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2 unfertige Fragmente

[1.] Sg/Fragment 072 13 - Diskussion
Bearbeitet: 4. July 2015, 17:13 (Graf Isolan)
Erstellt: 4. July 2015, 16:40 Graf Isolan
BauernOpfer, Fragment, Kühl 1994, SMWFragment, Schutzlevel, Sg, Unfertig

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Graf Isolan
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 72, Zeilen: 13-31
Quelle: Kühl 1994
Seite(n): 57, 58, Zeilen: 57:27ff. - 58:1-2.8-12.14-20.24-27.31-35
Trotz ihrer unterschiedlichen Vorschläge sind dabei drei wesentliche Linien in diesen Unternehmensstrategien zu erkennen [Kühl 1994, S. 55ff.]. Diese können sowohl von der Perspektive des Abbaus ehemals bürokratischer Strukturen als auch positiv und zielorientiert ausgedrückt werden:

- Auflösung funktionaler Strukturierung bzw. Integration verschiedener Aufgabenbereiche,

- Enthierarchisierung durch Prozessorientierung (Weg des Produkts von der Idee bis zum Kunden) bzw. Demokratisierung,

- Dezentralisierung bzw. basisnah angesiedelte Verantwortlichkeiten.

Die Forderung nach grundlegend veränderten betrieblichen Strukturen beruht auf der Feststellung, dass starke Arbeitsteilung zur Starrheit, zur Verengung des Horizonts und zu mangelnder fachlicher und persönlicher Flexibilität führt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation kommt es zur Kommunikation „per Mauerwurf", fertige Ergebnisse werden einfach von einer Abteilung zur nächsten „rüber geworfen" [Fuchs 1992]. In postbürokratischen Unternehmen werden ehemals ausspezialisierte Funktionen in die Fertigung zurückgeführt. Die Arbeitsprozesse werden um Produkte oder Prozesse organisiert. Dies soll eine reibungslose Überwindung von Schnittstellen unterschiedlichster Bereiche des Arbeitsprozesses gewährleisten.


Fuchs 1992

Fuchs, Jürgen: Das Unternehmen - lebender Organismus oder tote Institution. In: Fuchs, J. (Hrsg.): Das biokybernetische Modell: Unternehmen als Organismen. Wiesbaden: Gabler, S. 13-74, 1992.

Kühl 1994

Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren - Die Tücken der flachen Hierarchien. Campus Verlag, Frankfurt/Main; New York, 1994.

[Seite 57]

Die Strategie postbürokratischer Unternehmen zielt auf zweierlei: den Abbau starrer, verholzter Strukturierungen und den Aufbau eines umfangreichen Netzes lose gekoppelter Strukturen. Dieser Umbau von Strukturen läßt sich anhand dreier großer Linien in den Unternehmensstrategien festmachen: der Auflösung funktionaler Differenzierungen, der Enthierarchisierung und der Dezentralisierung. Diese Begriffe gehen in ihrer Sprachverwendung noch von der Perspektive des Abbaus ehemals bürokratischer Strukturen aus. Sie lassen sich aber auch positiv, zielorientiert bestimmen: Es geht um Integration verschiedener Aufgabenbereiche, Demokratisierung, (oder, in der Terminologie des holländischen

[Seite 58]

Elektronikunternehmens, »Soziokratisierung«) und basisnah angesiedelte Verantwortlichkeiten.

[...] Starke Arbeitsteilung und enges Spezialistentum führen, so Jürgen Fuchs und der ehemalige Betriebsratvorsitzende von Ploenzke, Karl Besier, »zu Starrheit, zu Verengung des Gesichtskreises und zu mangelnder fachlicher und persönlicher Flexibilität«. [Auf der Ebene der Mitarbeiter führe dies zu »Karriereknick, Beförderung zur Inkompetenz und Midlife-crisis»] (Besier/Fuchs 1991: 8). Auf der Ebene der Gesamtorganisation komme es zu einer Kommunikation per »Mauerwurf« wie es Fuchs in Anknüpfung an erfahrungen bei Ford scherzhaft nennt: »Die Designabteilung formte ein neues Auto und warf es der Konstruktionsabteilung über die Mauer. Diese konstruierte alle details und warf das fertige Ergebnis der Produktion über die Mauer. [...]« (Fuchs 1992d:20).

