der Fragebogen zur Vorbesetzten-Verhaltens-Beurteilung (FVVB)

Der FVVB (Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971) basiert auf den Zwei-Faktoren-Modellen, die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als zentrale Führungsprinzipien betrachten. Genauer ziehen die Autoren als Konstruktionsgrundlage den „Supervisory Behavior Description Questionnaire“ von Fleishman (1953) heran.

Im Gegensatz dazu postulieren Fittkau und Fittkau-Garthe (1971) jedoch eine Fünf- Faktoren-Struktur, die folgende Dimensionen umfasst (Reihenfolge nach absteigender Varianzaufklärung durch den Faktor): Freundliche Zuwendung und Respektierung (F), Mitreißende, zur Arbeit stimulierende Aktivität (A), Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung (M), Kontrolle versus Laissez-Faire (K) sowie Freundliche Zuwendung und stimulierende Aktivierung (F/A).

Das strenge Zusammenspiel von Theorie- und Fragebogenentwicklung führte zu einer Auswahl an betrachteten Führungsverhaltensweisen, ohne letztlich plausibel begründen zu können, dass kein wichtiger Führungsaspekt vergessen wurde (vgl. Neuberger, 2002).

[...]

Bis heute wird die Faktorstruktur in Frage gestellt. Von Kritikern wird die übliche Zwei-Faktoren-Struktur favorisiert (z.B. Allerbeck, 1978; Nachreiner, 1978; Titscher & Titscher, 1977). Weiter wird bemängelt, dass die Polung (z.B. sehr stark bis überhaupt nicht) und die Verankerung der Items häufig variieren (in ständigem Wechsel: oft bis sehr selten, oft bis fast nie, sehr stark bis überhaupt nicht). Außerdem fehlen Angaben zur Interpretation der Ergebnisse. Insbesondere die veraltete Normstichprobe des Jahres [1970 aber, die außerdem gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen.]

2.7.2 Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB)

Der FVVB (Fittkau & Fittkau-Garthe, 1971) basiert auf den Zwei-Faktoren-Modellen, die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als zentrale Führungsprinzipien betrachten (vgl. Kapitel 2.4). Genauer ziehen die Autoren als Konstruktionsgrundlage den Supervisory Behavior Description Questionnaire von Fleishman (1953) heran. Im Gegensatz dazu postulieren Fittkau und Fittkau-Garthe jedoch eine Fünf-Faktoren-Struktur, die folgende Dimensionen umfasst (Reihenfolge nach absteigender Varianzaufklärung durch den Faktor): Freundliche Zuwendung und Respektierung (F), Mitreißende, zur Arbeit stimulierende Aktivität (A), Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung (M), Kontrolle versus Laissez Faire (K) sowie Freundliche Zuwendung und stimulierende Aktivierung (F/A). Das strenge Zusammenspiel von Theorie- und Fragebogenentwicklung führte zu einer Auswahl an betrachteten Führungsverhaltensweisen, ohne letztlich plausibel begründen zu können, dass kein wichtiger Führungsaspekt vergessen wurde (vgl. Neuberger, 2002).

Bis heute wird die Faktorstruktur in Frage gestellt, von Kritikern wird die übliche Zwei- Faktoren-Struktur favorisiert (z.B. Allerbeck, 1978; Nachreiner, 1978; Titscher & Titscher, 1977). Weiter wird bemängelt, dass die Polung (z.B. sehr stark bis überhaupt nicht und umgekehrt) und die Verankerung der Items häufig variieren (in ständigem Wechsel unter anderem: oft bis sehr selten, oft bis fast nie, sehr stark bis überhaupt nicht). Außerdem fehlen Angaben zur Interpretation der Ergebnisse. Insbesondere die veraltete Normstichprobe von 1970 aber, die im Übrigen gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

[28.] Lhl/Fragment 060 01 - Diskussion
Zuletzt bearbeitet: 2015-07-03 17:04:48 WiseWoman
Fragment, Gesichtet, Lhl, Rathgeber 2005, SMWFragment, Schutzlevel sysop, Verschleierung

Typus
Verschleierung
Bearbeiter
SleepyHollow02
Gesichtet
Yes.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 60, Zeilen: 1-9
Quelle: Rathgeber 2005
Seite(n): 96 f., Zeilen: 96: 26 ff. - 97: 1-2
[Insbesondere die veraltete Normstichprobe des Jahres] 1970 aber, die außerdem gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen. Auch wenn der FVVB heute aufgrund des inzwischen antiquiert anmutenden Vokabulars problematisch wirkt, muss ihm ein historischer Verdienst zugesprochen werden. Dadurch, dass der Fragebogen als einer der ersten auf die Aufwärtsbeurteilung durch direkt unterstellte Mitarbeiter (Mitarbeiterbeurteilung) ausgerichtet war, wurde zunehmend auch die Perspektive der Mitarbeiter in ein erweitertes Führungsverständnis integriert (wie es auch in der vorliegenden Arbeit postuliert wird). Seitdem erlangte kein anderer deutschsprachiger Führungsfragebogen auch nur annähernd so viel Interesse. Insbesondere die veraltete Normstichprobe von 1970 aber, die im Übrigen gleichzeitig Konstruktions- und Validierungsstichprobe darstellte, lässt einen heutigen Einsatz mangels Vergleichbarkeit problematisch erscheinen.

Auch wenn der FVVB heute aufgrund verschiedener Probleme und des inzwischen antiquiert anmutenden Vokabulars, wenn überhaupt, dann nur noch aus Mangel an Alternativen eingesetzt wird, muss ihm ein historisches Verdienst zugesprochen werden. Dadurch, dass der Fragebogen als einer der ersten auf die Aufwärtsbeurteilung durch direkt unterstellte Mitarbeiter (Mitarbeiterbeurteilung) ausgerichtet war, wurde zunehmend auch die Perspektive der Mitarbeiter in ein erweitertes Führungsverständnis integriert (wie es auch

[Seite 97:]

in der vorliegenden Arbeit postuliert wird). Nie mehr erlangte ein anderer deutschsprachiger Führungsfragebogen auch nur annähernd so viel Interesse.

Anmerkungen

Kein Hinweis auf die Quelle.

Sichter
(SleepyHollow02) Schumann

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