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Sg/Fragment 072 13

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Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Graf Isolan
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 72, Zeilen: 13-31
Quelle: Kühl 1994
Seite(n): 57, 58, Zeilen: 57:27ff. - 58:1-2.8-12.14-20.24-27.31-35
Trotz ihrer unterschiedlichen Vorschläge sind dabei drei wesentliche Linien in diesen Unternehmensstrategien zu erkennen [Kühl 1994, S. 55ff.]. Diese können sowohl von der Perspektive des Abbaus ehemals bürokratischer Strukturen als auch positiv und zielorientiert ausgedrückt werden:

- Auflösung funktionaler Strukturierung bzw. Integration verschiedener Aufgabenbereiche,

- Enthierarchisierung durch Prozessorientierung (Weg des Produkts von der Idee bis zum Kunden) bzw. Demokratisierung,

- Dezentralisierung bzw. basisnah angesiedelte Verantwortlichkeiten.

Die Forderung nach grundlegend veränderten betrieblichen Strukturen beruht auf der Feststellung, dass starke Arbeitsteilung zur Starrheit, zur Verengung des Horizonts und zu mangelnder fachlicher und persönlicher Flexibilität führt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation kommt es zur Kommunikation „per Mauerwurf", fertige Ergebnisse werden einfach von einer Abteilung zur nächsten „rüber geworfen" [Fuchs 1992]. In postbürokratischen Unternehmen werden ehemals ausspezialisierte Funktionen in die Fertigung zurückgeführt. Die Arbeitsprozesse werden um Produkte oder Prozesse organisiert. Dies soll eine reibungslose Überwindung von Schnittstellen unterschiedlichster Bereiche des Arbeitsprozesses gewährleisten.


Fuchs 1992

Fuchs, Jürgen: Das Unternehmen - lebender Organismus oder tote Institution. In: Fuchs, J. (Hrsg.): Das biokybernetische Modell: Unternehmen als Organismen. Wiesbaden: Gabler, S. 13-74, 1992.

Kühl 1994

Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren - Die Tücken der flachen Hierarchien. Campus Verlag, Frankfurt/Main; New York, 1994.

[Seite 57]

Die Strategie postbürokratischer Unternehmen zielt auf zweierlei: den Abbau starrer, verholzter Strukturierungen und den Aufbau eines umfangreichen Netzes lose gekoppelter Strukturen. Dieser Umbau von Strukturen läßt sich anhand dreier großer Linien in den Unternehmensstrategien festmachen: der Auflösung funktionaler Differenzierungen, der Enthierarchisierung und der Dezentralisierung. Diese Begriffe gehen in ihrer Sprachverwendung noch von der Perspektive des Abbaus ehemals bürokratischer Strukturen aus. Sie lassen sich aber auch positiv, zielorientiert bestimmen: Es geht um Integration verschiedener Aufgabenbereiche, Demokratisierung, (oder, in der Terminologie des holländischen

[Seite 58]

Elektronikunternehmens, »Soziokratisierung«) und basisnah angesiedelte Verantwortlichkeiten.

[...] Starke Arbeitsteilung und enges Spezialistentum führen, so Jürgen Fuchs und der ehemalige Betriebsratvorsitzende von Ploenzke, Karl Besier, »zu Starrheit, zu Verengung des Gesichtskreises und zu mangelnder fachlicher und persönlicher Flexibilität«. [Auf der Ebene der Mitarbeiter führe dies zu »Karriereknick, Beförderung zur Inkompetenz und Midlife-crisis»] (Besier/Fuchs 1991: 8). Auf der Ebene der Gesamtorganisation komme es zu einer Kommunikation per »Mauerwurf« wie es Fuchs in Anknüpfung an erfahrungen bei Ford scherzhaft nennt: »Die Designabteilung formte ein neues Auto und warf es der Konstruktionsabteilung über die Mauer. Diese konstruierte alle details und warf das fertige Ergebnis der Produktion über die Mauer. [...]« (Fuchs 1992d:20).

In postbürokratischen Unternehmen werden ehemals ausspezialisierte Funktionen in die Fertigung zurückgeführt. (vgl. auch Crozier 1985; Friedberg 1986). [...] Dadurch erhoffen sich die Unternehmen eine reibungslose Überwindung von Schnittstellen unterschiedlicher Bereiche des Arbeitsprozesses. Die ehemals funktional zergliederten Arbeitsprozesse werden jetzt um Produkte oder besser Prozesse herum angesiedelt.


Anmerkungen

Art und Umfang der Übernahme bleiben ungekennzeichnet.

Kühl (1994) wird in diesem Fragment nach der 5. Auflage von 1998 wiedergegeben.

Sichter
(Graf Isolan)

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