In postbürokratischen Unternehmen werden ehemals ausspezialisierte Funktionen in die Fertigung zurückgeführt. (vgl. auch Crozier 1985; Friedberg 1986). [...] Dadurch erhoffen sich die Unternehmen eine reibungslose Überwindung von Schnittstellen unterschiedlicher Bereiche des Arbeitsprozesses. Die ehemals funktional zergliederten Arbeitsprozesse werden jetzt um Produkte oder besser Prozesse herum angesiedelt.


Anmerkungen

Art und Umfang der Übernahme bleiben ungekennzeichnet.

Kühl (1994) wird in diesem Fragment nach der 5. Auflage von 1998 wiedergegeben.

Sichter
(Graf Isolan)

[2.] Sg/Fragment 063 01 - Diskussion
Bearbeitet: 2. April 2013, 20:03 (Kybot)
Erstellt: 3. January 2013, 17:44 Plagin Hood
BauernOpfer, Fragment, Klimecki 1997, SMWFragment, Schutzlevel, Sg, Unfertig

Typus
BauernOpfer
Bearbeiter
Hood
Gesichtet
No.png
Untersuchte Arbeit:
Seite: 63, Zeilen: 1-10
Quelle: Klimecki 1997
Seite(n): 14, Zeilen: 0
[Obwohl das individuelle Lernen die Voraussetzung der] lernenden Organisation bildet, ist es keine Garantie dafür, dass die Organisation dabei lernt [Senge 2003, S. 171]. Für die meisten Autoren konstituiert sich OL über individuelle Lernprozesse [Siehe March u. Olsen 1975, Kim 1993, Mumford 1991]: Veränderungen in den individuellen Überzeugungen der Organisationsmitglieder führen zu veränderten Verhaltensweisen, diese aggregieren sich auf kollektiver Ebene und lösen Veränderungen in den organisationalen Überzeugungen aus, die dann wiederum entscheidenden Abweichungen zwischen individuellen und organisationalen Lernprozessen nach sich ziehen, die wiederum Veränderungen in den individuellen Überzeugungen bewirken [Klimecki 1997, S. 14]. Individuelle und kollektive Ebene werden per Definition voneinander getrennt. Dennoch geht die Mehrzahl der Autoren davon aus, daß zwischen beiden Lernebenen Wechselbeziehungen bestehen. Meistens wird dieses Verhältnis aber nur postuliert, ohne einen schlüssigen Beweis zu führen, wie dies im einzelnen aussehen könnte. Zur Beantwortung dieser Frage liegen bisher zwei mehr oder weniger grob skizzierte Argumentationslinien vor: Folgt man March (vgl. 1975), Kim (vgl. 1993) oder Mumford (vgl. 1991) so gibt es eine notwendige Verknüpfung der individuellen und der kollektiven Ebene: Ihnen zufolge konstituiert sich OL erst über individuelle Lernprozesse. Um dies zu verdeutlichen wählen sie wieder ein Lernzirkel-Modell: Veränderungen in den individuellen Überzeugungen der Organisationsmitglieder führen zu geänderten Verhaltensweisen; diese aggregieren sich auf kollektiver Ebene und lösen Veränderungen in den organisationalen Überzeugungen aus, die dann wiederum Veränderungen in den individuellen Überzeugungen nach sich ziehen. Dennoch kommt es immer wieder zu entscheidenden Abweichungen zwischen individuellen und organisationalen Lernprozessen (vgl. Inkpen/Crossan 1995).
Anmerkungen

Fortgesetzt von vorangehender Seite.

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